薛中行股權激勵企業(yè)才能重生

如何才能讓企業(yè)保持基業(yè)長青，除了理清戰(zhàn)略、模式創(chuàng)新外，推行股權激勵成為當下越來越多老板們的一種現(xiàn)實選擇。 

追溯歷史，股權激勵應用于經(jīng)理層激勵開始于20世紀50年代初。1952年美國PFIZER公司推出第一個經(jīng)理股票期權。到上世紀80年代中期，美國100家最大企業(yè)經(jīng)理的報酬來自于股權激勵的只有2%，到1998年占53%。1998年標普500家公司CEO的收入有40%來自于股票期權。 

股權激勵是指企業(yè)通過在一定條件下，以特定方式賦予企業(yè)核心員工一定數(shù)量的企業(yè)股權，進行激勵的一種制度。它能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期利益和長遠利益有效結(jié)合起來，使得企業(yè)核心員工站在所有者的立場上思考企業(yè)的發(fā)展，從而達到企業(yè)所有者和經(jīng)營者等核心員工收益共同提升的雙贏目的。 

股權激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)人才激勵體系中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，它作為長期激勵機制，同短期激勵、企業(yè)福利和員工薪酬一起，構成一套完整的企業(yè)對管理層和員工的激勵體系。股權激勵制度的出現(xiàn)，不僅激發(fā)了企業(yè)管理層和業(yè)務骨干為企業(yè)貢獻更多的智慧和能量，從而提升了企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Α?nbsp;

從本質(zhì)上講，股權激勵是原股東與被激勵對象的一次“交易”，原有股東是拿出股權，也就是企業(yè)長期發(fā)展的參與和受益機會以及共享企業(yè)的控制權，來和被激勵對象進行“交易”，獲得被激勵對象們的專業(yè)技能和對企業(yè)的忠誠，形成新老股東共治的局面。對經(jīng)過十幾二十年艱苦創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)來說，當下推行股權激勵有著十分重要的現(xiàn)實意義。 

首先，股權激勵有助于創(chuàng)業(yè)者突破發(fā)展瓶頸。每一個企業(yè)的成功都離不開一個或幾個成功的創(chuàng)業(yè)者，是他們將自己的企業(yè)家才能最大限度的轉(zhuǎn)化為了企業(yè)的發(fā)展基礎和成就。隨著企業(yè)的日益發(fā)展壯大，創(chuàng)業(yè)者的瓶頸也日益顯現(xiàn)，時間不夠用就不用說了，自我能力的局限更是許多企業(yè)難以逾越的一道瓶頸。于是不停的招人、選人，希望從中找到一些得力的幫手，然而試了一茬又一茬，往往是事與愿違。這時，股權激勵可能成為這樣的企業(yè)吸引人才的“殺手锏”，由于老板愿意渡讓出了一部分企業(yè)的長期利益和話語權，這對人才的吸引力是比較大。如果企業(yè)推出股權激勵計劃仍不能對人才產(chǎn)生吸引力，除了方案本身設計有問題外，那就只能證明企業(yè)本身缺乏可持續(xù)發(fā)展能力，企業(yè)遇到的不是發(fā)展瓶頸而是天花板。 

其次，股權激勵可以低成本不斷吸引并穩(wěn)定人才。管理人才作為社會的稀缺資源，老板要使用這一資源必須支付高額的成本。而高額的工資與獎金，對公司而言是一筆不小的費用。相比之下，股權激勵方式支付給管理層的是一種不確定的未來收入，是將隨著公司未來預期財富的增加而相應支出的成本， 避免了現(xiàn)金報酬激勵的弊端。同時，股權激勵制通常是在未來某個持續(xù)期內(nèi)，分期分批行使。這樣，管理層若在持續(xù)期內(nèi)離開公司，將喪失部分尚未行使的股份或權力，這無疑加大了管理層離職的機會成本，因而成為穩(wěn)定與約束公司管理層的“金手銬”。 

再次，股權激勵有利于企業(yè)的傳承和社會化改造。一些經(jīng)過一二十年發(fā)展的企業(yè)，第一代創(chuàng)業(yè)者已逐漸到了該退的年齡了，他們中有許多也非常想能從繁重的企業(yè)工作中解脫出來，好好享受創(chuàng)業(yè)的成果，企業(yè)面臨著傳承的需要。然而，由于各種原因，不少企業(yè)主無法找到合適的傳承者，而股權激勵是解決企業(yè)傳承難題的一道解藥，通過把經(jīng)過慎重考察和篩選的企業(yè)核心員工吸收到股東隊伍中，使企業(yè)能在運營層面得到平穩(wěn)延續(xù)，并為最后的企業(yè)社會化改造（如成為上市公司）奠定了基礎。而老板及其下一代以后可以成為真正的所有者。 

第四，股權激勵有利于企業(yè)自覺按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行規(guī)范化運營。股權激勵的實施對企業(yè)來說，特別是民營企業(yè)來說可能是一場“革命”的序幕。由于股權對內(nèi)開放，核心員工成為了小股東，老板的發(fā)展思路就必須要得到大家的認同和理解，于是企業(yè)戰(zhàn)略的梳理和顯性化并成為大家的共識就成為了一項必修課，不能像過去一樣摸著石頭過河了；企業(yè)的重大決策，老板至少要正式的征求小股東的意見，并得到他們的認同，而不能像過去一樣，老板一個人說了算。另外，企業(yè)到底一年賺多少錢，也要認真的核算核算并適度透明，才能讓小股東們放心，而不能像過去一樣，反正是老板一個人的，“肉爛在一個鍋里”，實際收益多少也分不清楚也不需要分清楚等等等等。而這些變化都會逐步的促使企業(yè)自覺按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行運作，使企業(yè)走上規(guī)范化、制度化的發(fā)展軌道。 

股權激勵在理論上可以降低代理人成本，減少管理層短期行為，也是留住優(yōu)秀管理人才的金手銬，是現(xiàn)代企業(yè)制度中被廣泛采用的激勵機制。但一項成功且真正有利于全體股東的股權激勵方案不是一件簡單的事，除了方案本身的針對性、嚴密性、合理性外，還需配合有完善的公司治理體系、科學的績效考核標準，以及外界監(jiān)督(審計)、國家稅收法律的支持、健康而且持續(xù)規(guī)范的資本市場環(huán)境等因素才能產(chǎn)生預期的良好效果。 

同時，相比較國有企業(yè)，民營企業(yè)的股權激勵有著更大的空間和靈活性，但正因為如此，很多民營企業(yè)的股權激勵方案過于隨意，有些甚至只是口頭約定。許多企業(yè)可能并未意識到，股權激勵對于民營企業(yè)來說是一次重要的“進化”事件，股權從此開放并不可逆轉(zhuǎn)了，“獨善其身”已經(jīng)不可能了，“共治”成為必然，如何“與狼共舞”或是“與羊共舞”是老板們必須學會的新課題。因此，對于這些民營企業(yè)，規(guī)范、有效的股權激勵方案是具有重要現(xiàn)實意義，在必要條件下，借助于一些專業(yè)機構，幫助設計、實施股權激勵方案不失為一種明智的選擇。