第一個關(guān)鍵點(diǎn)：該激勵誰？
人力資源是企業(yè)的第一資源，用對了人，可以激活整個團(tuán)隊(duì)；用錯了人，可能會葬送整個企業(yè)。所以，激勵對象選取的正確與否，直接關(guān)乎股權(quán)激勵計(jì)劃的成敗。
從人力資本附加值來看，激勵對象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。著眼于未來，這是股權(quán)激勵的根本。如果企業(yè)只想維持目前的經(jīng)營狀況，則沒有建立股權(quán)激勵的必要。評價高管決策的質(zhì)量，測量市場開發(fā)的深度，需要一個長期的過程，而從事這些決策或開拓的人，理應(yīng)納入股權(quán)激勵的范疇。
從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵對象應(yīng)該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)。老員工是新員工的一面鏡子，新入職者往往通過老員工來推測自己在企業(yè)中的發(fā)展軌跡。所以，在實(shí)施股權(quán)激勵的時候，適度向做出突出貢獻(xiàn)的老員工傾斜，對同化新員工、營造團(tuán)隊(duì)凝聚力非常有效。
從難以取代程度來看，激勵對象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者?？v然有保密協(xié)議和競業(yè)限制的法律制約，但只要員工的“心”或“身”不在企業(yè)，我們依然無法阻止企業(yè)商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的外流，唯一可行的是，通過股權(quán)激勵將這部分人才的利益與企業(yè)利益進(jìn)行有效捆綁。
第二個關(guān)鍵點(diǎn)：瞄準(zhǔn)哪個方向激勵？
激勵不同于抽獎，抽獎只能憑運(yùn)氣，而激勵能夠被激勵對象所控制，或者說，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募顦?biāo)的物，既可以有效激發(fā)員工的工作熱情，又可以促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從激勵的實(shí)際效果來看，激勵標(biāo)的物的參照指標(biāo)，應(yīng)同時滿足以下幾個條件：
首先，激勵標(biāo)的物必須與公司的價值增長相一致。如同績效考核中考核指標(biāo)調(diào)節(jié)著員工的努力方向一樣，股權(quán)激勵的標(biāo)的物是企業(yè)價值增長的“溫度計(jì)”，也是激勵對象編制工作計(jì)劃的“指南針”。
其次，激勵標(biāo)的物的價值評定應(yīng)該是明確且令人信服的。模棱兩可的評價指標(biāo)不僅不能激發(fā)員工的工作激情，相反還會制造互相扯皮的文化氛圍。所以，像“工作滿意”、“業(yè)績改善”、“能力提升”等軟指標(biāo)是不能作為激勵標(biāo)的物的。
最后，激勵標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而控制的。如果激勵對象意識到自身努力并不能影響激勵標(biāo)的物的數(shù)值，那么他一定會放棄繼續(xù)努力的嘗試。在付出與所得不對等的情況下，無論是雇傭關(guān)系還是合作關(guān)系都難以真正維系。
結(jié)合上述條件，對于成長期企業(yè)，宜選取銷售額、產(chǎn)值等增長類指標(biāo)作為標(biāo)的物，以鼓舞員工的士氣；對于成熟期企業(yè)，可選擇凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等綜合類指標(biāo)，以提升企業(yè)的綜合管理能力；對于一些特殊行業(yè)可選取權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的企業(yè)排名作為標(biāo)的物，以提升團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感和凝聚力。
第三個關(guān)鍵點(diǎn)：該如何設(shè)置激勵規(guī)則？
既然股權(quán)激勵是對企業(yè)經(jīng)營成果的一種分享，那么激勵成果就應(yīng)該向?yàn)槠髽I(yè)做出突出貢獻(xiàn)的人才傾斜，所以股權(quán)激勵必須與業(yè)績考核對接起來。事先明確股權(quán)激勵的游戲規(guī)則，一方面有利于企業(yè)調(diào)控員工的努力方向，另一方面也可以營造公平、公正、公開的激勵氛圍。股權(quán)激勵與業(yè)績考核的對接方式，可從公司考核與個人考核兩個層面進(jìn)行闡述：
從公司層面考核來看，實(shí)施股權(quán)激勵旨在引導(dǎo)員工關(guān)注公司的整體業(yè)績，營造一個充滿戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險共擔(dān)、收益共享。從這一點(diǎn)來講，公司的考核成績決定了激勵對象是否能夠分享到經(jīng)營成果以及能夠分享到多少經(jīng)營成果。若當(dāng)期公司考核不合格，則應(yīng)果斷地宣布當(dāng)期激勵計(jì)劃取消，以喚醒員工關(guān)注公司糟糕的經(jīng)營狀況。當(dāng)然，這一游戲規(guī)則一定要在實(shí)施股權(quán)激勵方案前予以明確，讓員工明白實(shí)施股權(quán)激勵的根本目的所在。之所以設(shè)置“一榮俱榮、一損俱損”的游戲規(guī)則，就是為了告誡員工，出現(xiàn)問題時不要互相扯皮，最重要的應(yīng)該是一起努力予以解決。
從個人業(yè)績評定來看，個人的業(yè)績貢獻(xiàn)不僅影響著人力資本投入的本金，也決定了人力資本的投資回報率，即人力資本收益＝人力資本本金×投資回報率。舉例說，擔(dān)任同一崗位的兩名員工甲和乙，在同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)下，甲的考核成績?yōu)?5分，乙的考核成績?yōu)?5分，那么他們的付出肯定是不同的，則他們的人力資本投入是有差別的；另一方面，他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)率也是不同的，即他們的投資回報率應(yīng)有所區(qū)別。如果我們在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵方案的時候不明確游戲規(guī)則，像金融資本投資那樣同股同酬，那么員工必然會渾水摸魚，對企業(yè)來說，人力資本就蛻變成一種人力成本。
第四個關(guān)鍵點(diǎn)：該如何預(yù)敲警鐘？
像金融資本投資一樣，違約提前退出必須要付出一定的代價，人力資本投資者若中途離開企業(yè)，其收益結(jié)算也應(yīng)該有明確的規(guī)定，這就是股權(quán)激勵的退出機(jī)制。在《勞動合同法》中，對員工離職時的工資結(jié)算進(jìn)行了明確的規(guī)定，但作為人力資本投資收益的股權(quán)激勵，并沒有相應(yīng)的法律條文可資參考。所以，股權(quán)激勵的退出機(jī)制需要企業(yè)與員工雙方提前約定。
員工離開企業(yè)的情形多種多樣，常見的有離職、辭退、合同到期不再續(xù)約、法定退休等；還有一種隱性離職，即員工在企業(yè)內(nèi)只出勤不出力，隨著知識經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)和崗位間信息不對稱的加劇，這種隱性人才流失現(xiàn)象有擴(kuò)散的趨勢。所以，界定退出辦法，不僅可以避免不必要的法律糾紛，還可以挽回?zé)o效激勵的損失。
對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實(shí)現(xiàn)的激勵成果應(yīng)歸激勵對象所有，未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若企業(yè)認(rèn)為激勵對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，則未實(shí)現(xiàn)部分也可以予以保留，以期激勵能夠繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。
對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實(shí)現(xiàn)部分自動作廢之外，已實(shí)現(xiàn)部分的收益也應(yīng)該打折處理。就像銀行定期存款一樣，一旦投資方提前支取，則按活期利率計(jì)算。
對于只出勤不出力的情況，應(yīng)明確規(guī)定，若激勵對象連續(xù)兩次考核不合格，公司有權(quán)取消其激勵資格，即默認(rèn)為此激勵對象不是公司所需的人力資本，當(dāng)然沒有資格獲取人力資本收益。
希望實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的公司渴望股權(quán)激勵，希望實(shí)現(xiàn)自身人力資本價值的人才渴望股權(quán)激勵，科學(xué)的股權(quán)激勵機(jī)制是實(shí)現(xiàn)公司與員工雙贏的基礎(chǔ)和保障，但盲目搞所謂的股權(quán)激勵必是財散人散。