“去家族化”的是非功過

提起民營(yíng)企業(yè)，很多人首先想到的是“企業(yè)規(guī)模不大、產(chǎn)品質(zhì)量不高、內(nèi)部管理不規(guī)范”等飽含個(gè)人感情色彩的詞匯。但這顯然是不客觀的。有數(shù)據(jù)顯示，若以持股20%為控制權(quán)界限，則在世界各地的上市公司中，中國(guó)香港的家族制企業(yè)占比達(dá)66.7%、德國(guó)為64.62%、意大利為59.61%、馬來西亞為67.2%、法國(guó)為64.82%，美國(guó)1/3的500強(qiáng)企業(yè)也是家族企業(yè)。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，家族制具有其它組織形式所不能替代的優(yōu)勢(shì)，如核心成員利益一致、代理成本低、易溝通、決策權(quán)集中、協(xié)調(diào)效率高等。正是基于這一點(diǎn)，才有了東莞餐飲業(yè)的快速發(fā)展以及“溫州模式”的誕生。在全球金融危機(jī)席卷之下，產(chǎn)業(yè)升級(jí)推動(dòng)企業(yè)管理升級(jí)，民營(yíng)企業(yè)遭遇命運(yùn)天花板。對(duì)此，萬通地產(chǎn)董事長(zhǎng)馮侖從外部環(huán)境的極限、組織的極限、商業(yè)模式的極限、企業(yè)家的能力與價(jià)值觀極限等四個(gè)方面進(jìn)行了歸納。

可喜的是，一批有膽識(shí)的民營(yíng)企業(yè)家預(yù)見到了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，從提升公司治理水平入手，掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的“去家族化”運(yùn)動(dòng)。提起“去家族化”，應(yīng)該提及的企業(yè)有美的、煌上煌、真功夫等。

2009年8月26日，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務(wù)，原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席，并兼任總裁。這是美的電器上市16年來公司董事局主席的首次變更，也是何享健對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)一步放權(quán)。應(yīng)該說，美的電器的“去家族化”是比較成功的。8月27日，在美的電器新一任董事局成員主政第一天，公司股價(jià)上漲6.02%，資本市場(chǎng)的回應(yīng)無疑是對(duì)美的電器“去家族化”成敗的最好詮釋。

與美的電器相比，真功夫的“去家族化”就沒有那么幸運(yùn)了。憑借“營(yíng)養(yǎng)還是蒸的好”的高調(diào)廣告，真功夫走進(jìn)了人們的視野。正當(dāng)人們要為這家敢于叫板麥當(dāng)勞、肯德基的中式快餐店叫好時(shí)，“二奶鬧劇”、“肢體沖突”等接二連三的內(nèi)訌風(fēng)波打破了真功夫“去家族化”的平靜，將真功夫的發(fā)展前景推向了社會(huì)輿論的風(fēng)口浪尖。盡管真功夫發(fā)言人對(duì)此次事件表現(xiàn)得比較鎮(zhèn)定，但網(wǎng)民的意見并不樂觀。新浪網(wǎng)所做的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，超過1/3的被調(diào)查者認(rèn)為真功夫?qū)?huì)因兩大股東的內(nèi)訌“迅速走向下坡路”。

作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理升級(jí)的一種有效途徑，“去家族化”可以幫助民營(yíng)企業(yè)突破發(fā)展進(jìn)程中的融資瓶頸和人才瓶頸。但另一方面，“去家族化”勢(shì)必會(huì)打破家族股東之間錯(cuò)綜復(fù)雜的利益關(guān)系，在缺乏職業(yè)化管理基礎(chǔ)和元老退出機(jī)制的情況下，強(qiáng)制推行“去家族化”，其風(fēng)險(xiǎn)也是不容小覷的。所以，探討“去家族化”，尚需從企業(yè)發(fā)展階段和管理主題的角度入手，剖析“去家族化”的動(dòng)因與策略。

“共苦不同甘”的劫難

對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，面對(duì)中國(guó)廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)，只要能夠精耕產(chǎn)品，就一定可以分得一杯羹。或者說，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的首要任務(wù)是把控質(zhì)量、降低成本、提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。在“顧客至上”的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下，為了求得生存，股東的利益高度一致，因?yàn)槊恳环蕉挤浅Ｇ宄?，此時(shí)爭(zhēng)權(quán)奪利必將使企業(yè)面臨被市場(chǎng)淘汰的可能，結(jié)局只能是兩敗俱傷。

但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)后期或成熟期時(shí)，其盈利能力大幅提升，股權(quán)之爭(zhēng)變得非常有利可圖。此時(shí)，先前暗藏在“共度難關(guān)”之下的股東利益紛爭(zhēng)開始浮出水面，企業(yè)的決策機(jī)制、用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。從這點(diǎn)來講，美的電器并非比真功夫走運(yùn)，而是美的電器在“去家族化”之前做了很多基礎(chǔ)性工作，包括構(gòu)建股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營(yíng)模式和集權(quán)、分權(quán)體系，并在此基礎(chǔ)上形成了“職業(yè)化管理”的基本模式。正如何享健所說，“只要這些做好，誰接班都對(duì)美的影響不大”。

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理框架、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并非是一帆風(fēng)順的。換句話說，一方面，“去家族化”的基礎(chǔ)工作不可或缺；另一方面，在缺乏創(chuàng)業(yè)元老退出機(jī)制的情況下，“去家族化”的阻力將超乎想象。

在職務(wù)決定利益的企業(yè)內(nèi)，股東必然會(huì)委派自己的“心腹”把持重要崗位，而另一方也一定會(huì)極力抵制一切有損自身利益的人事安排。在真功夫的內(nèi)訌中，作為大股東之一的潘宇海之所以極力抵制總裁蔡達(dá)標(biāo)引入職業(yè)經(jīng)理人，不是因?yàn)樗麑?duì)職業(yè)經(jīng)理人有偏見，而是旨在保護(hù)自身的股東利益不受侵害。

另外，在“發(fā)展速度決定企業(yè)強(qiáng)度”的管理培訓(xùn)理念指導(dǎo)下，民營(yíng)企業(yè)要摘掉“企業(yè)規(guī)模小、品牌意識(shí)弱、創(chuàng)新不足”的破帽子，必然會(huì)尋求商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)元老的退出在所難免。面對(duì)“人走茶涼”的悲慘現(xiàn)實(shí)，被迫離職的元老必然會(huì)以各種事由挑起爭(zhēng)端，以便能夠在退出時(shí)多獲得一份利益。因?yàn)樗麄兒芮宄?，一旦離任，企業(yè)的發(fā)展將與自己毫無干系，此時(shí)不爭(zhēng)何時(shí)爭(zhēng)？

從企業(yè)發(fā)展階段論來看，家族制有利于創(chuàng)業(yè)但不利于發(fā)展，尤其是在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖隱退或辭世之后，公司整體利益與家族成員利益發(fā)生沖突的概率大大提升，而且會(huì)形成分裂企業(yè)的股東派系。百年老店李錦記在第二代、第三代時(shí)就出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的家族派系斗爭(zhēng)，最后不得不訴諸法律，這對(duì)李錦記來說無疑是個(gè)慘痛的教訓(xùn)。

歸結(jié)家族企業(yè)“共苦不同甘”的深層原因，關(guān)鍵在于其“重管理、輕治理”的經(jīng)營(yíng)思路以及注重“經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品”而忽視“經(jīng)營(yíng)人心”的管理策略。此次席卷全球的金融危機(jī)爆發(fā)，“珠三角”成為重災(zāi)區(qū)，除了“世界加工廠”的定位之外，致命之處還在于這些企業(yè)缺乏有效的治理模式。

股權(quán)治理優(yōu)化的方向

眾所周知，以股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層構(gòu)成的“四位一體”框架是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的縮影，也是民營(yíng)企業(yè)“去家族化”的改革方向。但是，從“家庭決策”到真正意義上的“股東大會(huì)決策”或者“董事會(huì)決策”還有很長(zhǎng)的路要走，從“家庭管理”跨越到“職業(yè)經(jīng)理人管理”也非一日之功。做好從“家庭治理”到“現(xiàn)代公司治理”的過渡，乃“去家族化”成敗的關(guān)鍵所在。

對(duì)于處在創(chuàng)業(yè)期或高速成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)來說，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度是企業(yè)擺脫生存困境的首要任務(wù)。與此相適應(yīng)，高度集權(quán)的治理機(jī)制將是非常有效的。不同于強(qiáng)調(diào)權(quán)力制衡的國(guó)有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)在持股比例或權(quán)力分配上的“勢(shì)均力敵”往往不是民主決策的象征，而是“兄弟義氣”的縮影。在缺乏絕對(duì)權(quán)威的情況下，股東內(nèi)訌會(huì)使民營(yíng)企業(yè)“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。而對(duì)于養(yǎng)家糊口的職業(yè)經(jīng)理人來說，面對(duì)勢(shì)均力敵的股東派系紛爭(zhēng)，出于規(guī)避個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)的需要，他們的立場(chǎng)往往會(huì)搖擺不定。再者，基于公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與個(gè)人得失關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的事實(shí)，經(jīng)理人在企業(yè)陷入危難之時(shí)多半不愿主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。所以，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，為職業(yè)經(jīng)理人分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果提供制度保障，并在此基礎(chǔ)上完善授權(quán)體系，這不僅是治愈“兄弟義氣”疑難雜癥的良方，也會(huì)大大增強(qiáng)企業(yè)的抗“風(fēng)波”能力。

對(duì)于大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來說，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)可謂一片空白或者有名無實(shí)。在商機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝的現(xiàn)代社會(huì)，這種看起來一盤散沙的治理模式也有其優(yōu)勢(shì)所在。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化成為企業(yè)的管控主題，此時(shí)，“家庭決策”、“家庭管理”的詬病開始顯現(xiàn)，而由此導(dǎo)致的決策混亂、內(nèi)控缺失等現(xiàn)象將層出不窮。職業(yè)經(jīng)理人要引入先進(jìn)的管理思想和管理模式，必須借助于規(guī)范的決策機(jī)制。此時(shí)，決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離成為企業(yè)“做大做長(zhǎng)”的必然選擇。在這方面，大午集團(tuán)所倡導(dǎo)的“民主傳承”機(jī)制值得借鑒。在不分割家族產(chǎn)權(quán)的情況下，大午集團(tuán)通過“私營(yíng)企業(yè)君主立憲制”實(shí)現(xiàn)了“整體傳承”，既保證了企業(yè)姓“私”，又保證了決策的科學(xué)性。

另外，為化解創(chuàng)業(yè)元老的職務(wù)之爭(zhēng)，引進(jìn)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，建立股權(quán)釋兵權(quán)的“元老退出機(jī)制”也是很有必要的。在這方面，微軟的作法值得借鑒。2001年11月，創(chuàng)業(yè)元老保羅·艾倫賣掉了六千八百萬股微軟股份后，仍持有一億三千八百萬股。也就是說，艾倫雖然離開了軟軟，但依然有成為億萬富翁的機(jī)會(huì)。

值得一提的是，“去家族化”并非民營(yíng)企業(yè)的唯一選擇，但是，民營(yíng)企業(yè)要尋求基業(yè)長(zhǎng)青，必須不斷探尋與其發(fā)展階段是相適應(yīng)的公司治理模式，并構(gòu)建有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制和元老退出機(jī)制，如此方能規(guī)避致命的內(nèi)訌風(fēng)波。