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江猛:營銷團隊的績效管理(一)|銷售管理江猛老師
2016-01-20 48329

營銷團隊的績效管理(一)

--江猛老師

績效管理: 似乎這幾年在各個企業(yè)不斷的被提起和運用; 營銷團隊的管理也是如此,一個企業(yè)的核心是營銷和產(chǎn)品的研發(fā)上面, 一個企業(yè),一個團隊沒有銷售的增長相當(dāng)于一個人沒有的造血功能,前功盡棄.一個營銷團隊永遠的使命和奮斗目標就是創(chuàng)造業(yè)績,占領(lǐng)市場,提升公司利潤。

我們先回顧一些情景:

上官平平:一家汽車零部件生產(chǎn)制造公司的銷售經(jīng)理,他最近精神不太好,一改往常的歡聲笑語和精神抖擻。

原因還要從一個晚上開始談起,公司總經(jīng)理找到上官平平談話,兩人在總經(jīng)理辦公司一直溝通到恨晚,公司其它同事都走了,總經(jīng)理辦公室的房間燈還在亮著。那天晚上的談話,上官平平一見到總經(jīng)理,就把銷售部門的所有問題,一下子給總經(jīng)理說了一遍:最近業(yè)績是不好,老總,你可知道?我也壓力好大,問題也很多?上官平平面色難堪的邊嘆氣邊說:

第一:現(xiàn)在銷售人員最大的壓力是客戶總是反應(yīng)我們的產(chǎn)品不好,產(chǎn)品有些跟不上時代的需要了;應(yīng)該加緊開發(fā)新產(chǎn)品。不知道技術(shù)部門和生產(chǎn)部門天天在忙什么?

第二:銷售人員有好幾個都向我反應(yīng)了,說工資太低了,讓我向公司反應(yīng)一下。物價上漲的那么厲害,每月的工資都不夠用,在都市村莊租個房子都很困難。

第三:我們部門的很多銷售人員都有情緒,有些都說不準備做了。整天無精打采的。

第四: 我每天都看到很多人在忙碌,每個營銷人員都是不停地拜訪客戶,出差,忙的不可開交,不知道怎么回事就是沒有業(yè)績。究竟從何做起呢?我也是一輛的惆悵和迷茫。

似乎銷售經(jīng)理上官平平說的很有道理,究竟從何做起呢,總經(jīng)理也陷入了深深的思考之中,粗中有細的總經(jīng)理,從上官平平的語言中撲捉了一些詞語:每天都很忙,不知道天天忙什么?

   我們也會遇到這樣的問題,我們都在為這些問題困惑著,忙:沒有成績,沒有業(yè)績。為什么呢?很大的原因是我們營銷團隊大部分沒有合理的績效考核機制,和競爭力的薪酬設(shè)計;即使公司制定了績效考核機制,也沒有有效的推行和落實;績效指標的設(shè)定也不是非常的科學(xué)和合理;甚至很多都是懲罰比較多,獎勵比較少。

    所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、以及績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。 績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié),不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理;績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié),這個環(huán)節(jié)

工作不到位,績效管理將不能落到實處;績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié),這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響;績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵,如果對員工的激勵與約束機制存在問題,績效管理不可能取得成效。

   績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性,強調(diào)組織和個人同步成長,形成“多贏”局面;績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想,在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

 績效管理的過程通常被看做一個循環(huán),這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié),即:績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

  績效管理的關(guān)鍵要素:

1.工作標準健全、細化,工作制度與績效考核要配套.  

2:工作分工明確,尤其是一個員工有多個崗位工作交叉,考慮績效考核的接受程度. 

3.績效管理中的績效溝通是績效成功的關(guān)鍵,績效實施之前要做績效調(diào)研,然后進行會議宣導(dǎo),溝通,實施,總結(jié)。   

3.正確引導(dǎo)員工理解績效管理,對績效考核的理解決定員工的執(zhí)行情緒,很多企業(yè)做績效考核失敗的原因是員工不理解,不支持。   

4.注意績效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。

營銷團隊績效管理實施原則:

1:明白公司的發(fā)展方向,制定清晰的團隊人員考核目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標和要求,所以目標一定要清晰。團隊要什么,就考核員工什么;團隊管理者要求什么,員工就做什么;員工只做你考核和檢查的事情,不做你期望的事情;因此很多管理者對員工的期望很高,但是員工做事情的結(jié)果讓你大跌眼鏡。   

 如果你想考核團隊營銷人員開發(fā)新客戶的力度和速度,就在績效指標的設(shè)定上面開發(fā)新客戶占據(jù)的比例大一些,讓員工在這件事情上多去做一些。

 我們一定要明白,營銷團隊的考核,最重要的是銷售業(yè)績,也可以是銷售利潤,這個是素有考核指標和方面中間最多的一項。

2:量化;具體化,數(shù)字化,可以衡量的考核標準。考核的標準一定要客觀,量化是最客觀的表述方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位,績效考核失敗,都是因為標準太模糊,要求不量化。

 舉例分析:你如果考核一些銷售人員的每天拜訪數(shù)量,這個一定是要量化的,一天拜訪多少,有什么證據(jù)你拜訪了,你拜訪的結(jié)果如何?

尤其是我們營銷團隊的客戶資料統(tǒng)計和登記不完善,后期客戶的服務(wù)也不到位;我們可以通過以下問題,檢查營銷團隊的客戶溝通情況;舉例如下:

你什么時間拜訪(聯(lián)系了)某某公司?

你和誰進行了溝通?

此人有決策權(quán)嗎?

你們討論了什么內(nèi)容?產(chǎn)品溝通情況怎么樣?

他們目前使用哪些產(chǎn)品?

客戶的決策流程是怎樣的?

你們經(jīng)過溝通討論,客戶最后的反應(yīng)如何?

他們是否在考慮競爭對手的產(chǎn)品?以及競爭對手和客戶的關(guān)系如何?

你有沒有做產(chǎn)品的演示和講解?

我們的產(chǎn)品是否能滿足客戶的需求,或者解決他們的問題?

他們做決定需要花費多長時間?

他們的預(yù)算是多少?

如何繼續(xù)和客戶進行溝通下去?下一步的溝通方案是什么?

營銷團隊的客戶指標考核,這些問題是必須的問題,否則這個營銷人員的溝通和談判是無效的。為什么很多營銷人員很辛苦,但是結(jié)果很不理想, 關(guān)鍵是他對客戶的溝通不到位,客戶的把握不到位。

3:優(yōu)秀企業(yè)人職業(yè)化心態(tài)的塑造。績效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊,要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實上,優(yōu)秀的員工并不懼怕考核,甚至歡迎考核.

進行績效考核之前,我們管理者,或者企業(yè)一定要邀請一些外腦培訓(xùn)老師對銷售人員進行職業(yè)化的培訓(xùn),讓他們明白這是趨勢,很多偉大的企業(yè)都在做,事業(yè)單位在做,國有企業(yè)也在做。不是我們工資在這里閉門造車,如果我們不做我們就落后,無法和競爭對手抗衡。

我曾經(jīng)去許昌的禹州,走訪一家生產(chǎn)磚頭的公司,平時我們的住的樓房,需要大量的大塊藍色磚塊,他們這家企業(yè)一年到頭生產(chǎn)從來沒有休息,只有輪休和調(diào)休,總經(jīng)理訴苦說曾經(jīng)有幾次暈倒在工作的崗位上,甚至再做下去就會英勇就義的感覺,說的我內(nèi)心不斷的被觸動,同時也感觸現(xiàn)在的企業(yè)競爭如此的激烈。

我就問他:為什么不休息?他說我們這個行業(yè)只有四分之一的企業(yè)可以盈利,其他的企業(yè)要么沒有利潤,要么虧損,我們不休息,還好有些利潤,可以生存下去。他們生存的關(guān)鍵就是比競爭對手做的多一些。

我們的一段對話,讓我陷入了沉思,尤其是現(xiàn)在競爭白熱化的今天,企業(yè)的利潤少的可憐,如果我們沒有別人做的多,如果我們的工作績效沒有做出來,而是在做內(nèi)耗,一個營銷團隊沒有銷售業(yè)績和利潤,這個企業(yè)等于在慢性自殺。

后來我們到全國各地講課,總是不斷的提起這個企業(yè),來告誡哪些整天抱怨自己很辛苦,自己很累的企業(yè)員工和管理者,尤其是事業(yè)單位和國有單位的一些企業(yè)管理者和員工,因此我們每一個人要不斷的去超越自己和接受挑戰(zhàn),壓力是存在,并且是長期存在,我們每一個營銷管理者和營銷人員要學(xué)會釋放壓力,調(diào)整自己,做一場持續(xù)不斷的商業(yè)戰(zhàn)爭是最關(guān)鍵的。

我在全國講課的過程中間,在我的課件上寫下了這幾句話?

當(dāng)下的所有工作,效率必須是一馬當(dāng)先;

沒有效率就沒有結(jié)果;

快魚吃慢魚的時代正在演繹經(jīng)典;

事業(yè)單位和民企的最大區(qū)別是什么:效率,績效,成績。

被別人淘汰的最快捷徑就是效率低下;

沒有效率的做工作就是在慢性自殺。

  營銷界的同志們,我們只有把效率和成績做出來,團隊才會強大,公司才會在行業(yè)立于不敗之地,我們未來的生活才會過的更好。

    讓我們時刻銘記:辛苦一陣子,幸福一輩子,幸福逍遙一陣子,辛苦一輩子。

4:績效考核與利益、晉升要有關(guān)系。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的,考核必須與利益、與薪酬掛鉤,才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。

績效考核就是有獎有罰,避免只罰不獎,并且是持續(xù)長期的。時刻提升每一個營銷人員不斷的去提升自己,提高自己。

在營銷團隊的考核中間,給大家一些參考:

銷售人員的績效和他的業(yè)績要有關(guān)系讓營銷人員明白他的天職就是要不斷的創(chuàng)造業(yè)績。

銷售經(jīng)理的考核要和整合團隊成員每一個人的收入有關(guān)系:這樣的營銷管理者才會關(guān)注每一個人的成長,應(yīng)為只有大家的收入都高了,他的收入才會更高,不斷的為企業(yè)和營銷團隊培養(yǎng)人才和接班人。

營銷總經(jīng)理的考核要和公司的銷售利潤有關(guān)系:一個企業(yè)的高層管理者決定企業(yè)的生死,一個企業(yè)沒有利潤就是慢性自殺。總經(jīng)理擔(dān)負的是企業(yè)的命脈,必須與總經(jīng)理相關(guān)。

5:績效考核要具有掌控性、可實現(xiàn)性。績效考核是企業(yè)的一種管理行為,是企業(yè)表達要求的方式,是企業(yè)實現(xiàn)更快速發(fā)展的一個措施,是放大每一個人能量和潛力的有效促進,其過程必須為企業(yè)所掌控;績效管理一定不是空喊口號,也不是當(dāng)年的 “浮夸風(fēng)”。要有持續(xù)性,同時也不明修改太快,半年修改一次或者一年修改一次是合理的,太快了,就會失去意思,搞得人心惶惶,員工最想看到的是你的績效考核機制推行一段時間后崩盤了。員工皆大歡喜,管理者愁眉不展。

舉例分析:我們曾今為眾多企業(yè)見證營銷團隊績效軍令狀的簽訂大會,同時我也非常關(guān)注他們的績效落地和落實結(jié)果。

一次,我受邀請到一家健康養(yǎng)生會館那里去參加他們的績效軍令狀的簽訂大會,那里是人頭竄動,熱鬧非凡,氣勢如虹,總經(jīng)理,董事長都在前排坐著。首先是每個部門的風(fēng)采展示,決定表白,接下來就是總經(jīng)理宣布未來的績效考核方案,以及符合獎罰,我聽得都熱血沸騰,感覺非常好,大家也被激勵了,整個會場有人相信,有人無動于衷,有人不太相信,我之前是不了解這個企業(yè)的情況,我不發(fā)表看法;只是在觀察他們的反應(yīng)。

后來總經(jīng)理讓每個部門,每個分店集體上臺宣誓簽訂軍令狀,一個上午就做這些事情,簽訂軍令狀,宣誓,最后董事長發(fā)表自己的人生信條和格言,講講自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)理;就結(jié)束了。

我最關(guān)系的不是這些,我關(guān)注的是績效考核后來實現(xiàn)了沒有,一個季度過去了,我再次走訪這家企業(yè)的時候,發(fā)現(xiàn)他們的總經(jīng)理不見了,不知道是辭職了還是被降職了,員工的狀態(tài)也不如以前。

我經(jīng)過多方觀察總結(jié)他們失敗的原因是:

第一:沒有結(jié)合實際制定績效考核,考核指標過于夸張,實現(xiàn)起來很困難;

第二:員工對績效考核的心態(tài)是無所謂,沒有全力以赴的干勁;

第三:中層管理者沒有深刻來理解公司這次績效考核的意思,甚至中層管理者站在員工的角度和公司對抗,沒有咱在公司的高度來看待這個事情。

第四:正對這么大的挑戰(zhàn),沒有采取更加有效的措施,一個團隊,一個企業(yè)在重大的戰(zhàn)略突破面前,我們要采取不一樣的措施來支撐目標的達成。改變我們的營銷方式,改變我們的工作量,才有機會實現(xiàn)。

6:“三重一輕”原則:績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當(dāng)中,才能真正發(fā)揮效力,如此,應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則:  

 1)重積累:平時的點點滴滴,正是考核的基礎(chǔ);  

 2)重成果:大大小小的成果,才可以讓員工看到進步,才有前進的動力;   

3)重時效:指定一個固定的時間考核,往往想不起來當(dāng)初發(fā)生的事情??己?,應(yīng)該就在事情發(fā)生的當(dāng)下,而不是過了很久之后;   

4)輕便快捷:復(fù)雜的績效考核方式,需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。今目標針對并不復(fù)雜的中小企業(yè),更側(cè)重在通過輕量的方式,為管理者提供和積累考核素材。

     7:從上到下的決心和意志力:向三星總裁李健熙學(xué)習(xí)

    李平時寡言,表情極少變化,但工作風(fēng)格相當(dāng)強硬。一旦開口,直抵問題核心。他主持的會議經(jīng)常持續(xù)幾個小時不間斷,因此職員們養(yǎng)成了在會前去洗手間的習(xí)慣。1993年,李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經(jīng)營”運動。他沖經(jīng)理們持續(xù)吼叫了9個小時,痛擊三

星頑癥,提出以質(zhì)量管理和力求變革為核心,徹底改變當(dāng)時盛行的“以數(shù)量為核心”的思想。三星的騰飛便從這里開始。如果拋開矛盾的外象深入內(nèi)里,一切便會明了:李健熙的變革思想就是在發(fā)展初期即感知危機,并以打造產(chǎn)品質(zhì)量為核心,為企業(yè)注入活力,從技術(shù)的成功獲得經(jīng)營的成功。

被稱之為“經(jīng)濟總統(tǒng)”:

李健熙對于韓國的影響更是現(xiàn)代歷史上鮮有的特例。比如在今日中國,人們已普遍接受了“一周雙休”及“朝九晚五”等新的生活習(xí)慣,但這卻是中國政府費了大力氣推行才有的效果。而在韓國,使人們生活習(xí)慣改變的卻是李健熙。他自從1993年開始領(lǐng)導(dǎo)三星“第二次創(chuàng)業(yè)”以來,他在三星實行的每天7點上班4點下班的新工作制就改變了整個韓國的日常作息時間安排,而在2003年他又率先推行了5天工作制,此舉亦成為韓國人的新習(xí)慣。2001年時,李健熙雄心勃勃立志要把韓國建成類似瑞典、芬蘭的“強小國”……  李健熙的這種魅力,成為首富傳奇中的特殊案例,像林紹良之于印度尼西亞、李嘉誠之于香港、王永慶之于臺灣,甚至更早的洛克菲勒之于美國,都未曾達到其水準。   因此,李健熙在韓國也擁有著與其他首富所不同的榮譽,他被韓國人稱為“經(jīng)濟總統(tǒng)”,而美國《新聞周刊》則說他是韓國的“幕后帝王”。 或許正是由于李健熙“新經(jīng)濟”思想的帶領(lǐng),到2003年時,三星已成長為全球矚目的跨國公司,而這一年也正是李健熙推行“新經(jīng)營”理念十周年的紀念日。200365日,李健熙與三星旗下各子公司CEO在韓國新羅飯店舉行了慶?;顒樱鴶[在每一位三星人面前的是由他們親手制造的一份成績單:在“新經(jīng)營”的十年中,三星年利潤增長了28倍。2004年,三星電子率先實現(xiàn)了李健熙的愿望。在《財富》雜志公布的2004年世界最受尊敬企業(yè)名單的電子行業(yè)排名榜上,三星位居第四,品牌價值達到108億美元,2003財年收入達到362.8億美元,7種產(chǎn)品的市場占有率達到全球第一,并以尖端的產(chǎn)品和技術(shù)繼續(xù)保持在數(shù)字領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。李健熙則名列當(dāng)時“世界上最受尊敬的經(jīng)營者”中第32位。這些都是在韓國歷史上絕無僅有的成績。

三星新經(jīng)營戰(zhàn)略的推行:

李秉哲的創(chuàng)業(yè)使三星公司具備一個世界頂級企業(yè)的雛形。198711月,李秉哲去世,李健熙接任成為集團新的CEO。李健熙早年留學(xué)國外,具有與其父嚴于律己迥然不同的個人風(fēng)格。在1988年三星建立50年慶典上,他宣布集團的“二次創(chuàng)業(yè)”,將三星的發(fā)展方向定為21世紀世界級超一流企業(yè)。李健熙提出,要徹底改變集團“只追求商社數(shù)量而不追求質(zhì)量”的壞習(xí)慣。正是現(xiàn)年64歲的李健熙,帶出了整整一代韓國電子產(chǎn)品崇尚質(zhì)量的觀念。   1993年,發(fā)生了幾件令韓國企業(yè)界至今依然津津樂道的事情。當(dāng)年年初,在美國的洛杉磯,李健熙帶領(lǐng)三星的眾多高級經(jīng)理們,到當(dāng)?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾?。?dāng)時的三星產(chǎn)品雖然廉價,但在商店里總是被放在不起眼的角落,乏人問津。而索尼等世界名牌產(chǎn)品雖然價格比三星產(chǎn)品高出不少,可購買者趨之若鶩。當(dāng)時,李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元,讓他們購買并使用當(dāng)時最受歡迎的電子產(chǎn)品,并把它們逐個與三星的產(chǎn)品進行比較。   

國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨,無疑給三星領(lǐng)導(dǎo)層以強烈的刺激。美國之行結(jié)束后,李健熙隨即決定,在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。   

面對這樣一個改革大工程,哪里是突破口?李健熙對此一針見血地指出:在全球一體化時代,品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的準星,直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。“三萬個人搞生產(chǎn),六千個人搞售后服務(wù),這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭?有品質(zhì)問題找原因,想辦法解決,要讓我們的產(chǎn)品達到一流水準。哪怕把生產(chǎn)線停下來,哪怕會影響我們的市場份額。”為此,他在“新經(jīng)營”理念中,特別強調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心,徹底改變當(dāng)時盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議,并于199367日,在德國法蘭克福提出了“新經(jīng)營”宣言,以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經(jīng)營”的號角。   

事實證明,“新經(jīng)營”使三星步入了品質(zhì)取勝的良性發(fā)展軌道,創(chuàng)出了三星嶄新的企業(yè)文化。1997年的亞洲金融危機,使得大宇、起亞等不少當(dāng)年與三星齊名的大企業(yè)先后倒下,然而身強體健的三星卻挺了過來,并在國際市場上脫穎而出?!靶陆?jīng)營”改革,功不可沒。

   李健熙在不斷推行公司的新的管理和新的挑戰(zhàn):他的語言也告誡我們每一個人沒有退路。

1.除了老婆和孩子,其它一切都要改變。   

2.危機總是在你自認為第一的時候降臨。   

3.做到一次性的變化并不難,但貴在堅持。我們每天都要堅持進行一點一滴的變化。絕對不能回頭。如果你不能改變自己,你也就不能改變?nèi)魏问虑?。這一切都不可能在一夜之間發(fā)生,請務(wù)必牢記:堅定的意志是成功的關(guān)鍵。   

4.一位天才可以養(yǎng)活數(shù)百萬人。在即將到來的時代,創(chuàng)造力將成為商業(yè)成功的最重要動力,我們需要雇傭最優(yōu)秀的人才。一位天才的經(jīng)濟價值超過10億美元。

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