說起執(zhí)行力，有三個(gè)層面的涵義：在表層，執(zhí)行力關(guān)鍵在于執(zhí)行人員行為的一致性。第一層的粗放效果，是可通過制度，法規(guī)和權(quán)術(shù)力量來約束與引導(dǎo)員工行為而實(shí)現(xiàn)；

　　在中間層，執(zhí)行力基于對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于對(duì)策略本身理解的深度，能理解得越透徹，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，換言之，執(zhí)行力在于對(duì)細(xì)節(jié)的把握程度，做得越細(xì)，效果越好，可見溝通很重要。中間層的效果需要形成合理的運(yùn)營(yíng)機(jī)理，以確保溝通的順暢與及時(shí)；

　　在核心層面上，其涵義在于執(zhí)行人員能將每個(gè)孤立的策略方案與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長(zhǎng)期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作執(zhí)行到位，還要使各個(gè)動(dòng)作有機(jī)聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。執(zhí)行力的核心層面，需要整個(gè)組織上下形成一致的文化氛圍，有高度的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，藉以形成執(zhí)行的文化力，以引導(dǎo)和約束員工的行為。

　　由此可見，能形成合力的組織才會(huì)是有執(zhí)行力的組織，而我們可把傳統(tǒng)渠道描述為：“高度松散的網(wǎng)絡(luò)，其中，制造商、批發(fā)商和零售商松散的聯(lián)結(jié)在一起，相互之間進(jìn)行不親密的討價(jià)還價(jià)，對(duì)于銷售條件各執(zhí)己見，互不相讓，所以各自為政，各行其是?！鼻缊?zhí)行力不足的根源在于渠道組織體系缺乏凝聚力。

　　針對(duì)渠道執(zhí)行乏力的難題，TY公司決定從根本性的渠道組織變革開始，徹底打破原來的體系，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，建立能全面適應(yīng)執(zhí)行文化的組織平臺(tái)，依著先加強(qiáng)對(duì)渠道的掌控，再疏通渠道各個(gè)環(huán)節(jié)，最后建設(shè)和深化執(zhí)行的企業(yè)文化，在渠道體系中逐步將執(zhí)行力從行為的層面推向核心的文化理念的層面。

一、掌控渠道

　　每個(gè)渠道成員（制造商，中間商，零售終端）都是作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體追求自己利潤(rùn)最大化，即使它是損害系統(tǒng)整體利益也在所不惜，是因?yàn)闆]有一個(gè)渠道成員對(duì)于其他成員擁有全部的或者是足夠的控制權(quán)。這是渠道執(zhí)行乏力的根本原因。

　?。ㄒ唬S商抱成團(tuán)(協(xié)調(diào),執(zhí)行原動(dòng)力)

　　廠家要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的控制權(quán)，最行之有效的辦法是改變經(jīng)銷商的角色，TY公司對(duì)于實(shí)力較弱的個(gè)體戶經(jīng)銷商，針對(duì)他們的薄弱環(huán)節(jié)，主要是營(yíng)銷和管理人員，以及缺乏財(cái)務(wù)職能部門的問題，給予人力，物力等支援，整合雙方優(yōu)勢(shì)資源，共同營(yíng)建、共同管理一個(gè)全新的銷售辦事處；對(duì)于有實(shí)力的公司制經(jīng)銷商或私營(yíng)企業(yè)，通過持股，或共同出資參股，新注冊(cè)股份銷售公司，公司也就理所當(dāng)然給這些單位派出精干人員，輔佐其經(jīng)營(yíng)。

　　此舉巧妙地將經(jīng)銷商從松散的客戶轉(zhuǎn)化為聯(lián)系相對(duì)緊密的合作伙伴，廠商互相擁有對(duì)方的產(chǎn)權(quán)，同處一條船上，從委托代理關(guān)系一下子轉(zhuǎn)換為“兄弟”關(guān)系，經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)思維模式的一百八十度的轉(zhuǎn)變是勿庸質(zhì)疑的。

　　廠商以前在返利等短期利益上糾纏不清的注意力成功地轉(zhuǎn)移到“長(zhǎng)期永續(xù)經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略問題上，并達(dá)成了統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。常言道：“打虎親兄弟，上陣父子兵”，廠商抱成團(tuán)，保證了戰(zhàn)略目標(biāo)的分解在各個(gè)層面上的一致行和清晰性，也為確保市場(chǎng)方案的執(zhí)行力把了第一道關(guān)。

　?。ǘ┟铈湹难由?/span>(控制)

　　廠家向經(jīng)銷商派出管理，營(yíng)銷與財(cái)務(wù)等骨干人員，一方面是為了維護(hù)自己投資的權(quán)益，另一方面為了支援經(jīng)銷商管理。廠家員工把守渠道的各個(gè)要害和關(guān)鍵部門，反客為主，以加強(qiáng)渠道控制和監(jiān)督。原則上辦事處主任，股份銷售公司的董事，財(cái)務(wù)主管，業(yè)務(wù)主管大多由廠家員工擔(dān)任。經(jīng)銷商對(duì)駐地主管行使參謀權(quán)，保留監(jiān)督與內(nèi)部審計(jì)的權(quán)利，畢竟大多經(jīng)銷商在管理方面是力所不能及的，理當(dāng)退位讓賢。

　　以前，廠家的銷售人員只能對(duì)經(jīng)銷商行使參謀職權(quán)，經(jīng)銷商總是依據(jù)自己利潤(rùn)最大化原則，一意孤行，而當(dāng)廠商關(guān)系加強(qiáng)后，廠家駐地主管獲得來自職位的制度權(quán)利，是廠家命令鏈在渠道體系中的延伸，一方面，相對(duì)經(jīng)銷商，他們的決策權(quán)利增加，約束了經(jīng)銷商；另一方面，對(duì)商家的員工，也可適當(dāng)運(yùn)用權(quán)術(shù)來嚴(yán)格要求這些員工的行為，在很大程度上保證廠商雙方員工在行為上保持一致。

　　渠道若“飛機(jī)跑道”，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略在渠道上“著陸”時(shí)，這些駐地主管扮演了導(dǎo)航員的角色，他們能夠及時(shí)獲得來自消費(fèi)者、終端以及渠道中間商的更多、更真切的聲音，以便做出及時(shí)，準(zhǔn)確的調(diào)整。而且，他們作為廠商在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃分解環(huán)節(jié)的連接點(diǎn)，擔(dān)負(fù)著對(duì)經(jīng)銷商員工溝通的使命。

　　執(zhí)行人員行為的一致性是基于對(duì)整體策略理解的一致性，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，決策者與執(zhí)行人員的溝通舉足輕重，經(jīng)常溝通的執(zhí)行人員容易理解決策者的初衷，而不常溝通的執(zhí)行人員則只能依靠自己的理解來行事，其后果自然會(huì)造成很大的偏差。駐地主管就是要通過會(huì)議，參與決策，互動(dòng)研討等多種方式來加強(qiáng)跟員工的溝通，防止他們對(duì)公司方案的理解偏差。

　?。ㄈ┣揽刂坡毮苎由?/span>(控制、溝通)

　　從制造商的角度來看，渠道層級(jí)越多，控制也就越成問題，因?yàn)橹圃焐桃话憧偸侵缓妥罱囊患?jí)打交道。TY公司在渠道中合縱連橫，一步步朝著終端統(tǒng)一戰(zhàn)線，有效地“同化”了經(jīng)銷商，將經(jīng)銷商作為廠家職能的延伸，經(jīng)銷商不是以第三方的獨(dú)立的身份,而是作為廠家的一分子來經(jīng)營(yíng)下游客戶，大大加強(qiáng)對(duì)旗下的二、三級(jí)批發(fā)商控制與監(jiān)管，也有利于加強(qiáng)與他們的溝通與聯(lián)系；

　　與此同時(shí)，TY公司大刀闊斧裁減中間商，并將經(jīng)銷商重心下沉，扁平渠道結(jié)構(gòu)，不僅節(jié)約渠道成本，還可減少溝通環(huán)節(jié)，改善溝通效果，更重要的是通過直接掌控更多的經(jīng)銷商，從而間接加強(qiáng)對(duì)二、三級(jí)批發(fā)商的控制，有力控制整個(gè)渠道體系。

二、疏通渠道

　　廠家的市場(chǎng)方案在執(zhí)行貫徹時(shí)常會(huì)如此層層變形，除了廠家對(duì)渠道掌控乏力的原因之外，公司層面與經(jīng)銷商層面的職能模塊對(duì)應(yīng)程度低,上下層面的業(yè)務(wù)流程沒有連貫性也是重要原因。

　?。ㄒ唬M向職能對(duì)應(yīng)統(tǒng)一(執(zhí)行能力提升)

　　廠商雙方都有各自的一套市場(chǎng)操作模式，除了管理理念的差別以外，更重要的是雙方的職能部門設(shè)置不對(duì)稱，甚至每個(gè)部門的職能設(shè)計(jì)也有所相左，于是當(dāng)公司的計(jì)劃分解與傳達(dá)到經(jīng)銷商時(shí)，整個(gè)方案會(huì)因?yàn)槁毮懿块T的不對(duì)稱而丟失一部分信息，比如在分解新品上市整合營(yíng)銷方案時(shí)，需要推廣部與業(yè)務(wù)部全面配合，而經(jīng)銷商往往沒有專門的推廣部，方案也就此“擱淺”了，即使臨時(shí)組建也有點(diǎn)濫竽充數(shù)，執(zhí)行起來必是心余力絀。

　　這種職能錯(cuò)位或缺位對(duì)接，再加上每個(gè)部門只接受可理解和可以執(zhí)行的那一部分，計(jì)劃分解更是大打折扣。數(shù)據(jù)與信息難以完整通暢地雙向流動(dòng)，執(zhí)行當(dāng)然乏力。

　　現(xiàn)在的經(jīng)銷商大多處于成長(zhǎng)階段,管理急待規(guī)范,組織職能部門缺位,常見的如缺乏財(cái)務(wù)管理；而且部門職能單一、粗放,如在業(yè)務(wù)部門,以開發(fā)與維護(hù)客戶,做銷量為主要職能,而市調(diào)、促銷、傳播、推廣等營(yíng)銷觀念淡薄。在執(zhí)行廠家方案時(shí)縱然心有余，也是力不從心，自然只能是敷衍塞責(zé)。直白地說,不是經(jīng)銷商不去做,而是做不了。

　　為保證計(jì)劃有效分解，TY公司首當(dāng)其沖的是幫助經(jīng)銷商完善和統(tǒng)一其組織職能，并努力使組織形式和職能能適應(yīng)公司的經(jīng)營(yíng)模式，在整合營(yíng)銷時(shí)，基于公司的運(yùn)作模式而擬訂的策略方案在渠道層面上能與公司對(duì)應(yīng)與協(xié)調(diào)。

　　公司不遺余力給予經(jīng)銷商以管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等方面的人力、物力資源支持，迅速地加長(zhǎng)了經(jīng)銷商的管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的“短板”。使得整個(gè)渠道體系的綜合實(shí)力得到跨越性的優(yōu)化升級(jí)，這是獲得協(xié)同效應(yīng)的必備條件。

　　渠道各層級(jí)，尤其是經(jīng)銷商這個(gè)層級(jí)，在職能模塊上得到統(tǒng)一和完善，從擔(dān)任渠道物流角色改變?yōu)樾惺怪鴱S家戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）的全面管理職能，促進(jìn)區(qū)域步入集約化管理。從縱向上使得市場(chǎng)方案的層層分解，得到有效的銜接，在組織職能上也更容易保持協(xié)調(diào)，尤其是廠家各個(gè)職能部門的子目標(biāo)在經(jīng)銷商層面上得到有效的更深層次分解和延伸。

　?。ǘ┛v向流程一致與連貫(效率與溝通)

　　從渠道的終端到頂端，層級(jí)太多，對(duì)于各種信息的傳達(dá)和反饋往往會(huì)因?yàn)閷訉舆^濾，而導(dǎo)致信息失真，而且溝通時(shí)間較長(zhǎng)，如此會(huì)影響決策的效率與效果。

　?。?/span>1）業(yè)務(wù)流程再造（把復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單）

　　廠商改變合作關(guān)系后，徹底打破了原來的關(guān)系方式，業(yè)務(wù)流程再造的空間非常大，舉例而言，以前商家向廠家下定單的流程為：商家下定單--發(fā)送傳真--廠家接收傳真--處理定單--發(fā)貨（收款），如果廠家缺貨，還得回復(fù)要求商家改定單，再確認(rèn),溝通環(huán)節(jié)繁多。廠商合伙后，雙方在很多內(nèi)部信息，諸如庫(kù)存、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售等方面相互開放，商家可隨時(shí)了解廠家?guī)齑娴惹闆r，下定單只需按一下確認(rèn)鍵就一步到位，不僅交易成本大幅下降，更具革命性意義的是，溝通效率與效果的改善是不言而喻的。

　　再舉一例，以前經(jīng)銷商向廠家反映情況，通常要經(jīng)過當(dāng)區(qū)業(yè)務(wù)代表，然后逐級(jí)向上報(bào)告，現(xiàn)在有什么問題，經(jīng)銷商可直接與駐地主管商量，他們直接向廠家中上層管理人員報(bào)告。

　　業(yè)務(wù)流程再造使得溝通更快捷，可提高渠道的機(jī)動(dòng)性和靈活性，和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力；再者，溝通環(huán)節(jié)減少，保證信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性與時(shí)效性，提高公司決策的效率效果。

　?。?/span>2）推行標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理（再把簡(jiǎn)單的事做復(fù)雜）

　　秦始皇殲滅六國(guó)，首件事就是統(tǒng)一文字度量衡，此舉對(duì)于治國(guó)興邦功不可沒，TY公司也不例外，在渠道各個(gè)層面間貫徹和落實(shí)公司的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。

　　以前，公司要想統(tǒng)計(jì)各區(qū)銷售狀況，為了按照公司的表格填寫，大多經(jīng)銷商還得將自己的數(shù)據(jù)重新計(jì)算處理后填寫，不僅工作繁瑣，效率低，甚至有時(shí)會(huì)遺漏，混淆一些數(shù)據(jù)，這是由廠商雙方管理庫(kù)存、業(yè)績(jī)進(jìn)度報(bào)表、會(huì)計(jì)適用準(zhǔn)則、銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表，客戶管理檔案歸類等等方式方法不同所致。而現(xiàn)在公司逐步將這些方式方法統(tǒng)一化，在提高辦事效率的同時(shí)，防止信息的重復(fù)“翻譯”而失真。

　　尤其在業(yè)務(wù)部門，大張旗鼓地推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，比如在貫徹終端生動(dòng)化的問題上，公司將整個(gè)流程分解，提煉出幾個(gè)關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)動(dòng)作，如在陳列動(dòng)作上，用標(biāo)準(zhǔn)陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進(jìn)行解釋，簡(jiǎn)單易學(xué)。并將陳列，維護(hù)，稽核控制等動(dòng)作有機(jī)串聯(lián)起來形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊(cè)，以統(tǒng)一規(guī)范的形式全面推廣，加上廠家員工現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，很容易達(dá)到公司的要求。

　　更具創(chuàng)造性的是，將多個(gè)這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、競(jìng)品打擊營(yíng)銷案、防守反擊方案等等，無論是什么方案，經(jīng)銷商只需按照手冊(cè)做好各個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作就行，當(dāng)經(jīng)銷商逐漸成熟，掌握了所有的或關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)化獨(dú)立流程，不僅可主動(dòng)配合廠家方案，還可獨(dú)立擬訂整合營(yíng)銷方案以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。說到這，我們也可加深理解為什么廠家要讓經(jīng)銷商對(duì)應(yīng)廠家的組織職能模塊完善其自身職能，通俗的講，這也是為了讓每個(gè)流程得以對(duì)號(hào)入坐，不至于讓業(yè)務(wù)流程因?yàn)槁毮苋蔽欢皵噫湣保鞑块T可全面配合，以充分地，不折不扣地完成廠家的指令動(dòng)作。

三、執(zhí)行文化的建設(shè)與深化

　　TY公司將渠道納入整個(gè)戰(zhàn)略體系，貫徹一致的企業(yè)文化，以形成共同的信念，由此將渠道執(zhí)行力推入到核心層面。

　?。ㄒ唬﹨⑴c決策

　　以前，市場(chǎng)方案大多是廠家閉門造車炮制出來的，而且公司的方案往往是針對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的，在執(zhí)行時(shí)經(jīng)銷商往往會(huì)根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變，將其“裁剪”成符合本地顧客群需要和欲望的計(jì)劃，雖無可厚非，但經(jīng)銷商對(duì)于方案本身的競(jìng)爭(zhēng)的專業(yè)性與執(zhí)行的技巧性的認(rèn)識(shí)，以及這些戰(zhàn)術(shù)性的策略該如何與公司的總戰(zhàn)略保持一致是很難理解通透的，然而把握好這幾點(diǎn)，更能確保方案執(zhí)行的效率和效果，這些都是基于對(duì)公司的大政方針、企業(yè)文化的深刻理解之上的，原來的經(jīng)銷商是很難做到這一點(diǎn)的。

　　在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)擬訂時(shí)，TY公司堅(jiān)持與部分經(jīng)銷商（盡可能多，但得確保決策效率）一起，共同參與決策，通過反復(fù)研討，一是為了讓經(jīng)銷商在制定方案時(shí)就能理解方案初衷；二是為了加強(qiáng)溝通，群策群力，博采眾長(zhǎng)，在最大程度上消除信息不對(duì)稱，從一開始就保證方案的可行性與操作性，畢竟經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)一線的情況最為了解；三是為了制定出兼顧雙方利益的方案，以獲得“民心”，提高經(jīng)銷商對(duì)方案執(zhí)行的積極性。

　　TY公司也重用經(jīng)銷商的人才，直接聘請(qǐng)經(jīng)銷商或其高管到公司中擔(dān)任要職，一方面確實(shí)是整合渠道體系人力資源的需要，量能授任，以達(dá)到“物盡其用，人盡其才”的最優(yōu)配置；另一方面，讓經(jīng)銷商看到廠家長(zhǎng)期合作的誠(chéng)意，以消除經(jīng)銷商擔(dān)心廠家暫時(shí)利用自己之嫌，放心大膽地與廠家通力合作。

　　經(jīng)銷商地位的改變，其目的就是為了解決經(jīng)銷商執(zhí)行的原動(dòng)力不足的障礙問題。

　?。ǘ┳邉?dòng)管理

　　作為管理者，在職位上擔(dān)當(dāng)了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖的規(guī)劃師的角色，傳統(tǒng)的權(quán)利層次與制度權(quán)利讓管理者與基層員工保持了距離，職位與分工成了管理者與員工不可逾越的鴻溝，因此導(dǎo)致戰(zhàn)略脫離實(shí)踐而“懸浮”在管理層。

　　TY公司要求管理者下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機(jī)會(huì)和更大的空間去感受渠道中的各個(gè)細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)，得到切實(shí)可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場(chǎng)方案。

　　再者，通過現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)與溝通，甚至拿出一部分時(shí)間與基層員工共同作業(yè)，加強(qiáng)員工對(duì)方案的把握程度，也通過控制檢驗(yàn)方案的可行性，以便作出及時(shí)調(diào)整。

　?。ㄈ┠繕?biāo)管理

　　對(duì)于基層執(zhí)行人員，要激發(fā)他們的執(zhí)行動(dòng)力，靠教育與監(jiān)督，是很難起作用的，TY公司的目標(biāo)分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標(biāo)的選擇，誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更困難的目標(biāo)，通過增強(qiáng)個(gè)人的勇氣而對(duì)績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。

　　對(duì)于營(yíng)銷人員，公司通過團(tuán)隊(duì)研討、總結(jié)、交流等各種方式對(duì)員工如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。比如在做銷量分解時(shí)，每個(gè)隊(duì)員先將總業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶身上。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時(shí)，公司依據(jù)帕累托80/20法則來進(jìn)行目標(biāo)分解，即往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績(jī)；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級(jí)，將目標(biāo)的大部分先分解下去，當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會(huì)更好。然后就根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃，并形諸文字和表格，在執(zhí)行時(shí)記載進(jìn)度情況。公司據(jù)此要求員工日事日清，以期員工按計(jì)劃有條不紊地完成目標(biāo)；也讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督與控制?！?/span>

　　目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是使得員工能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理，自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。

　　通過加強(qiáng)溝通和反復(fù)論證，讓團(tuán)隊(duì)隊(duì)員既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握區(qū)域市場(chǎng)與公司的發(fā)展方向，又能深入到實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)上，目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高，在執(zhí)行過程中，能夠有的放矢，且游刃有余。

　?。ㄋ模┛?jī)效考核與激勵(lì)

　　TY公司統(tǒng)一渠道組織與作業(yè)形式后，對(duì)經(jīng)銷商員工實(shí)施更合理的績(jī)效考核機(jī)制，以前大多經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員以考核銷量為主，績(jī)效考核目標(biāo)過于單一，導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)與公司發(fā)展方向極不協(xié)調(diào)。TY公司采取多元的目標(biāo)體系，在原有的基礎(chǔ)上增加了有利于公司長(zhǎng)期增長(zhǎng)的考核指標(biāo)，比如重點(diǎn)產(chǎn)品達(dá)成率，以促進(jìn)形成完整的產(chǎn)品梯隊(duì)；顧客維持率與顧客增長(zhǎng)率，這是保證公司長(zhǎng)期發(fā)展的永續(xù)動(dòng)力；市場(chǎng)占有率指標(biāo)，旨在培養(yǎng)相對(duì)對(duì)手的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，等等。雖是多元目標(biāo)，但必須有主次輕重之分，以免執(zhí)行人員矯枉過正或舍本逐末，歪曲目標(biāo)導(dǎo)向。

　　TY公司采取多元的目標(biāo)考核體系成功地引導(dǎo)和約束個(gè)人行為動(dòng)機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上（個(gè)人與整體）與時(shí)間上（短期與長(zhǎng)期）協(xié)調(diào)一致，并將之與獎(jiǎng)金直接掛鉤，增加其約束力，避免員工只是被動(dòng)的執(zhí)行上級(jí)指令,通過激勵(lì)形成目標(biāo)導(dǎo)向的“拉力”來引導(dǎo)個(gè)人行為。

　　（五）團(tuán)隊(duì)精神與凝聚力

　　可以感受得到，TY公司的員工分工很細(xì)致、單一，這樣雖可確保動(dòng)作執(zhí)行到位，但也會(huì)引起員工對(duì)于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的問題，為解決這個(gè)問題，TY公司采取崗位輪換制度，以豐富員工內(nèi)容，不僅可提高員工滿意度，更重要的是，這樣員工也能因?yàn)橛H身經(jīng)歷多個(gè)崗位而能深刻體會(huì)自己該如何配合同事的工作，可培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神。

　　再者，廠商雙方員工可互相流動(dòng)，這樣對(duì)于商家的員工而言意味著更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更大的發(fā)展空間，也就自然有了更多的工作熱情。

　　廠商在人事上相互融合、滲透，有三點(diǎn)積極意義：其一、促進(jìn)及時(shí)、全面溝通，互相理解，推動(dòng)局部利益與整體利益相互協(xié)調(diào)；其二、容易激發(fā)全體員工、尤其是經(jīng)銷商員工以廠為家的情感，從而自發(fā)地站在廠家的立場(chǎng)上去執(zhí)行好每一個(gè)動(dòng)作，以保證短期戰(zhàn)術(shù)策略與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)；其三、真正意義上將渠道體系看作為一個(gè)整體來運(yùn)營(yíng)，有利于上下齊心協(xié)力，形成共同愿景。