第一章  未來企業(yè)的競爭是管理的競爭

推動公司前進的最主要因素是機制和流程。我們留給公司的財富只有兩樣：

1）我們的管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系；

2）對人的管理和激勵機制。

資金、技術(shù)、人才這些生產(chǎn)要素只有靠管理將其整合在一起，才能發(fā)揮出效應。規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理，規(guī)模擴張的限制也是管理。大規(guī)模不可能自動地帶來成本，低成本是管理產(chǎn)生的。

對于華為這樣一個以人力資產(chǎn)為主的公司來說，規(guī)模經(jīng)濟性更要靠管理來實現(xiàn)。企業(yè)之間的競爭，說穿了是管理競爭。

我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術(shù)的依賴、對人才的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。為什么我們要認真的推行IPD（集成產(chǎn)品開發(fā) ）、CRM（客戶關(guān)系管理）、ISC（服務器控制 ）、IFS（互聯(lián)網(wǎng)金融服務）？就是要使企業(yè)擺脫對個人的依賴。公司要真真實實的走向科學管理，需要很長的時間，我們需要扎扎實實建設(shè)好一個大平臺，使資金、技術(shù)和人才發(fā)揮出最大的潛能。

有利于潛力增長、有利于效益增長、有利于組織和文化的一致性，這三個原則要成為永恒的管理主題。不抓人均效益增長，管理是不會進步的。

擺脫三個依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。通過有效的管理構(gòu)建起一個平臺，使資金、技術(shù)和人才發(fā)揮出最大的潛能。（來源：《人生就是美好的，但過程確實是痛苦的》，2008）

改革就是要產(chǎn)生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實實運行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產(chǎn)出的能力就增強了。如果有這種規(guī)范化的作業(yè)，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄獅勁旅。如果沒有規(guī)范化，隊伍則潰不成軍。改革的全面結(jié)果得不到鞏固，效益就不可能提高。（來源：任正非8月26日在MRP II推行協(xié)調(diào)會上的講話，1996）

第二章  企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)

組織及工作的方向只要是朝著客戶的需求，就永遠不會迷航。產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導向的，企業(yè)管理的目標是流程化的組織建設(shè)。從長遠來看，華為組織改革的方向是由功能型的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)化為流程型的組織結(jié)構(gòu)，并由IT支持這個組織的的運作。基于流程來分配權(quán)利、資源和責任的組織，就是流程化組織。

組織一個大公司很容易，要召集幾萬人是很容易的。但是大公司如果沒有一個很好的管理體系，必然要切成很多小事業(yè)部，事業(yè)部之間資源不能共享，面對西方大系統(tǒng)、大平臺的世界級企業(yè)很難具有競爭力。要成為大公司，我們要建立一個最簡單、最有效的靈活管理體系。管理系統(tǒng)太復雜，就失去了存在的價值。

公司組織結(jié)構(gòu)的確定，要先理順主干流程，再根據(jù)主干流程確定組織結(jié)構(gòu)。未來公司的建制，前端是對付不確定性的精兵組織，后端是對付確定性的平臺和共享組織。為了更好地服務客戶，捕捉市場機會，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權(quán)利、銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。

要通過改革把我們的組織從后端推動變成前端拉動，形成“推”“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制，這樣的組織效率就會有較大的提高。

第三章  從客戶中來，到客戶中去，以最簡單、最有效的方式實現(xiàn)流程貫通

管理的目的就是從端到端以最簡單、最有效的方式實現(xiàn)流程貫通。這個端到端，就是從客戶的需求端來，到準確及時地滿足客戶需求端去。建立流程的目的就是要提高生產(chǎn)效率，減人增效。流程簡潔了，目標明確了，工作程序簡化了，對干部素質(zhì)的要求就降低了，成本就降下來了。

流程是一個團隊做事的基本規(guī)則。成功的經(jīng)驗總結(jié)出來就是流程。什么是流程化建設(shè)？就是標準化，程序化，模板化。清晰的流程、重復運行的流程和工作一定要模板化。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。

例行管理要堅決貫徹流程化管理。在管理中也要存在一條小路，允許一些不符合流程的必不可少的業(yè)務流動，僵化、片面都是不行的，這才是科學合理的。當然流過一次、兩次以后就要規(guī)范化，轉(zhuǎn)變成例行流程，不能老是走小路。

流程化要抓住主流程，主流程要清晰，末端系統(tǒng)要開放。到枝節(jié)流程，有時候沒有流程，可以用規(guī)則和文件管住。流程的主線條要越來越清晰，但不是要越做越細。我們在流程建設(shè)上也不能陷入僵化與教條，是為了實現(xiàn)標準化的快捷傳遞與交換。末端流程的靈活機動，要因地制宜，以適應公司的龐大與復雜。

對人負責制，還是對事負責，這是管理的兩個原則。

對事負責制是一種對制度負責、對標準負責、對結(jié)果質(zhì)量負責和對客戶負責的管理體系，它是一種開放授權(quán)的體系，而不是對人負責的收斂控制體系。

流程化的核心在責任制。流程責任制就是要及時準確地提供服務和支持，追求的是要產(chǎn)糧食，而不是沒事故。公司所有流程的改革一定要為客戶產(chǎn)生價值，凡是繞了一個大彎、不產(chǎn)生價值的流程都要砍掉。

流程推行要先解決“通”的問題，先打通，再優(yōu)化。流程通最根本的是數(shù)據(jù)要通?！皢柷堑们迦缭S，為有源頭活水來?！睌?shù)據(jù)要做到準確高效的傳送，才能做到端到端流程過程數(shù)據(jù)可視、可用，才能支撐公司管理的可視化。