“揚長”能提高領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率，但許多發(fā)展計劃仍著重于“補(bǔ)短”。

近年來，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)域出現(xiàn)了某種戲劇性的轉(zhuǎn)變，仿佛一只鐘擺從一邊擺向另一邊。傳統(tǒng)的方式是幫助人們發(fā)現(xiàn)自己的弱點，然后努力對其中最嚴(yán)重的方面予以改進(jìn)。個中道理淺顯易懂：既然弱點往往會拖管理者的后腿，那么一旦糾正了這些弱點，他們的業(yè)績想必就會蒸蒸日上吧。

最近，一種幫助領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的新方法橫空出世。它不是緊盯住領(lǐng)導(dǎo)者行為中的負(fù)面因素，而是轉(zhuǎn)移重點，去分析他們擅長的領(lǐng)域，看看如何能通過揚長的方式來取得進(jìn)步。

雖然這一理念經(jīng)常被彼得·德魯克(Peter Drucker)掛在嘴邊，但直到最近，提出“心流”(Flow)概念的米哈伊·奇克森特米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi)、Soar With Your Strengths的作者唐·克里夫頓(Don Clifton)和Authentic Happinessand Flourish的作者馬丁·塞利格曼(Martin Seligman)等其他幾位研究者和實踐者也開始力挺這種思維模式時，它才真正落地生根、大行其道。

我們的研究證實了這一理念

我們研究了24,657位參加360度反饋評估的領(lǐng)導(dǎo)者，結(jié)果表明，就算他們?yōu)榧m正弱點付出再大的努力，績效也只能達(dá)到中等水平。位于鐘形曲線底端的人通過“補(bǔ)短”會升至中部，但永遠(yuǎn)不會達(dá)到曲線的上半部分。同樣，在多項能力上成績優(yōu)秀也無法躋身這一行列。但是，有三到五項能力達(dá)到了“卓越”標(biāo)準(zhǔn)(達(dá)到或超過90分)的人，卻很有可能成為頂級領(lǐng)導(dǎo)者。

我們的研究還證實，與著眼于補(bǔ)短的人相比，善于揚長的人會獲得雙倍的收獲，而且這些收獲將擴(kuò)展到其他能力。這證明當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者將揚長作為重點時，往往其他領(lǐng)域的效率也會得到提高。

強(qiáng)化優(yōu)勢。員工調(diào)查與評估的目的及用途通常是確定領(lǐng)導(dǎo)者的問題和弱點，并找出可行的辦法加以解決和修正，而不是利用他們最突出的優(yōu)勢，為組織帶來最大的影響和價值。但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者更愿意努力發(fā)揚長處，而不是改進(jìn)弱點，因為既然叫做弱點，當(dāng)然是他們既不擅長又不喜歡的領(lǐng)域。揚長能帶給人更多的樂趣；于是積極性便會大幅提高。

最大的弱點仍需改進(jìn)

當(dāng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者選用以揚長為基礎(chǔ)的發(fā)展方式時，我們?nèi)匀灰岢鼋ㄗh：如果某個主要弱點太過明顯，乃至對他們的效率產(chǎn)生了毀滅性的負(fù)面影響，他們就必須及時加以糾正。

好消息是，由于他們從低起點出發(fā)，所以一旦克服了潛在的致命弱點，收獲將分外豐厚。

不過，盡管揚長的好處顯而易見，許多領(lǐng)導(dǎo)者仍趨向于以補(bǔ)短為主。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人在收到360度評估結(jié)果后，總是首先去閱讀關(guān)于他們?nèi)觞c的評論，看看別人認(rèn)為他們有哪些潛在的致命缺陷。這個習(xí)慣會成為他們進(jìn)步的絆腳石，使他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于那些善于揚長的領(lǐng)導(dǎo)者。

我們在研究中發(fā)現(xiàn)，雖然只有不到30%的參與者存在致命缺陷，但重新把糾正弱點作為重點的卻多達(dá)70%(存在致命缺陷的領(lǐng)導(dǎo)者只占28%，這意味著有72%的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著重于揚長)。

這些不重視發(fā)揮長處的領(lǐng)導(dǎo)者無法從揚長的方式中受益。他們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展而付出的努力也許仍然能產(chǎn)生影響，但終究會大打折扣。