SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。

　　1．優(yōu)勢與劣勢分析（SW）

　　當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。

　競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。

　由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

　企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。

　而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間? (2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。

　2．機會與威脅分析（OT）

　隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。

　環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。

對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟的、社會文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響：

　政治的／法律的：壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性；

　經(jīng)濟的：經(jīng)濟周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本；

社會文化的：人口統(tǒng)比收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費；

　技術(shù)的；政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進展；技術(shù)傳播的速度；折舊和報廢速度。

哈佛大學教授邁克爾·波特的名著《競爭戰(zhàn)略》中，提出了一種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法，有時也被稱為“五力分析”。他選取的五種環(huán)境要素是：

　產(chǎn)業(yè)新進入的威脅：進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？

　供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競爭優(yōu)勢。

　買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。

　替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？

　現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度。顯然，最危險的環(huán)境是進人壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內(nèi)競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

“八十／二十”管理原則
　　“企業(yè)80％的利潤來自20％的顧客”，這個在眾多企業(yè)都得到了驗證的“8O／2O”原理的內(nèi)容雖然簡單，但卻蘊藏著深刻的內(nèi)涵。

　少量的顧客為企業(yè)創(chuàng)造了大量的利潤，由此可見，每個顧客對企業(yè)的貢獻率是不同的，這就決定企業(yè)不應將營銷努力平均分攤在每一個顧客身上，而應該充分關(guān)注少數(shù)重要顧客，將有限的營銷資源用在能為企業(yè)創(chuàng)造8O％利潤的關(guān)鍵顧客身上，如大量使用者、老顧客以及某些關(guān)鍵顧客。

　一、針對大量使用者的營銷

　根據(jù)顧客使用產(chǎn)品的數(shù)量可以將顧客分為少量使用者、中等使用者和大量使用者。大量使用者雖然在所有使用者中占的比例較小，但其消費量卻非常大。美國學者在8O年代針對幾種日用消費品的一項研究表明了這一結(jié)果。

　在洗發(fā)香波市場上，大量使用者的消費量占全部使用量的79％，幾乎是少量使用者的4倍。顯然香波公司應該努力吸引一個大量使用者——每天洗發(fā)和每次用量較多的消費者，而不應花費過多的精力去吸引幾個少量使用者。而且，通常情況下，一個大量使用者會比一個少量使用者更加主動接收產(chǎn)品信息，對此類產(chǎn)品也更加了解，營銷人員不必花費大量營銷成本去宣傳此類產(chǎn)品的常識，只需要集中力量訴求本企業(yè)產(chǎn)品的獨特利益來吸引大量使用者的注意。很多企業(yè)根據(jù)顧客購買數(shù)量的不同給予了不同級別月分獎勵制度以吸引大量使用者購買，如數(shù)量折扣等促銷方式。有些企業(yè)還專門針對一些特殊的產(chǎn)業(yè)用戶設(shè)立了大客戶部，專門負責對大量使用者的營銷。同時，企業(yè)還可以采取措施，適當增加顧客的使用量，使少量使用者轉(zhuǎn)變成大量使用者。

　二、針對老顧客的營銷

　長期以來，在生產(chǎn)觀念和產(chǎn)品觀念的影響下，企業(yè)營銷人員關(guān)心的是產(chǎn)品或服務(wù)的銷售，把營銷的重點集中于爭奪新顧客上，一旦顧客購買了企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，營銷人員便對他們失去了興趣，其實，與新顧客相比，老顧客會給企業(yè)帶來更多的利潤，精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時，會想方設(shè)法培養(yǎng)現(xiàn)有顧客的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長期關(guān)系。

　默瑟管理顧問公司的負責人鄧肯說：能成功 留住老顧客的企業(yè)郴清楚，最寶貴的資產(chǎn)不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是顧客。因此，應該象管理其它資產(chǎn)一樣盡心盡力地管理自己已有的顧客群。老顧客對企業(yè)發(fā)展的重要性表現(xiàn)在以下幾個方面：

　1、老顧客可以給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益。

　首先，長期顧客的重復購買是企業(yè)穩(wěn)定的銷售來源，美國學者Fredirick F．Reichheld 的研究表明，重復購買的顧客在所有顧客中所占的比例提高5％，對于一家銀行，利潤會增加85％;對于一位保險經(jīng)紀人，利潤會增加50％；對于汽車維修店，利潤會增加30％。其次，面向老顧客的營銷成本低，因為老顧客對企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)都比較熟悉，使企業(yè)服務(wù)于他們的成本低。如在一些需要顧客參與的服務(wù)行業(yè)中，由于老顧客了解服務(wù)的過程和特點，就能夠降低認知費用。另外，對企業(yè)具有忠誠度的老顧客對待價格不像三心二意的顧客那么敏感，他們在重復購買中比新顧客更容易花錢。可以說，忠誠的顧客不很在乎價格。

　2、擁有大量的忠誠的老顧客有利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

　與顧客建立長期互利關(guān)系有助于提高顧客對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)在市場競爭中的抗變化能力。顧客不會因為競爭對手的誘惑而輕易轉(zhuǎn)向競爭對手。在急劇變化的市場中，市場份額的質(zhì)量比單純的數(shù)量更重要。與“回頭客”做生意可能是一筆一舉兩得的買賣，如果一個企業(yè)的絕大部分利潤來源于老顧客和慕名而來的新顧客，這時這個企業(yè)可以通過給老顧客寄發(fā)新產(chǎn)品通知、優(yōu)惠卡等形式，繼續(xù)吸引老顧客購買，并加強對老顧客的服務(wù)，提高其滿意度，依靠老顧客為企業(yè)做宣傳，比通過各種促銷方式吸引新顧客花費少得多，但收益卻大得多。

　由于企業(yè)可以從顧客的不斷重復購買中獲得豐厚的利潤，所以盲目地爭奪市場不如更好地保持老顧客，但是保持老顧客也要付出努力，因為顧客的需求處于不斷變化中，要求企業(yè)不斷傾聽顧客意見，調(diào)整營銷變量來適應顧客需求的變化。

　越來越多的企業(yè)認識到了老顧客對企業(yè)的價值，把建立和發(fā)展與顧客的長期關(guān)系作為營銷工作的核心，不斷探索新的營銷方式，如金融服務(wù)業(yè)、航空業(yè)、大型設(shè)備制造業(yè)、商業(yè)等，留住老顧客已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的主題。

　企業(yè)除了要與一批老顧客保持長久穩(wěn)定的關(guān)系，還要使顧客的退出管理常規(guī)化，經(jīng)常計算顧客的流失率，分析顧客流失的原因，爭取挽回失去的顧客，同時改進日常工作。

　三、針對關(guān)鍵顧客的營銷

　企業(yè)不僅要對顧客進行“量”的分析，還要進行“質(zhì)”的分析，有些關(guān)鍵顧客，或許他們的購買量并不大，但對企業(yè)卻可以產(chǎn)生較大的影響，如國內(nèi)頗具實力的名牌大企業(yè)，或有國標排名的跨國企業(yè)。如果能成為他們的供應商，企業(yè)會在市場推廣、形象宣傳和未來發(fā)展等方面獲得許多難以估計的潛在“利潤”。所以企業(yè)應該努力爭取得到一些有較大影響力的關(guān)鍵顧客，但他們往往在購買過程中比較挑剔，購買程序更加煩瑣，企業(yè)可能要付出更大的營銷努力才能得到少量的訂貨。同時，平時就要注意苦練內(nèi)功，不斷提高競爭力。

　“8O／20”原理的管理策略的核心是在進行了全面的顧客分析后，重新合理分配營銷力量。對于能夠成為企業(yè)主要增長點的重要顧客加強力量，在全局的角度考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

通用電氣公司矩陣
　　通用電氣公司（GE）針對波士頓矩陣所存在的問題，于70年代開發(fā)了吸引力／實力矩陣。該矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力之間的類似比較，但波士頓矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個變量。也由干該矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使矩陣適應經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。

　　GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。繪制GE矩陣，需要找出內(nèi)部和外部因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始搜集資料前仔細選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。

　1．定義各因素。選擇要評估業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）實力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素。表1（表略）中列出的是經(jīng)?？紤]的一些因素（可能需要根據(jù)各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法可以采取頭腦風暴法或名義小組法等，關(guān)鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。

　2．估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng)理），并根據(jù)每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業(yè)務(wù)的影響和重要競爭對手的影響。在這里可以采取五級評分標準（l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級標準對內(nèi)部因素進行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢），在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象。

　3．對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準。這里有定性和定量兩種方法可以選擇。

　定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素，以在第二步中打的分數(shù)為基礎(chǔ)，按強中弱三個等級來評定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。

　定量方法：將內(nèi)外部因素分列，分別對其進行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分別相加，就得到所評估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)實力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)實力強）。 。

　4．將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標GE矩陣上。矩陣坐標橫軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，縱軸為業(yè)務(wù)實力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標就成為網(wǎng)格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據(jù)經(jīng)理的戰(zhàn)略利益關(guān)注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可做同樣分析。另外，在圖上標出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時，可以用圓來表示各企業(yè)單位，其中直徑與相應單位的銷售總額乘比例，而陰影面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。

　5．對矩陣進行詮釋。通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應的戰(zhàn)略舉措。

　GE矩陣還可以用于預測戰(zhàn)略事業(yè)單位業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力，只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預測矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進行規(guī)劃分析，而且可以針對企業(yè)實際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應用價值。

波士頓矩陣法
　　多數(shù)公司同時經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，其中有“昨日黃花”，也有“明日之星”。為了使公司的發(fā)展能夠與千變?nèi)f化的市場機會之間取得切實可行的適應，就必須合理地在各項業(yè)務(wù)之間分配資源。在此過程中不能僅憑印象，認為哪項業(yè)務(wù)有前途，就將資源投向哪里，而是應該根據(jù)潛在利潤分析各項業(yè)務(wù)在企業(yè)中所處的地位來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。

　一、方法介紹

　波士頓咨詢集團是世界著名的一流管理咨詢公司，他們在1970年創(chuàng)立并推廣了“市場成長率——相對市場份額矩陣”的投資組合分析方法。

　市場成長率表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長率，用數(shù)字O—2O％表示，并認為市場成長率超過I0％就是高速增長。相對市場份額表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場上的實力。用數(shù)字O.l（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的I0％）—一10（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的I0倍）表示，并以相對市場份額為1.O為分界線。需要注意的是，這些數(shù)字范圍可能在運用中根據(jù)實際情況的不同進行修改。

　八個圓圈代表公司的八個業(yè)務(wù)單位，它們的位置表示這個業(yè)務(wù)的市場成長和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業(yè)務(wù)的銷售額大小。

　波土頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。

　問題業(yè)務(wù)是指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的口答。圖中所示的公司有三項問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展。

　明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。

　現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。圖中所示的公司只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它的財務(wù)狀況是很脆弱的。因為如果市場環(huán)境一旦變化導致這項業(yè)務(wù)的市場份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導地位，否則這個強壯的現(xiàn)金牛可能就會變?nèi)?，甚至成為瘦狗?/span>

　瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人對養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。圖中的公司有兩項瘦狗業(yè)務(wù)，可以說，這是沉重的負擔。

　二、方法應用

　波土頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業(yè)務(wù)組合是否合理。如果一個公司沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它當前的發(fā)展中缺乏現(xiàn)金來源；如果沒有明星業(yè)務(wù)，說明在未來的發(fā)展中缺乏希望。一個公司的業(yè)務(wù)投資組合必須是合理的，否則必須加以調(diào)整。如巨人集團在將保健品業(yè)務(wù)發(fā)展成明星后，就迫不及待地開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，可以說，在當時的市場環(huán)境下，保健品和房地產(chǎn)都是明星業(yè)務(wù)，但由于企業(yè)沒有能夠提供源源不斷現(xiàn)金支持的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，導致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設(shè)，導致最后兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。

　在明確了各項業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位后，就需要進一步明確其戰(zhàn)略目標。通常有四種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務(wù)。

　發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。

　維持：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

　收獲：實質(zhì)上是一種榨取，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。，

　放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。

　三、方法的評價波土頓矩陣法的應用產(chǎn)生了許多收益，它提高了管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解公司各項業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系，加強了業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加強在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資。

　同時，也應該看到這種方法的局限性，如由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于一個象限中；其次，由于評分等級帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；同時，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業(yè)務(wù)的平衡。因此在使用這種方法時要盡量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。