經(jīng)銷商的盈利模式 要討論經(jīng)銷商盈利模式首先我們要分析現(xiàn)在很多經(jīng)銷商為什么不盈利或者說微利運作？現(xiàn)在我們的經(jīng)銷商處在什么樣行業(yè)背景之中？面對這種環(huán)境我們應(yīng)該如何避免？利潤是如何流失的？本文主要從各種現(xiàn)象中找到背后隱藏的規(guī)例總結(jié)出一個模式供經(jīng)銷商朋友們參考。 自身定位困惑——可持續(xù)發(fā)展，規(guī)模經(jīng)營利潤受到挑戰(zhàn)是經(jīng)銷商當(dāng)前最大的困惑。 經(jīng)銷商往往喜歡短平快項目，有些人急功近利只要做短線產(chǎn)品，不過早催熟一個產(chǎn)品，縮短其生命周期。本來可以賣五年的，結(jié)果只賣了一年。第二年又得去找產(chǎn)品，經(jīng)銷商品牌沒有積累， 消費者永遠無法對 經(jīng)銷商產(chǎn)生認可，這樣每推廣一個產(chǎn)品，一切都要從新開始，不僅投入大，風(fēng)險也大。企業(yè)的發(fā)展和人的成長一樣，有偶然的因素，也有必然的規(guī)律在里面。在這種局面下和無邊界的競爭的雙重壓力下，經(jīng)銷商的生存環(huán)境將仍處于盲動和理性糾纏之下。 營銷推廣困惑——渠道終端的轉(zhuǎn)變直接導(dǎo)致利潤流失。 現(xiàn)在終端業(yè)提及率最高的恐怕的說超級賣場了。而超級賣場的出現(xiàn)給經(jīng)銷商運營帶來了很多的負面效應(yīng)。為了滿足 消費者需求和應(yīng)對渠道之間的競爭，零售商們主要通過價格手段進行競爭，這就直接導(dǎo)致了 經(jīng)銷商的 利潤流失。 從這兩個最有代表性的現(xiàn)象中我們來研究廠家是如何在這種情況下如何選擇經(jīng)銷商？ 一般廠家對經(jīng)銷商都會進行相應(yīng)的分類。高銷量經(jīng)銷\高利潤經(jīng)銷商\風(fēng)險經(jīng)銷售商\細分市場經(jīng)銷商和其它補充經(jīng)銷商。并且在此基礎(chǔ)上，按照 經(jīng)銷商對市場的重要程度來確定 經(jīng)銷商級別，又可進一步劃分為戰(zhàn)略性合作經(jīng)銷商\重點經(jīng)銷商與一般經(jīng)銷商 不同類型 經(jīng)銷商的判斷標準所遵循的原則基本上是一致的，都是80\20原則，但判斷所依據(jù)的指標是不一樣的，其具體判斷標準舉例如下： 1，對于高銷量的經(jīng)銷商，主要依據(jù)經(jīng)銷商銷量排名，把占據(jù)了當(dāng)?shù)厥袌?0％銷售量的前若干名 經(jīng)銷商作為其高銷量 經(jīng)銷商。 2，對于高 利潤 經(jīng)銷商，按照經(jīng)銷商毛利排名，把占據(jù)了當(dāng)?shù)厥袌?0％毛利的前如干名 經(jīng)銷商作為判斷標準。 3，對于市場細分 經(jīng)銷商，其判斷標準也是按照80\20原則，依照管理精度的要求分別進行經(jīng)銷商的銷售量排名，占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌雒孔宇惿唐非?0％銷售量的前如干名 經(jīng)銷商可列入市場細分 經(jīng)銷商。 對于風(fēng)險 經(jīng)銷商，其選擇標準是重于對潛力分析，即評估其產(chǎn)品在未來的市場發(fā)展空間以及著重于其未來的成長性。具體包括產(chǎn)品的市場潛力\ 經(jīng)銷商背景\業(yè)務(wù)分析\財務(wù)分析和發(fā)展戰(zhàn)略評估等幾個方面。 面對著廠家的選擇方法我們研究未來經(jīng)銷商的出路。 經(jīng)銷商是連接生產(chǎn)與市場的主要橋梁，它的上游是生產(chǎn)廠家，下游是各種各樣的零售商。目前， 經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)主要集中在商品的批發(fā)\運輸與銷售方面。隨著 市場競爭的進一步激烈以及各個廠家銷售政策的轉(zhuǎn)移特別是零售市場環(huán)境的變化，現(xiàn)有經(jīng)銷商未來發(fā)展的趨勢經(jīng)銷商未來可用的業(yè)務(wù)模式主要有三種： 一：沿著整個商品 價值鏈向上游廠家發(fā)展，從事商品生產(chǎn)與研發(fā)。 經(jīng)銷商作為廠家與市場的橋梁，在把握市場消費需求及分銷具有較強的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在的 經(jīng)銷商在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上已具備相當(dāng)?shù)哪芰?，而這種核心能力對市場來說無宜是極有價值的。因此， 經(jīng)銷商可在保持現(xiàn)有優(yōu)勢的情況下，向上游發(fā)展，與大型廠家集團建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系或通過貼牌\買斷商標等方式，進入生產(chǎn)領(lǐng)域或研發(fā)領(lǐng)域。當(dāng)然要真正實現(xiàn)各種發(fā)展目標， 經(jīng)銷商應(yīng)具備相應(yīng)的研發(fā)\生產(chǎn)\和市場方面的能力 二：沿著商品 價值鏈向下游延伸，從事各種各樣商品的零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 隨著 經(jīng)銷商控制分銷網(wǎng)絡(luò)的進一步擴大，經(jīng)銷商可借助現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡(luò)等資源進入相關(guān)和不相關(guān)消費品的零售領(lǐng)域。江蘇 蘇寧集團依靠 春蘭 空調(diào)經(jīng)銷而起家,經(jīng)過戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型如今在當(dāng)?shù)丶译?零售業(yè)毫無疑問據(jù)有重要位子。 三：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上向其它消費品分銷領(lǐng)域拓展發(fā)展多品牌一體制。 經(jīng)銷商在自身資源的基礎(chǔ)上，運用擁有的配送能力專業(yè)于其它商品的發(fā)展。 這是目前 經(jīng)銷商普遍采用的一種方式, 經(jīng)銷商基于公司的長遠發(fā)展，往往從事多類產(chǎn)品的代理分銷。這樣既擴大新得利潤區(qū)，也不會被 單一品牌產(chǎn)品的突發(fā)市場狀況套死。但在運作 多品牌產(chǎn)品情況下，就涉及到 多品牌經(jīng)銷的 銷售模式以及過程中的管理問題。 多品牌業(yè)務(wù)一體制如何精減銷售流程降低銷售成本，而又可以提升銷售團隊工作效率，保證既定 利潤率的達成？ 我們通過某 經(jīng)銷商的案例，來分析這個問題以及如何具體操作?！　? 在代理單個品類之時， 經(jīng)銷商市場、銷售、財務(wù)、行政、物流等各個部門都是圍繞產(chǎn)品轉(zhuǎn)，市場推廣、業(yè)務(wù)跟進都只是單一的一條線，經(jīng)過幾年的運作，內(nèi)部流程、銷售情況、 經(jīng)銷商環(huán)境乃至 利潤率都非常穩(wěn)定；接過A產(chǎn)品,B產(chǎn)品兩個產(chǎn)品之后， 經(jīng)銷商調(diào)整組織架構(gòu)根據(jù)三個品類產(chǎn)品成立相應(yīng)的品牌產(chǎn)品銷售事業(yè)部，每個事業(yè)部的人員和費用各自獨立，每個班子都有固定的業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員向部門經(jīng)理匯報工作；市場、財務(wù)、人力、物流則統(tǒng)一作為后勤部隊。公司總經(jīng)理總體管理。然而這種結(jié)構(gòu)顯得整個公司架構(gòu)龐大，人力成本和銷售成本均居高不下。 經(jīng)過一段時間運作A產(chǎn)品依然是公司主銷產(chǎn)品，另一方面由于B產(chǎn)品類在區(qū)域市場競爭非常激烈，雖然利潤率豐厚，但還是和A產(chǎn)品的銷售額有驚人的差距。 為了擺脫這種局面， 經(jīng)銷商把原先的品牌事業(yè)部制改為多品牌一體制，一個區(qū)域 業(yè)務(wù)員同時負責(zé)相關(guān)區(qū)域三個品牌的市場跟進工作；所有業(yè)務(wù)員都統(tǒng)一向銷售副總匯報工作；其他協(xié)作流程又回到原先的 單一品牌線運作模式，只有財務(wù)、市場仍然必須同時面對三個品牌。三個品牌的市場、銷售費用根據(jù)一定的比例劃分，月度統(tǒng)一核算，銷售提成也是根據(jù)品牌產(chǎn)品在市場上的銷售情況有一定比例的量化計算模式不同對待。 由此可見向多品牌轉(zhuǎn)型時一定要注意轉(zhuǎn)型期的磨合與緩沖，落實到經(jīng)銷商的具體操作上就是，在改變銷售模式的轉(zhuǎn)型期間，公司領(lǐng)導(dǎo)必須把這種轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型前的情況、轉(zhuǎn)型后的運作思路作個詳細的說明和培訓(xùn)，轉(zhuǎn)型前 業(yè)務(wù)員的做法和轉(zhuǎn)型后 業(yè)務(wù)員的任務(wù)、流程必須有一個完備的定型。同時，兩種模式的轉(zhuǎn)換過渡磨合期也很重要，磨合可以使得公司逐漸認識到兩種模式的具體哪些地方的差異，出現(xiàn)問題在磨合期間解決有利于提高以后工作的效率，這種磨合對于業(yè)務(wù)人員的心理緩沖更是一種調(diào)節(jié)，不至于在摸索的情況下表現(xiàn)生硬，自信喪失。 商戰(zhàn)如逆水行舟，不進則退，經(jīng)銷商在經(jīng)商的大潮中沉淪或崛起的例子不在少數(shù)。九十年代末，家電業(yè)內(nèi)形容長虹的經(jīng)銷商是“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上，后浪還要浪打浪”的故事，今天依舊在不斷地重演。沒有找到盈利方式的經(jīng)銷商不斷地萎縮，甚至死掉。找到盈利方式的經(jīng)銷商不斷地壯大，甚至達到輝煌境地，誠如家電連鎖巨鱷——國美、蘇寧等，最初也不過是蕓蕓眾多經(jīng)銷商中普通的一員。 有句老話“思路決定出路”，已經(jīng)被大家熟知，但是，在競爭日趨激烈，量銷產(chǎn)品或品牌利潤空間越來越薄的現(xiàn)實狀況下，經(jīng)銷商盈利的出路是什么？國美、蘇寧們找到了出路，而且取得了巨大成功。但是，很多經(jīng)銷商至今仍沒有想清楚。 一、缺乏盈利能力的典型經(jīng)銷商 大體上說，缺乏盈利能力的經(jīng)銷商大致有兩類：一是，被庫存壓死的、缺乏現(xiàn)金流失血而死的經(jīng)銷商。這類經(jīng)銷商最典型的“死況”就是破產(chǎn)時仍有大量的、各類商品庫存，倉庫成為了各個廠家“產(chǎn)品全家福”的展柜；二是，利潤萎縮掉的經(jīng)銷商。不注重產(chǎn)品利潤率管理，網(wǎng)絡(luò)覆蓋率不夠，導(dǎo)致整體利潤不斷下滑，而逐漸萎縮掉。這類經(jīng)銷商最典型的“死況”就是人員、車輛、倉庫逐漸減少，經(jīng)銷的優(yōu)勢品牌和產(chǎn)品資源逐漸減少。 1、被庫存壓死的經(jīng)銷商 被庫存壓死的經(jīng)銷商大多都是投機心理過重，定力不夠。對經(jīng)銷的產(chǎn)品或品牌沒有選擇原則，今天被這個廠家業(yè)務(wù)人員“忽悠”了一筆款，進了一批貨；明天又被那一個“忽悠”了一筆款，又進了一批貨。好不容易把成本收回來了，掙到的利潤就是庫存。有一個笑話可以生動說明。一位經(jīng)銷商來個朋友，正趕上飯點，經(jīng)銷商說：“今天到我這，本應(yīng)請您，但是，我現(xiàn)在只有貨，沒有現(xiàn)錢，所以，不好意思，今天我請客你買單。等我把貨賣出去，再請你！”。 庫存是“或有利潤”，也可能是“或有費用”。賣出去是利潤，沒有賣出去的滯銷庫存就是費用，而且還有倉庫租金、庫管人員開支等費用，同時，還有資金占用造成機會成本損失。很多經(jīng)銷商的利潤就是在庫存損失中消耗掉了，最終現(xiàn)金流斷裂而死。 2、利潤萎縮掉的經(jīng)銷商 這類經(jīng)銷商不象第一類經(jīng)銷商，投機心理過重——亂投資、亂上新產(chǎn)品，能夠控制住自己的“手腳”，但是，不注重培育盈利能力，利潤水平越來越低。這類經(jīng)銷商有兩類突出表現(xiàn)： 一是，不能控制產(chǎn)品利潤空間“高開低走”的節(jié)奏，價格體系設(shè)計和渠道、終端促銷失誤，導(dǎo)致利潤空間一路下滑，而又不能與廠家很好協(xié)作，及時推廣利潤高的產(chǎn)品接續(xù)利潤低的產(chǎn)品； 二是，不注重產(chǎn)品或品牌市場基礎(chǔ)建設(shè)，忽視網(wǎng)絡(luò)和終端建設(shè)，銷售規(guī)模逐步萎縮，利潤也隨之逐步萎縮，最終死掉。 無論自然、社會還是經(jīng)濟領(lǐng)域，都有一個基本的規(guī)律“馬太效應(yīng)”——強者恒強、弱者恒弱。銷售規(guī)模越來越小，產(chǎn)品品牌和經(jīng)銷商的渠道品牌也就隨之越來越弱，進而，又加劇了銷售規(guī)模越來越?。讳N售規(guī)模越來越小，迫于費用和人員較少的壓力，網(wǎng)絡(luò)、終端維護和服務(wù)水平越來越差。這樣幾個回合下來，最終產(chǎn)品逐漸死掉，經(jīng)銷商也隨之死掉了。 不能選擇一個好的廠家并與廠家有效協(xié)作，與廠家過度“博弈”，最終落得兩敗俱傷；過度追求單位產(chǎn)品利潤，不注重網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，而自己推廣、配送、服務(wù)、終端客情維系等都不足等等，都是這類死掉的經(jīng)銷商前期征兆