文/紫藤院 張陳勇

傳了半年的“謠言”終于落實(shí)，1號(hào)店創(chuàng)始人董事長(zhǎng)于剛、CEO劉峻嶺離職，網(wǎng)上也貼出他們寫的離職信，沃爾瑪隨后宣布全資收購(gòu)1號(hào)店。1號(hào)店最先舉起“網(wǎng)上超市”大旗，直接和大賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，2013年銷售額過百億，進(jìn)入電商第一梯隊(duì)?！熬W(wǎng)上超市”概念吸引眾多模仿者，比如大貨棧、后瑪特網(wǎng)上超市、尚帝網(wǎng)上超市、美廉美網(wǎng)上超市、網(wǎng)來客網(wǎng)上超市、聯(lián)通萬(wàn)家網(wǎng)上超市等，模仿者們很快成為先烈。

1號(hào)店也被蘇寧易購(gòu)、唯品會(huì)、國(guó)美在線等反超，最后創(chuàng)始人離職，這是否意味“網(wǎng)上超市”之路不通，電商無法攻下超市品類？網(wǎng)上超市的出路在哪里？筆者此前寫過超市電商突圍系列文章，本文進(jìn)一步解析突圍之路。

悲情接盤者沃爾瑪

于剛、劉峻嶺在離職信中寫道：“這次選擇是我們?nèi)松聵I(yè)中最艱難的一次，也是最難以割舍的一次。我們把1號(hào)店看成我們的孩子，傾注了所有的心血和情感?！焙芏嘣u(píng)論文章認(rèn)為這又是一個(gè)資本趕走創(chuàng)始人的故事，抱走別人的親孩子后還趕走父母，都說沃爾瑪太過狠毒。

筆者認(rèn)為并非如此，1號(hào)店三大股東分別是沃爾瑪（控股）、平安、于剛和劉峻嶺。其實(shí)平安是最大的受益者，其次是于剛和劉峻嶺，而沃爾瑪只能面對(duì)一團(tuán)爛攤子頭痛。

2008年于剛、劉峻嶺在上海建立1號(hào)店，對(duì)外公布的業(yè)績(jī)?yōu)橛僧?dāng)年的417萬(wàn)元增長(zhǎng)到2009年的4600萬(wàn)元，2010年實(shí)現(xiàn)8.05億元，2011年27.2億元，2012年68億元，2013年115億元。平安集團(tuán)2010年5月用8000萬(wàn)人民幣收購(gòu)1號(hào)店80%的股份，成為控股股東，2010年僅值1億元的1號(hào)店當(dāng)年銷售額達(dá)到8億元，增長(zhǎng)率1750%。

其實(shí)這8000萬(wàn)元是1號(hào)店的救命錢，因?yàn)槠淠Ｊ教?，主營(yíng)超市商品的1號(hào)店推廣配送成本太高，很難解決購(gòu)物體驗(yàn)的問題。于剛、劉峻嶺雖然是供應(yīng)鏈專家，曾是戴爾總裁級(jí)別高管，但對(duì)成本與銷售之間的矛盾也無計(jì)可施。當(dāng)年除了賤賣給平安，沒有更好的辦法，何況平安還給出了無法拒絕的資源支持。

平安投資1號(hào)店后全力支持，規(guī)定平安集團(tuán)內(nèi)部只能通過1號(hào)店平臺(tái)采購(gòu)，送給客戶的禮品全面使用1號(hào)店購(gòu)物卡，平安集團(tuán)積分與1號(hào)店打通，引導(dǎo)平安客戶到1號(hào)店消費(fèi)。2013年平安已有3萬(wàn)億元的資產(chǎn)，年純利潤(rùn)就有360億元，算巨無霸的支持和催肥吧，1號(hào)店真正進(jìn)入銷售額快速提升階段，2013年銷售額達(dá)到115億元，21世紀(jì)網(wǎng)曾經(jīng)報(bào)道一號(hào)店銷售額60%以上來自平安內(nèi)采。

雖然銷售額增長(zhǎng)，但平安也發(fā)現(xiàn)1號(hào)店模式無法持續(xù)，用導(dǎo)資源的方式催出的是一個(gè)泡沫。此時(shí)沃爾瑪急于在中國(guó)布局，用4.5億元收購(gòu)1號(hào)店20%的股份。之后沃爾瑪逐步增持對(duì)1號(hào)店控股。短短2年時(shí)間，1號(hào)店市值增長(zhǎng)20倍，沃爾瑪成為最后接盤者，平安成功套現(xiàn)，于剛、劉峻嶺創(chuàng)立的品牌也找到新的大樹。平安集團(tuán)投資得到超額回報(bào)，于剛、劉峻嶺得名又得利。

沃爾瑪控股1號(hào)店后平安減少了支持力度，沒有了催肥劑，銷售額增長(zhǎng)停滯，2013年之后，1號(hào)店再也沒有對(duì)外公布過銷售額數(shù)據(jù)，被猜忌總比公布業(yè)績(jī)后掉價(jià)好。沃爾瑪投入真金白銀接盤，現(xiàn)在左右為難，騎虎難下，但既然已經(jīng)是一號(hào)店的控股股東，電子商務(wù)又是不得不面對(duì)的時(shí)代趨勢(shì)，沃爾瑪最終還是吃下一號(hào)店全部股份。所以筆者認(rèn)為，對(duì)于1號(hào)店，沃爾瑪是最大受損者，國(guó)企平安集團(tuán)才是最大獲益者。

于剛、劉峻嶺是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，善于領(lǐng)導(dǎo)萬(wàn)人大型企業(yè)，也具備強(qiáng)大資源整合能力。但“怎么做”往往沒有“做什么”重要，1號(hào)店目前的情況是其商業(yè)模式?jīng)Q定的。線下購(gòu)買超市商品已經(jīng)足夠高效和便利，用傳統(tǒng)B2C的方式經(jīng)營(yíng)超市商品，改變消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣很難，配送包裝成本過高，生鮮和湊單等問題造成體驗(yàn)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)于網(wǎng)上超市商業(yè)模式硬傷，紫藤院張陳勇在《實(shí)踐者講述網(wǎng)上超市的困境和探索》一文中也有更詳盡的分析。

網(wǎng)上超市的出路

網(wǎng)上超市的出路是什么，筆者認(rèn)為有以下四個(gè)方向：

方向一：成為綜合購(gòu)物平臺(tái)的引流器和補(bǔ)充

現(xiàn)在各大綜合平臺(tái)都有超市頻道，比如天貓超市、蘇寧超市、國(guó)美超市等。超市類商品購(gòu)物頻次高，經(jīng)營(yíng)超市類商品能提高顧客黏性。部分超市品類體積大而且重，顧客愿意多付錢送貨上門，比如油、飲料、奶、紙等，部分超市商品線上更易體現(xiàn)賣點(diǎn)，比如進(jìn)口食品、紡織保健等。

也許網(wǎng)上超市更適合定位成綜合平臺(tái)的補(bǔ)充，而不是獨(dú)立平臺(tái)。蘇寧提出“經(jīng)營(yíng)全品類，服務(wù)全客群，拓展全渠道”，超市品類是全品類重要部分，是蘇寧易購(gòu)的引流器。蘇寧傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)品類電器3C與超市品類特性正好相反：客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率一高一低，集客能力與用戶黏性也是一弱一強(qiáng)。用敏感的超市商品吸引新客、激活老客才能實(shí)現(xiàn)全客群的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能把蘇寧會(huì)員留在全渠道的閉環(huán)中。

方向二：到家業(yè)務(wù)也許是網(wǎng)超的出路

在社區(qū)小倉(cāng)備貨或者利用實(shí)體超市庫(kù)存，用App下單后，超市商品快速配送到家的業(yè)務(wù)突然爆發(fā)。IDG(與伙伴)準(zhǔn)備了1億美金找到前華為榮耀總裁劉江峰操盤Dmall。京東到家、19e送到家、生活圈C、愛鮮蜂、社區(qū)001等也都擠了進(jìn)來，有點(diǎn)當(dāng)年百團(tuán)大戰(zhàn)的感覺。

就像當(dāng)年蒸汽船淘汰帆船，最開始的時(shí)候蒸汽船比帆船慢且故障多，但蒸汽船具有可逆行的優(yōu)點(diǎn)。雖然到家服務(wù)還有很多問題，但也具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，能最大限度為消費(fèi)者提供便利，符合移動(dòng)購(gòu)物隨時(shí)隨地的特點(diǎn)。商超到家項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵點(diǎn)在于區(qū)域訂單密度，到家業(yè)務(wù)送貨可一送多，當(dāng)訂單數(shù)量達(dá)到門檻后，效率就會(huì)成倍提升，高頻影響顧客，掌控入口，而且未來也可能融入無人機(jī)送貨體系，進(jìn)一步降低成本。

方向三：與便利店結(jié)合，聚單效應(yīng)布線下網(wǎng)點(diǎn)

傳統(tǒng)B2C網(wǎng)上超市最大的問題在于推廣、配送、包裝成本高，那么是否可與社區(qū)便利店結(jié)合，用社區(qū)便利店為線上平臺(tái)引流，用中轉(zhuǎn)箱集中配送到線下門店，降低推廣配送包裝成本，提升收貨體驗(yàn)。此思路要成功的關(guān)鍵在于線下門店有足夠的聚眾訂單能力，京東曾經(jīng)和萬(wàn)家便利店合作過，就是因?yàn)閱蔚昃郾娪唵翁?，無法分?jǐn)偝杀?，最終放棄此計(jì)劃。

筆者的想法是把線上平臺(tái)返分和門店商品價(jià)格打通，以此吸引消費(fèi)者購(gòu)物，為線上平臺(tái)引流，達(dá)到聚眾訂單的目的。具體做法是線上購(gòu)物得積分，線下門店購(gòu)物耗費(fèi)積分抵扣貨款，只有在線上購(gòu)物的顧客，才能享受線下門店驚爆價(jià)格，積分返利幅度較高（傳統(tǒng)積分價(jià)值很低），線上購(gòu)物金額3-8%都返成積分，線下可用積分抵扣商品價(jià)格的20-40%，用高價(jià)值積分和身邊的門店反復(fù)刺激黏住顧客。關(guān)于此想法可參看紫藤院張陳勇《用門店引流的零售O2O可以這么玩》一文。

方向四：渠道創(chuàng)新，合作人制度改變營(yíng)銷方式

也許1號(hào)店應(yīng)該改變商業(yè)模式，嘗試不同的營(yíng)銷配送方式。比如大潤(rùn)發(fā)合伙人計(jì)劃值得借鑒，所謂合伙人就是大潤(rùn)發(fā)在社區(qū)招募的推廣員、送貨員、售后員。傳統(tǒng)電商平臺(tái)推廣成本高，顧客黏性弱，用合伙人發(fā)展顧客，新客引入成本更低，用合伙人服務(wù)顧客體驗(yàn)更好、黏性更強(qiáng)。

合伙人計(jì)劃關(guān)鍵在于激勵(lì)體制，比如可以劃定一個(gè)小社區(qū)由合伙人負(fù)責(zé)，只要此社區(qū)增加一個(gè)有效顧客（算純?cè)隽?，要減去流失數(shù)，如果負(fù)增長(zhǎng)，要扣減傭金），則獎(jiǎng)勵(lì)合伙人30元傭金，凡是此區(qū)域的訂單都交給和合伙人配送，每單給予5元送貨費(fèi)。由于顧客流失，要扣減合伙人傭金，所以合伙人能為顧客提供鄰里式極致送貨體驗(yàn)。

以上提出網(wǎng)上超市的四條出路，僅為引起讀者思考，不知道沃爾瑪全資收購(gòu)1號(hào)店后具體會(huì)怎么做。沃爾瑪榮獲500強(qiáng)第一名的桂冠，難免患上大企業(yè)病，看看沃爾瑪在中國(guó)推出的“速購(gòu)”就知道，居然規(guī)定滿188元才免郵送貨上門，顧客會(huì)接受嗎？既然要做O2O，那么就要符合行情規(guī)則，活在自己的世界中只會(huì)被時(shí)代淘汰，希望沃爾瑪全資收購(gòu)1號(hào)店后，不要在犯和“速購(gòu)”一樣的錯(cuò)誤。