李明是歐洲某工業(yè)品巨頭在華投資企業(yè)的南方大區(qū)銷售總監(jiān)。8年前公司進入中國市場在上海設(shè)辦事處時，李明是最早二個銷售員之一，進入中國第一個訂單就是李明完成的。隨著中國業(yè)務(wù)的不斷擴大，銷售隊伍也從最初二個人發(fā)展到六十多人，李明也從一個普通的銷售人員快速提升為南方大區(qū)銷售總監(jiān)。公司由原來從歐洲進口產(chǎn)品到中國建有三家工廠同時生產(chǎn)，最終占有國內(nèi)最大市場份額成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，李明和他的銷售團隊功不可抹立下了汗馬功勞，為此李明連續(xù)二次受到總部年度金牌雇員的嘉獎。 隨后的幾年是李明比較輕松的階段，銷售團隊日趨成熟，品牌知名度也越來越大，銷售也步入平穩(wěn)增長期，但李明的仕途卻從此失去了向上的勢頭，所謂職業(yè)生涯的瓶頸期。一直以來中國區(qū)銷售總監(jiān)的位置空缺，李明在業(yè)務(wù)上是直接向亞太區(qū)銷售總裁報告，李明認為：無論從資歷還是業(yè)績，中國區(qū)銷售總監(jiān)的位置將來都非他莫屬，除對打下江山的感情因素外，這也是李明能在公司一待8年的原動力。可最近一個來自臺灣的空降兵成為公司中國區(qū)的銷售總監(jiān)，徹底打破了李明的夢想，他的內(nèi)心漸漸不平靜了。 過去也有不少獵頭公司鼓動他跳槽，對方也都是500強的跨國公司,職位比目前要高薪金和待遇也不菲,李明都是禮貌的拒絕。一來他考慮目前公司的大好江山是他和兄弟們打下的，輕易拱手讓人感情上接受不了，再說銷售總監(jiān)的位置遲早還不是他的，忍忍吧。二來自己的年齡也近不惑，公司在薪金和待遇方面也待他不薄，家里上有老下有小，萬一跳槽一腳踏空，要東山再起這把年齡可不是件容易的事，身邊這樣的例子李明也見的不少。 但這次情況不同，當一個業(yè)內(nèi)有很好聲譽的獵頭公司打來電話相邀時，李明毫不遲疑的答應(yīng)見一面，對方的客戶是一家美國的上市公司，要尋找一位負責中國區(qū)業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理。隨后的進展是相當?shù)捻樌?jīng)過幾次三番的會談和面試，客戶的總部還從美國請來專業(yè)咨詢公司的心理學家，對候選人進行評估，目的就是為了找到不但能合適目前職務(wù)而且能適合公司長期發(fā)展有擔當更高職位潛力的人才。最終對方對李明各方面都非常滿意，獵頭公司也一直為找不到合適的候選人而現(xiàn)在終于可以結(jié)案，極力鼓動李明加入新的公司?，F(xiàn)在輪到李明做決定了。 其實李明對這家公司的背景也做過一番調(diào)查，這是一家位列美國500強的工業(yè)品公司，在美國股市上的表現(xiàn)也一直十分出色，同時對方提供的職位薪金和待遇也確實讓李明心動，除了薪金要比目前提高不少外，還有許多住房醫(yī)療子女補貼等，完全是與總部的高級經(jīng)理待遇相同。但有一點使李明有些遲疑不決：公司的亞太地區(qū)總部還在香港，他的直接上司是一個美籍華人，見過幾次面對方也是客客氣氣，李明以前的上司都是洋鬼子，崇洋媚外的想法李明的確也有一些，但對海外華人在跨國公司中的工作作風，李明也是有所耳聞。 一方面獵頭公司的鼓勵和慫恿,再想想在現(xiàn)在的公司確實也沒有上升的空間,與其這么耗著,到不如闖一闖,也可能是另一番天地。李明最終決定與新公司簽約，但同時也對未來與新上司和新的團隊的合作和市場競爭等所帶來的可能困難作了充分的心理準備，把它看成人生中的又一次創(chuàng)業(yè)。其實李明的內(nèi)心還有另一種沖動，就是要證明目前的成功不是偶然的，他要用再一次的成功來證明自己的能力。 二周的美國總部培訓結(jié)束了，剛在新的辦公室前坐下，打開電腦的第一封郵件是他的香港上司的，第一句話是歡迎他加入公司，隨后就要求李明開始熟悉公司在中國組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)狀況、團隊和市場和競爭對手等等,三天后他會來上海與他討論未來三個月的工作計劃,隨后上司的郵件源源不斷撲面而來,雖然李明理解上司需要他迅速熟悉情況進入狀態(tài)同時對美國公司的快節(jié)奏工作有些心理準備，但他還是感到了一些壓力。 一個月過去了，李明對公司的狀況有了更多的了解。在他以前一共有三個前任，最短的任期只有三個月，最長的也只有八個月，離開的原因只有一個業(yè)績。這是一家比所有美國公司更美國的公司，具有極強的企業(yè)文化和價值觀，其核心價值觀：“為股東創(chuàng)造利益”是每年公開財務(wù)報表的第一頁全球CEO講話中反復強調(diào)的一句話，完全徹底地以業(yè)績?yōu)閷?，準確地說主要以短期業(yè)績?yōu)閷?。所以高薪高待遇不是公司給的，是要自己掙的。但這不是李明所擔心的，事實上他相信自己的能力，也做好面對最糟糕局面的準備。 三個月后，李明在三個月一次的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)會議上又見到了他的上司，似乎他的笑容比三個月前少了許多。中國區(qū)的業(yè)務(wù)上季度勉強完成原定的目標，但利潤率和庫存水平都不理想，而且行政支出高出去年同期的50%。不過庫存過大是前任留下的尾巴，行政開支過高是因為招兵買馬也在計劃之內(nèi)，李明也就勉強過關(guān)。 從香港回來后，新一季度的銷售目標和計劃又要開始執(zhí)行了，上司的電話來的更多了，電子郵件、計劃、各種報表撲面而來，李明每天要花大部分時間來處理這些事情，根本沒有時間去思考、深入市場和拜訪客戶，只有本月銷量、銷售利率、費用和庫存這些數(shù)字像夢囈一樣圍繞在他的腦海中，甚至連下個月的工作都沒有時間考慮，李明感到很不適應(yīng)，完全沒有在以前公司那種得心應(yīng)手的感覺。很顯然與有些急功近利的美國上市公司相比，以前的歐洲家族企業(yè)對中國市場更有些長遠規(guī)劃，他開始懷疑跳槽決定是不是錯了。 另一個使李明不適應(yīng)的問題是：目前的這家公司有極強的企業(yè)文化，在全球?qū)嵭薪y(tǒng)一的大客戶第一商業(yè)管理，同時要求中高級管理人員每年必須參加總部的培訓（李明稱之為洗腦），使之成為公司全球管理的靈魂和基石，并將它應(yīng)用在生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)、倉儲物流、財務(wù)等所有部門。李明認為：雖然公司的商業(yè)管理模式在全球非常成功，其實中國市場和西方市場很不相同，期望以一招一式打遍天下顯然是不現(xiàn)實的，但在公司強大的文化中，這種想法在公司的高層看來是很不合時宜也很另類。 以前企業(yè)的那種“看重員工今天的活動給企業(yè)帶來長遠利益”的文化在李明身上留下深刻的烙印，但李明知道必須完全徹底忘記過去，努力學習與認同新公司的企業(yè)文化和價值觀。公司的企業(yè)文化和核心價值觀不會因為某個個人而改變，甚至全球CEO都無法做到這一點。否定過去是一件極其痛苦的事尤其是李明這樣年齡的人，但李明知道不這么做連在公司生存都會有問題。 李明的確非等閑之輩，用365天日日夜夜的外出奔波、瘦了整10斤的肉和太太女兒的強烈抗議，換來了一年后李明領(lǐng)導的中國團隊也不負眾望，完成了公司所有目標。也在同一天他向總部提交了正式的辭職報告。原來公司的那位臺灣總監(jiān)因為種種原因而離職了，以前的老上司正式邀請李明重新加盟，李明接受了這一邀請。他從內(nèi)心還是覺得更喜歡原來公司的那種文化氛圍，還有他所熟悉的團隊。 李明自我總結(jié)這次跳槽的經(jīng)歷，認為至多只是成功了一半，至少證明了他的能力還有開闊了眼界，但要是說一年的工作經(jīng)歷給李明的工作履歷留下什么輝煌的一頁那就很難說了。 專家點評： 跳槽對于如今的職業(yè)經(jīng)理人來說，似乎是家常便飯。部分人是帶著無奈和苫澀被動地跳槽，而更多主動跳槽者，則是源于追求自身價值的最大化。但統(tǒng)計資料也顯示: 中高級經(jīng)理人跳槽的成功率僅有40-50%，專家認為：中高級跳槽者中50%的失敗者，絕大部分是因為無法認同新公司的企業(yè)文化和價值觀所致。跳槽者帶著原公司的慣性思維，對新老公司文化差異所帶來的沖擊完全沒有心理準備，導致工作開展中處處受制，個人才能大打折扣，甚至危及自身在企業(yè)中的生存地位；而企業(yè)在挑選經(jīng)理人時更多關(guān)注個人品行能力如：是否有戰(zhàn)略的頭腦，發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會的能力；有事業(yè)心等，很少會考慮應(yīng)聘者原公司的背景和企業(yè)文化的影響。 中國的民營企業(yè)和西方企業(yè)文化背景巨大的差距, 使原被外企玻璃天花頂所累，欲滿懷豪情在民營企業(yè)大展宏圖實現(xiàn)自己人生價值的職業(yè)經(jīng)理人紛紛折戩而歸。其實不要說在西方企業(yè)工作很久的職業(yè)經(jīng)理空降到民營企業(yè)會由于文化背景差距導致水土不服，就是同為西方公司的不同企業(yè)（如本案例所述）也存在這樣的問題。 雖然同為西方公司，如歐洲公司和美國公司的企業(yè)文化和價值觀還是有很大的區(qū)別。在美國股市主導經(jīng)濟，大部分美國企業(yè)（也多為上市公共公司）衡量業(yè)績的唯一標準是股東權(quán)益，企業(yè)存在的目的就是增加股東利益，利潤是衡量效果和效率的唯一標準。在美國公司工作很有挑戰(zhàn)性，但一切以業(yè)績說活（準確地說是短期業(yè)績）的企業(yè)文化也很殘酷。而典型的歐洲企業(yè)的企業(yè)價值觀是創(chuàng)造和維護客戶利益，認為客戶是真正推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的根本因素，而不是股東或股東利益。歐洲公司看重員工今天的業(yè)績，但更看重員工今天的活動給企業(yè)帶來的長遠利益。 GE就是通過“價值觀-業(yè)績”圖來評估不同的員工。 第一種：能夠?qū)崿F(xiàn)很好的業(yè)績，又能夠認同GE的價值觀。這些人是GE的“明星員工”第二種：這類員工業(yè)績不很理想，但能夠認同GE所有的價值觀。GE會給這部分員工多次機會來改善業(yè)績狀況。 第三種：既做不出好的業(yè)績，又不能認同GE的價值觀。GE會毫不留情讓他卷鋪蓋卷走人。 第四種：這部分人業(yè)績不錯，但卻不能夠認同GE的價值觀。管理這部分員工很有挑戰(zhàn)性。如果這部分人是通過欺騙、違反規(guī)則的方式來取得業(yè)績，應(yīng)該要把這些員工開除掉。盡管他們短期的業(yè)績不錯，杰克·韋爾奇曾經(jīng)親自解雇過許多這樣的員工。曾經(jīng)有一位經(jīng)理不相信GE開展的“群策群力”計劃,根本不明白“無邊界”的涵義，結(jié)果他被解雇了；　　 職業(yè)經(jīng)理人在跳槽前，除薪金職位公司規(guī)模未來發(fā)展外，還必須高度重視不同企業(yè)文化的沖突對未來職業(yè)生涯發(fā)展造成的影響。在一個新的企業(yè)里，你不但要全身心投入，發(fā)揮職業(yè)技能，更應(yīng)盡快認同學習企業(yè)價值觀溶入企業(yè)文化中，為職業(yè)生涯發(fā)展鋪平道路。否則，只是胸懷一腔熱血，自認忠心耿耿，而漠視不同企業(yè)間文化的差異，就可能會遇到很多的問題也得不到上級的認同，輕者阻礙個人才能的最大發(fā)揮，甚至將危及自身在企業(yè)中的生存地位。