案例背景:受人才流失之困,渴望股權(quán)激勵(lì)
S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè),近年來(lái)市場(chǎng)一片大好,公司轉(zhuǎn)入高成長(zhǎng)期。但令大股東擔(dān)憂的是,團(tuán)隊(duì)的工作士氣開(kāi)始有下降的征兆,高層次人才流失率有不斷上升的趨勢(shì)。為扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài),保留核心骨干員工,公司嘗試推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
談到股權(quán)激勵(lì)的構(gòu)想,S公司表達(dá)了這樣幾點(diǎn)期望:第一,合理確定每位員工的股權(quán)授予數(shù)量,避免分配不公;第二,合理確定股價(jià),確保激勵(lì)對(duì)象能按個(gè)人實(shí)際付出分享公司的經(jīng)營(yíng)成果;第三,確定適合公司的激勵(lì)方式,既操作簡(jiǎn)單又有激勵(lì)效果;第四,合理確定激勵(lì)周期,既不使員工覺(jué)得遙不可及,又要規(guī)避一些員工的短期行為。
另外,S公司也表達(dá)了自己的一些擔(dān)憂,比如,在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì),時(shí)機(jī)合適嗎?授予股權(quán)后,員工不努力工作怎么辦?員工中途離職,股權(quán)收益如何結(jié)算?員工對(duì)股權(quán)不感興趣,怎么辦?
解決方案:在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行分層激勵(lì)、分步推進(jìn)
盡職調(diào)查后,筆者所在團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn),S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵(lì)方式,沒(méi)有科學(xué)的依據(jù),激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性和競(jìng)爭(zhēng)性,也沒(méi)有長(zhǎng)期留人手段。這是導(dǎo)致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問(wèn)題,我們對(duì)S公司的治理結(jié)構(gòu)、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等方面進(jìn)行了深入分析,并在此基礎(chǔ)上擬定了系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方案。其關(guān)鍵點(diǎn)如下:
第一步,從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面確定激勵(lì)對(duì)象范圍。
全員持股盡管在美國(guó)非常流行,但在中國(guó)并不適用,用在中國(guó)的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程度上來(lái)說(shuō),無(wú)原則地?cái)U(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以,確認(rèn)激勵(lì)資格,應(yīng)從人力附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面予以考察。
從人力資本附加值來(lái)看,激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該能夠?qū)疚磥?lái)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響,畢竟著眼于未來(lái)是股權(quán)激勵(lì)的根本。從歷史貢獻(xiàn)來(lái)看,激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該對(duì)公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn),因?yàn)樽鹬貧v史貢獻(xiàn),是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭(zhēng)議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來(lái)看,激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者,關(guān)注難以取代程度,是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。
根據(jù)以上原則,我們將S公司的激勵(lì)對(duì)象分成了三個(gè)層面:第一層面是核心層,為公司的戰(zhàn)略決策者,人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%;第二層面是經(jīng)營(yíng)層,為擔(dān)任部門(mén)經(jīng)理以上職位的管理者,人數(shù)約占員工總數(shù)的10%;第三層面是骨干層,為特殊人力資本持有者,人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。
第二步,進(jìn)行人力資本價(jià)值評(píng)估,結(jié)合公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)情況,綜合確定激勵(lì)力度。
激勵(lì)人還是激勵(lì)人所在的崗位?這是個(gè)爭(zhēng)論不休的話題。筆者以為,解答“對(duì)人還是對(duì)崗”這個(gè)難題,需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個(gè)層面來(lái)考察。
對(duì)于處在成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō),其業(yè)務(wù)模式尚不固定,兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍,很難用一個(gè)固化的崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下,崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵(lì)力度的依據(jù)。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō),其業(yè)務(wù)模式趨于固化,員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位,“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時(shí),進(jìn)行基于崗位價(jià)值的評(píng)估對(duì)于確定股權(quán)激勵(lì)力度來(lái)說(shuō)非常重要。鑒于S公司尚處在成長(zhǎng)期,我們以人力資本價(jià)值評(píng)估為依據(jù)來(lái)確定員工的初始激勵(lì)力度。結(jié)合S公司的實(shí)際情況,在評(píng)定人力資本價(jià)值時(shí),我們重點(diǎn)考慮了激勵(lì)對(duì)象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六大因素。
值得一提的是,無(wú)論對(duì)人激勵(lì)還是對(duì)崗激勵(lì),固化激勵(lì)額度的作法都是不妥當(dāng)?shù)?。為此,我們引入了股?quán)激勵(lì)的考核機(jī)制,并且將考核分為公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效(或項(xiàng)目績(jī)效)、個(gè)人績(jī)效三個(gè)層面。對(duì)于層面比較高的員工,強(qiáng)化對(duì)公司績(jī)效的考核;對(duì)于層面稍低的員工,強(qiáng)化對(duì)個(gè)人績(jī)效的考核。根據(jù)考核成績(jī)從高到低劃分成S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí),按考核等級(jí)確定最終激勵(lì)額度,依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步,按激勵(lì)層面確定激勵(lì)方式。
激勵(lì)效果不僅取決于激勵(lì)總額,還取決于激勵(lì)方式。確定激勵(lì)方式,應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實(shí)際情況,相應(yīng)的激勵(lì)方式如下:
對(duì)于附加值高且忠誠(chéng)度高的員工,采用實(shí)股激勵(lì),以使員工體會(huì)到當(dāng)家作主的感覺(jué)。參照上市公司股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)規(guī)定(用于股權(quán)激勵(lì)的股本比例不得超過(guò)總股本的10%),結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵(lì)期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況,我們建議用于實(shí)股激勵(lì)的股本數(shù)量為500萬(wàn)股(約占公司總股本的5%)。個(gè)人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定,即個(gè)人授予量=500萬(wàn)股×個(gè)人人力資本價(jià)值/∑個(gè)人人力資本價(jià)值。
對(duì)于不愿出資的員工,采用分紅權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì),以提升員工參與股權(quán)激勵(lì)的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵(lì)對(duì)象的人力資本價(jià)值及激勵(lì)期的每股分紅額,即個(gè)人獲授分紅權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股分紅額。期權(quán)授予量取決于人力資本價(jià)值及激勵(lì)期內(nèi)的股價(jià)增長(zhǎng)情況,即個(gè)人獲授期權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股價(jià)差收益。
第四步,按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長(zhǎng)機(jī)制。
股權(quán)激勵(lì)之所以能調(diào)動(dòng)員工的積極性,其重要的一個(gè)原因就是,激勵(lì)對(duì)象能夠通過(guò)自身的工作努力影響激勵(lì)成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募?lì)標(biāo)的物,可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
確定激勵(lì)標(biāo)的物,應(yīng)綜合考慮這樣四個(gè)因素:第一,激勵(lì)標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長(zhǎng)相一致;第二,激勵(lì)標(biāo)的物的價(jià)值評(píng)定應(yīng)該是明確且令人信服的;第三,激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過(guò)自身努力而影響的;第四,公開(kāi)激勵(lì)標(biāo)的物時(shí)應(yīng)不至于泄露公司的財(cái)務(wù)機(jī)密,這一條對(duì)非上市公司而言非常重要。
對(duì)照上述標(biāo)準(zhǔn),結(jié)合S公司所處的發(fā)展階段及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀,我們選取了銷(xiāo)售額這一增長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)作為股價(jià)變動(dòng)的標(biāo)的物??紤]到銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)或凈資產(chǎn)的增長(zhǎng)率并非一一對(duì)應(yīng),結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),我們將股價(jià)增長(zhǎng)率確定為銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率的60%(可由董事會(huì)根據(jù)當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況予以適當(dāng)調(diào)整)。舉例說(shuō),如果目標(biāo)年度銷(xiāo)售額相對(duì)于基期銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率為50%,則股價(jià)增長(zhǎng)率為30%。
第五步,綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵(lì)周期。
若要產(chǎn)生長(zhǎng)期激勵(lì)效用,股權(quán)激勵(lì)必須分階段來(lái)推進(jìn),以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵(lì)時(shí)段,可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個(gè)方面進(jìn)行綜合確定。
一方面,作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)工具,股權(quán)激勵(lì)的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面,股權(quán)激勵(lì)旨在通過(guò)解除員工的后顧之憂來(lái)贏取員工的忠誠(chéng),過(guò)長(zhǎng)的激勵(lì)周期會(huì)弱化激勵(lì)效果,無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的參與欲望,但過(guò)短的激勵(lì)周期也會(huì)使一部分員工萌生投機(jī)念頭。最后,企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵(lì),也是因?yàn)槟承徫坏墓ぷ鞒晒麩o(wú)法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來(lái),所以股權(quán)激勵(lì)的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵(lì)對(duì)象的工作性質(zhì)。
根據(jù)S公司的實(shí)際情況,我們將股權(quán)激勵(lì)的授予期設(shè)為3年,按3:3:4的比例,每年1次,分3次授予完畢,同期股權(quán)的解鎖及期權(quán)的兌現(xiàn)亦分3年期實(shí)施,這樣,一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的全部完成就會(huì)延續(xù)6年。之所以設(shè)成循環(huán)機(jī)制,其原因在于,在激勵(lì)的同時(shí)施加必要的約束——員工中途任何時(shí)刻想離開(kāi)企業(yè),都會(huì)覺(jué)得有些遺憾,以此增加其離職成本,強(qiáng)化長(zhǎng)期留人的效用。
第六步,簽署授予協(xié)議,細(xì)化退出機(jī)制,避免法律糾紛。
為規(guī)避法律糾紛,在推行股權(quán)激勵(lì)方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制。參照《勞動(dòng)合同法》,結(jié)合研發(fā)型企業(yè)的工作特點(diǎn),S公司可從三個(gè)方面界定退出辦法:
其一,對(duì)于合同期滿、法定退休等正常的離職情況,已實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)成果歸激勵(lì)對(duì)象所有,未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵(lì)對(duì)象離開(kāi)企業(yè)后還會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),則未實(shí)現(xiàn)部分也可予以保留,以激勵(lì)其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。
其二,對(duì)于辭職、辭退等非正常退出情況,除了未實(shí)現(xiàn)部分自動(dòng)作廢之外,已實(shí)現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。
其三,對(duì)于只出勤不出力的情況,退出辦法規(guī)定,若激勵(lì)對(duì)象連續(xù)兩次考核不合格,則激勵(lì)資格自動(dòng)取消,即默認(rèn)此激勵(lì)對(duì)象不是公司所需的人力,當(dāng)然沒(méi)有資格獲取人力資本收益。
在確定股權(quán)激勵(lì)方案后,與激勵(lì)對(duì)象簽署股權(quán)授予協(xié)議是一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權(quán)激勵(lì)正式實(shí)施的標(biāo)志,也是對(duì)雙方權(quán)利和義務(wù)的明確界定。
警示:將股權(quán)激勵(lì)打造成“稀缺品”
作為一個(gè)備受爭(zhēng)議的激勵(lì)工具,股權(quán)激勵(lì)的負(fù)面作用不容忽視,這也是股權(quán)激勵(lì)讓人又愛(ài)又恨的根源所在。回顧股權(quán)激勵(lì)失敗案例的教訓(xùn),其關(guān)鍵還在于企業(yè)沒(méi)有領(lǐng)會(huì)股權(quán)激勵(lì)的靈魂。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),要想使股權(quán)激勵(lì)發(fā)揮拉動(dòng)企業(yè)績(jī)效的激勵(lì)魔力,必須想方設(shè)法把股權(quán)激勵(lì)打造成一種“稀缺品”,而千萬(wàn)不能成為員工的一項(xiàng)福利。
其一,莫把股權(quán)激勵(lì)做成“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”。股權(quán)激勵(lì)不等于“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”,失去行為調(diào)控能力的所謂獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)激勵(lì)基金的一種浪費(fèi)?!蔼?jiǎng)勵(lì)”強(qiáng)調(diào)公平,而“激勵(lì)”更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻(xiàn)大小是“獎(jiǎng)勵(lì)”的依據(jù),但不是“激勵(lì)”的依據(jù)。“獎(jiǎng)勵(lì)”著眼于過(guò)去,致力于營(yíng)造公平、和諧的企業(yè)氛圍;“激勵(lì)”著眼于未來(lái),致力于提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。如果將“股權(quán)激勵(lì)”做成“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”,那么監(jiān)督人缺位的激勵(lì)對(duì)象就會(huì)躺在低效的溫床上熟睡,這無(wú)疑會(huì)嚴(yán)重侵蝕其他股東的利益。
其二,把股權(quán)激勵(lì)提升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高度?!靶倏恐牵髣倏康隆?,這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的“德”,就是他所說(shuō)的“我相信,財(cái)聚人散,財(cái)散人聚”?!白寙T工51%給自己干”,這是牛根生的管理心得,也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長(zhǎng)過(guò)程中,股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用體現(xiàn)得淋漓盡致。
阿里巴巴,作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一個(gè)傳奇,崛起的背后,是阿里巴巴分散的股權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)積極性的拉動(dòng)。馬云對(duì)股權(quán)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)深度是很多企業(yè)家所望塵莫及的。在談及股權(quán)激勵(lì)的作用時(shí),馬云如是說(shuō),“從第一天開(kāi)始,我就沒(méi)想過(guò)用控股的方式控制,也不想以自己一個(gè)人去控制別人,這個(gè)公司需要把股權(quán)分散”,“這樣,其他股東和員工才更有信心和干勁”。
作為大股東的一種散財(cái)行為,股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)家博大胸襟的一種展現(xiàn)。從這個(gè)角度來(lái)講,成功推進(jìn)股權(quán)激勵(lì),不僅是對(duì)企業(yè)家管理能力的挑戰(zhàn),更是對(duì)其心胸開(kāi)闊度的考驗(yàn)。
其三,正面宣傳激勵(lì)方案,積極引導(dǎo)激勵(lì)對(duì)象。作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)效激勵(lì)工具,股權(quán)激勵(lì)的根本之處在于能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利益與個(gè)人利益的有效捆綁。從這個(gè)角度來(lái)講,股權(quán)激勵(lì)的效果在很大程度上取決于激勵(lì)對(duì)象對(duì)激勵(lì)方案的認(rèn)知程度和接受程度,所以,在方案制訂的各個(gè)階段都應(yīng)充分聽(tīng)取激勵(lì)對(duì)象的意見(jiàn)和建議,這樣做出的方案才合他們的“胃口”。
從規(guī)避糾紛的角度來(lái)看,在推行激勵(lì)方案前,對(duì)激勵(lì)目的、方案設(shè)計(jì)原則、方案關(guān)鍵點(diǎn)、激勵(lì)對(duì)象的權(quán)利和義務(wù)等予以進(jìn)一步明確是非常必要的。當(dāng)然,對(duì)于非上市公司而言,出于保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要,對(duì)激勵(lì)股本、個(gè)人激勵(lì)數(shù)量等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行保密也是明智的選擇。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系,加快人力資源參與剩余索取權(quán)的進(jìn)程,乃人力資源管理的大勢(shì)所趨。作為實(shí)現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑,股權(quán)激勵(lì)成為越來(lái)越多非上市公司激勵(lì)核心人才的戰(zhàn)略舉措。鑒于股權(quán)激勵(lì)的兩面性,要規(guī)避“財(cái)散人散”的悲劇發(fā)生,尚需悟股權(quán)激勵(lì)之“道”、通股權(quán)激勵(lì)之“術(shù)”。