經銷商的盈利模式 要討論經銷商盈利模式首先我們要分析現(xiàn)在很多經銷商為什么不盈利或者說微利運作？現(xiàn)在我們的經銷商處在什么樣行業(yè)背景之中？面對這種環(huán)境我們應該如何避免？利潤是如何流失的？本文主要從各種現(xiàn)象中找到背后隱藏的規(guī)例總結出一個模式供經銷商朋友們參考。 自身定位困惑——可持續(xù)發(fā)展，規(guī)模經營利潤受到挑戰(zhàn)是經銷商當前最大的困惑。 經銷商往往喜歡短平快項目，有些人急功近利只要做短線產品，不過早催熟一個產品，縮短其生命周期。本來可以賣五年的，結果只賣了一年。第二年又得去找產品，經銷商品牌沒有積累， 消費者永遠無法對 經銷商產生認可，這樣每推廣一個產品，一切都要從新開始，不僅投入大，風險也大。企業(yè)的發(fā)展和人的成長一樣，有偶然的因素，也有必然的規(guī)律在里面。在這種局面下和無邊界的競爭的雙重壓力下，經銷商的生存環(huán)境將仍處于盲動和理性糾纏之下。 營銷推廣困惑——渠道終端的轉變直接導致利潤流失。 現(xiàn)在終端業(yè)提及率最高的恐怕的說超級賣場了。而超級賣場的出現(xiàn)給經銷商運營帶來了很多的負面效應。為了滿足 消費者需求和應對渠道之間的競爭，零售商們主要通過價格手段進行競爭，這就直接導致了 經銷商的 利潤流失。 從這兩個最有代表性的現(xiàn)象中我們來研究廠家是如何在這種情況下如何選擇經銷商？ 一般廠家對經銷商都會進行相應的分類。高銷量經銷\高利潤經銷商\風險經銷售商\細分市場經銷商和其它補充經銷商。并且在此基礎上，按照 經銷商對市場的重要程度來確定 經銷商級別，又可進一步劃分為戰(zhàn)略性合作經銷商\重點經銷商與一般經銷商 不同類型 經銷商的判斷標準所遵循的原則基本上是一致的，都是80\20原則，但判斷所依據的指標是不一樣的，其具體判斷標準舉例如下： 1，對于高銷量的經銷商，主要依據經銷商銷量排名，把占據了當地市場80％銷售量的前若干名 經銷商作為其高銷量 經銷商。 2，對于高 利潤 經銷商，按照經銷商毛利排名，把占據了當地市場80％毛利的前如干名 經銷商作為判斷標準。 3，對于市場細分 經銷商，其判斷標準也是按照80\20原則，依照管理精度的要求分別進行經銷商的銷售量排名，占據當地市場每子類商品前80％銷售量的前如干名 經銷商可列入市場細分 經銷商。 對于風險 經銷商，其選擇標準是重于對潛力分析，即評估其產品在未來的市場發(fā)展空間以及著重于其未來的成長性。具體包括產品的市場潛力\ 經銷商背景\業(yè)務分析\財務分析和發(fā)展戰(zhàn)略評估等幾個方面。 面對著廠家的選擇方法我們研究未來經銷商的出路。 經銷商是連接生產與市場的主要橋梁，它的上游是生產廠家，下游是各種各樣的零售商。目前， 經銷商的業(yè)務主要集中在商品的批發(fā)\運輸與銷售方面。隨著 市場競爭的進一步激烈以及各個廠家銷售政策的轉移特別是零售市場環(huán)境的變化，現(xiàn)有經銷商未來發(fā)展的趨勢經銷商未來可用的業(yè)務模式主要有三種： 一：沿著整個商品 價值鏈向上游廠家發(fā)展，從事商品生產與研發(fā)。 經銷商作為廠家與市場的橋梁，在把握市場消費需求及分銷具有較強的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在的 經銷商在網絡建設上已具備相當的能力，而這種核心能力對市場來說無宜是極有價值的。因此， 經銷商可在保持現(xiàn)有優(yōu)勢的情況下，向上游發(fā)展，與大型廠家集團建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系或通過貼牌\買斷商標等方式，進入生產領域或研發(fā)領域。當然要真正實現(xiàn)各種發(fā)展目標， 經銷商應具備相應的研發(fā)\生產\和市場方面的能力 二：沿著商品 價值鏈向下游延伸，從事各種各樣商品的零售業(yè)務領域。 隨著 經銷商控制分銷網絡的進一步擴大，經銷商可借助現(xiàn)有的分銷網絡等資源進入相關和不相關消費品的零售領域。江蘇 蘇寧集團依靠 春蘭 空調經銷而起家,經過戰(zhàn)略性的轉型如今在當地家電 零售業(yè)毫無疑問據有重要位子。 三：在現(xiàn)有業(yè)務基礎上向其它消費品分銷領域拓展發(fā)展多品牌一體制。 經銷商在自身資源的基礎上，運用擁有的配送能力專業(yè)于其它商品的發(fā)展。 這是目前 經銷商普遍采用的一種方式, 經銷商基于公司的長遠發(fā)展，往往從事多類產品的代理分銷。這樣既擴大新得利潤區(qū)，也不會被 單一品牌產品的突發(fā)市場狀況套死。但在運作 多品牌產品情況下，就涉及到 多品牌經銷的 銷售模式以及過程中的管理問題。 多品牌業(yè)務一體制如何精減銷售流程降低銷售成本，而又可以提升銷售團隊工作效率，保證既定 利潤率的達成？ 我們通過某 經銷商的案例，來分析這個問題以及如何具體操作。　　 在代理單個品類之時， 經銷商市場、銷售、財務、行政、物流等各個部門都是圍繞產品轉，市場推廣、業(yè)務跟進都只是單一的一條線，經過幾年的運作，內部流程、銷售情況、 經銷商環(huán)境乃至 利潤率都非常穩(wěn)定；接過A產品,B產品兩個產品之后， 經銷商調整組織架構根據三個品類產品成立相應的品牌產品銷售事業(yè)部，每個事業(yè)部的人員和費用各自獨立，每個班子都有固定的業(yè)務人員，業(yè)務人員向部門經理匯報工作；市場、財務、人力、物流則統(tǒng)一作為后勤部隊。公司總經理總體管理。然而這種結構顯得整個公司架構龐大，人力成本和銷售成本均居高不下。 經過一段時間運作A產品依然是公司主銷產品，另一方面由于B產品類在區(qū)域市場競爭非常激烈，雖然利潤率豐厚，但還是和A產品的銷售額有驚人的差距。 為了擺脫這種局面， 經銷商把原先的品牌事業(yè)部制改為多品牌一體制，一個區(qū)域 業(yè)務員同時負責相關區(qū)域三個品牌的市場跟進工作；所有業(yè)務員都統(tǒng)一向銷售副總匯報工作；其他協(xié)作流程又回到原先的 單一品牌線運作模式，只有財務、市場仍然必須同時面對三個品牌。三個品牌的市場、銷售費用根據一定的比例劃分，月度統(tǒng)一核算，銷售提成也是根據品牌產品在市場上的銷售情況有一定比例的量化計算模式不同對待。 由此可見向多品牌轉型時一定要注意轉型期的磨合與緩沖，落實到經銷商的具體操作上就是，在改變銷售模式的轉型期間，公司領導必須把這種轉型以及轉型前的情況、轉型后的運作思路作個詳細的說明和培訓，轉型前 業(yè)務員的做法和轉型后 業(yè)務員的任務、流程必須有一個完備的定型。同時，兩種模式的轉換過渡磨合期也很重要，磨合可以使得公司逐漸認識到兩種模式的具體哪些地方的差異，出現(xiàn)問題在磨合期間解決有利于提高以后工作的效率，這種磨合對于業(yè)務人員的心理緩沖更是一種調節(jié)，不至于在摸索的情況下表現(xiàn)生硬，自信喪失。 商戰(zhàn)如逆水行舟，不進則退，經銷商在經商的大潮中沉淪或崛起的例子不在少數。九十年代末，家電業(yè)內形容長虹的經銷商是“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上，后浪還要浪打浪”的故事，今天依舊在不斷地重演。沒有找到盈利方式的經銷商不斷地萎縮，甚至死掉。找到盈利方式的經銷商不斷地壯大，甚至達到輝煌境地，誠如家電連鎖巨鱷——國美、蘇寧等，最初也不過是蕓蕓眾多經銷商中普通的一員。 有句老話“思路決定出路”，已經被大家熟知，但是，在競爭日趨激烈，量銷產品或品牌利潤空間越來越薄的現(xiàn)實狀況下，經銷商盈利的出路是什么？國美、蘇寧們找到了出路，而且取得了巨大成功。但是，很多經銷商至今仍沒有想清楚。 一、缺乏盈利能力的典型經銷商 大體上說，缺乏盈利能力的經銷商大致有兩類：一是，被庫存壓死的、缺乏現(xiàn)金流失血而死的經銷商。這類經銷商最典型的“死況”就是破產時仍有大量的、各類商品庫存，倉庫成為了各個廠家“產品全家?！钡恼构瘢欢?，利潤萎縮掉的經銷商。不注重產品利潤率管理，網絡覆蓋率不夠，導致整體利潤不斷下滑，而逐漸萎縮掉。這類經銷商最典型的“死況”就是人員、車輛、倉庫逐漸減少，經銷的優(yōu)勢品牌和產品資源逐漸減少。 1、被庫存壓死的經銷商 被庫存壓死的經銷商大多都是投機心理過重，定力不夠。對經銷的產品或品牌沒有選擇原則，今天被這個廠家業(yè)務人員“忽悠”了一筆款，進了一批貨；明天又被那一個“忽悠”了一筆款，又進了一批貨。好不容易把成本收回來了，掙到的利潤就是庫存。有一個笑話可以生動說明。一位經銷商來個朋友，正趕上飯點，經銷商說：“今天到我這，本應請您，但是，我現(xiàn)在只有貨，沒有現(xiàn)錢，所以，不好意思，今天我請客你買單。等我把貨賣出去，再請你！”。 庫存是“或有利潤”，也可能是“或有費用”。賣出去是利潤，沒有賣出去的滯銷庫存就是費用，而且還有倉庫租金、庫管人員開支等費用，同時，還有資金占用造成機會成本損失。很多經銷商的利潤就是在庫存損失中消耗掉了，最終現(xiàn)金流斷裂而死。 2、利潤萎縮掉的經銷商 這類經銷商不象第一類經銷商，投機心理過重——亂投資、亂上新產品，能夠控制住自己的“手腳”，但是，不注重培育盈利能力，利潤水平越來越低。這類經銷商有兩類突出表現(xiàn)： 一是，不能控制產品利潤空間“高開低走”的節(jié)奏，價格體系設計和渠道、終端促銷失誤，導致利潤空間一路下滑，而又不能與廠家很好協(xié)作，及時推廣利潤高的產品接續(xù)利潤低的產品； 二是，不注重產品或品牌市場基礎建設，忽視網絡和終端建設，銷售規(guī)模逐步萎縮，利潤也隨之逐步萎縮，最終死掉。 無論自然、社會還是經濟領域，都有一個基本的規(guī)律“馬太效應”——強者恒強、弱者恒弱。銷售規(guī)模越來越小，產品品牌和經銷商的渠道品牌也就隨之越來越弱，進而，又加劇了銷售規(guī)模越來越小；銷售規(guī)模越來越小，迫于費用和人員較少的壓力，網絡、終端維護和服務水平越來越差。這樣幾個回合下來，最終產品逐漸死掉，經銷商也隨之死掉了。 不能選擇一個好的廠家并與廠家有效協(xié)作，與廠家過度“博弈”，最終落得兩敗俱傷；過度追求單位產品利潤，不注重網絡建設，而自己推廣、配送、服務、終端客情維系等都不足等等，都是這類死掉的經銷商前期征兆