企業(yè)亦然。隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜化，做好核心人才的激勵(lì)約束體系，是家族企業(yè)能夠一代一代順利傳承下去的重要保證。

　　激勵(lì)：高額收入、干股分紅、期權(quán)

　　由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)高級(jí)人力資本需求增多。而對(duì)于家族成員群體而言，高級(jí)人力資本要素?fù)碛姓呤艿饺瞬懦砷L的概率等因素影響，在家族成員這個(gè)小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低。因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對(duì)人力資本的供給，于是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)運(yùn)而生。

　　但一個(gè)不容回避的事實(shí)是，很多職業(yè)經(jīng)理人做到一定程度后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)很大的天花板，如果還有雄心有抱負(fù)，就會(huì)選擇離開企業(yè)創(chuàng)業(yè)。顯然，這就亟待一個(gè)能夠留住核心人員的機(jī)制。

　　如何解決這個(gè)問題？長江商學(xué)院教授騰斌圣認(rèn)為，激勵(lì)措施可分為三個(gè)層次：第一層就是高額收入，從經(jīng)濟(jì)上給予足夠的回報(bào)。這種方式中短期是有足夠的效果的，但長期來看，在一個(gè)高度競爭的環(huán)境下，他就會(huì)有一種不安全感、不穩(wěn)定感，比如今年業(yè)績很好，明年或許就受金融危機(jī)影響，收入大幅下滑。第二層就是干股分紅，這是更大程度上的激勵(lì)，把企業(yè)當(dāng)年的業(yè)績和他的收入直接掛鉤。這個(gè)方式中期亦可，長期還是不可靠。企業(yè)越往前走，就越要有新的拉動(dòng)力才行。第三層也是最核心的，是對(duì)能夠長期共命運(yùn)、共發(fā)展的人給予一定股權(quán)的股權(quán)激勵(lì)，比較保險(xiǎn) 的是期權(quán)，比如三五年的工作業(yè)績能夠轉(zhuǎn)化成股份。

不過，經(jīng)邦咨詢公司合伙人薛中行提醒，實(shí)施激勵(lì)措施，首先要考慮范圍，哪些人能夠用股權(quán)激勵(lì)，哪些人不應(yīng)該用股權(quán)激勵(lì)，公司的股權(quán)激勵(lì)范圍要有多廣，這很重要。

　　例如，有些公司是管理層持股，有些公司是少數(shù)幾個(gè)骨干持股，有些公司是全員持股，還有更超前的經(jīng)銷商持股，如瀘州老窖，經(jīng)銷商賣一瓶酒不僅僅是賺到一瓶酒的利潤，還賺到了股票的分紅，這種股權(quán)激勵(lì)成了核心經(jīng)銷商和瀘州老窖之間的核心紐帶。這種股權(quán)激勵(lì)的適用行業(yè)、范圍非常廣泛，只要在你公司需要的地方，在資源整合的地方都可以這樣做，它有比員工持股更高的利用價(jià)值。

　　因此“定人”就要根據(jù)公司的具體情況來確定范圍。薛中行把范圍分成三個(gè)層面：核心層、骨干層、操作層。核心層是中流砥柱，與企業(yè)共命運(yùn)；骨干層是紅花，是機(jī)會(huì)主義者，他們是股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)；操作層是綠葉，對(duì)于他們來說工作就是一份工作。

　　在一定程度上來說，無原則地?cái)U(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認(rèn)激勵(lì)資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面予以考察。

　　股權(quán)激勵(lì)不是萬能的，但是客觀地說，一個(gè)合適的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，其價(jià)值絕對(duì)是巨大的。那么，如何來設(shè)計(jì)一個(gè)合適的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃呢？

　　薛中行認(rèn)為，針對(duì)企業(yè)生命周期，期權(quán)最適合成長期的企業(yè)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入中年，其市場已經(jīng)穩(wěn)定下來的時(shí)候，期權(quán)的意義就逐漸失去了。我們可以看到，幾年時(shí)間里微軟的股價(jià)都沒有漲，它再怎么努力，也很難刺激華爾街對(duì)它股價(jià)的認(rèn)可；而Google作為一個(gè)新秀，更容易受到人們的青睞。對(duì)于一個(gè)青年公司，最適合的還是期權(quán)。而對(duì)于一個(gè)中年企業(yè)，最適合已經(jīng)不再是期權(quán)了微軟后來逐漸從從期權(quán)過渡到了全值，采取了現(xiàn)股類激勵(lì)方式。所以在企業(yè)不同的階段，要選擇不同的激勵(lì)手段。

約束“3+2”北京期權(quán)模式

　　為了讓總經(jīng)理或其他管理層為公司謀利，贈(zèng)送股票和期權(quán)是極有效的激勵(lì)方法。不過，激勵(lì)機(jī)制若無約束，將失去激勵(lì)作用，在加強(qiáng)經(jīng)理人激勵(lì)的同時(shí)，如何完善經(jīng)理人約束機(jī)制？

　　目前，上市公司普遍采用凈利潤增長率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率作為考核標(biāo)準(zhǔn)，要求以扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤作為計(jì)算凈資產(chǎn)收益率的依據(jù)，鼓勵(lì)以兩者孰低者作為計(jì)算依據(jù)。這也是監(jiān)管部門、上市公司、股東都易于接受的考核依據(jù)。同時(shí)，少數(shù)公司開始引入市值作為考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　比如，北開股份的股份期權(quán)模式設(shè)計(jì)。企業(yè)出資者同經(jīng)營者商定的在任期內(nèi)由經(jīng)營者按既定價(jià)格獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)。該模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會(huì)同意，公司高級(jí)管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權(quán)，其中董事長和經(jīng)理的持股比例應(yīng)占群體持股數(shù)的10%以上。經(jīng)營者欲持股就必須先出資，一般不得少于10萬元，而經(jīng)營者所持股份額是以其出資金額的1-4倍確定。三年任期屆滿，完成協(xié)議指標(biāo)，再過兩年，可按屆滿時(shí)的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)。

　　由于我國絕大多數(shù)企業(yè)在現(xiàn)行《公司法》框架內(nèi)不能解決“股票來源”問題，因而該模式實(shí)際上是對(duì)我國企業(yè)量身定制的一種股票期權(quán)改造模式。北京市是這種模式的設(shè)計(jì)和推廣者，因而有人稱之為北京期權(quán)模式。北京期權(quán)模式的其中一大特點(diǎn)是推出了“3+2”收益方式，所謂“3+2”，即企業(yè)經(jīng)營者在三年任期屆滿后，若不再續(xù)聘，須對(duì)其經(jīng)營方式對(duì)企業(yè)的長期影響再做兩年的考察，如評(píng)估合格才可兌現(xiàn)其收入。

　　也就是說，這是一個(gè)限制性的條款，如果在兩年中發(fā)現(xiàn)你做了損害公司的事情，那么對(duì)不起，你的股權(quán)和期權(quán)馬上作廢，這是給離職經(jīng)理人的一個(gè)制約，是一副名副其實(shí)的“金手銬”。該模式目前已開始在一些效益好、有明顯的增長點(diǎn)且增長空間較大的各類企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)。

職業(yè)經(jīng)理人不單純是一種資源，而且是一種能不斷帶來剩余價(jià)值的人力資本，所以對(duì)其的激勵(lì)措施應(yīng)是持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的，且回報(bào)應(yīng)與其創(chuàng)造的價(jià)值相匹配。