最近幾年，國內(nèi)引進了不少日本圖書，我覺得這是好事。東瀛書籍的特點，一是語言和思維更貼近漢語，故翻譯過來感覺更自然而沒有生澀感；二是日本人做事?lián)杆览?，與不少歐美圖書翻來覆去講車轱轆話的作派相比，日本圖書更精巧細致，而且輔以嚴謹?shù)膱D表加以解釋，所以操作性更強。

最近我看完了《交辦的技術(shù)》，就是日本圖書?？搭}目可知，它講的是如何“交辦”，也就是把事情交托給下屬去完成。作者沒有把“交辦”往玄而又玄的“領(lǐng)導力”上靠，反而視其為技術(shù)，即有一定規(guī)律可循的重復勞動，一定是有相當理由的。我讀完全書之后，也覺得作者的觀點相當有意義。雖然書不厚（不到200頁），但讀后感不少，在這里我只講最主要的感想。

領(lǐng)導為什么要“交辦”？

要回答這個問題，首先要搞清楚什么是“領(lǐng)導者”，什么是“管理者”。這兩個概念看起來類似，讓很多人混淆，其實卻是大不相同的。

1. “管理者”，偏重從“維護秩序”的角度出發(fā)，讓團隊和組織保持在有序的狀態(tài)；

2. “領(lǐng)導者”，偏重目的性，帶領(lǐng)團隊和組織朝目的特定方向前進。
   

兩相對比：管理者考慮的是當下的狀態(tài)，領(lǐng)導者考慮的是未來的任務。

管理者需要學會交辦，因為隨著管理人員的增加，復雜度的上升，必然無法事必躬親。領(lǐng)導者更需要交辦，既然他應當考慮未來的任務，就必然不能讓當下的任務占用太多的精力。所以即便團隊不大，也必須能把當前任務放心地交托出去，而且要確保能取得成效，這樣才能騰出精力為未來做打算。

既然要交辦，如何保證交辦的效果，減少交辦的風險？

《交辦的技術(shù)》列出了七點經(jīng)驗并分別展開，分別是：

1. 把工作硬塞給部屬；

2. 慎選交辦給部屬的工作；

3. 切實傳達交辦工作的訊息；

4. 讓部屬的工作能力發(fā)揮到極致；

5. 絕不隨便出手干預；

6. 定期與部屬溝通工作現(xiàn)況；

7. 創(chuàng)建制度，提供支持。

在沒看《交辦的技術(shù)》之前，對這七點我也有一定的意識，很多關(guān)于領(lǐng)導力的書籍也談到了這些內(nèi)容。但看完這本書，作者對“把工作硬塞給部屬”的強調(diào)還是讓我印象深刻。

很多時候，領(lǐng)導者或者因為認為任務過重過復雜，或者因為對下屬的工作能力不放心，所以不敢完全交托。說是“交辦”，其實還是“自己干一半，部屬干一半”，或者干脆不交辦而是“等等能力成長了再交辦”。這些做法其實都是不對的。要交辦，就必須下得了狠心。

如果看個人的工作經(jīng)歷，職級晉升、擔負更大責任的初期，往往自己都沒有徹底的把握，總是“謝謝公司和上級的信任”，硬著頭皮上的。從很多人的經(jīng)歷來看，環(huán)境的逼迫往往是促使人成長的最大因素。這也是我個人的親身經(jīng)歷——被一下推到帶領(lǐng)整個公司技術(shù)團隊的位子上，才知道自己真的可以管好整支技術(shù)團隊（參見《工作中最艱難的一天》）。反過來看，好的公司、好的領(lǐng)導也要時刻關(guān)注員工的狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)好的苗子必須要加以培養(yǎng)，而不是等他們成為蒼天大樹了再給足夠的空間（那時候員工一般早就跑了）。

所以總的來說，如果領(lǐng)導者要交辦，要讓員工成長，首先要過的是自己那關(guān)：要狠得下心來果斷交辦，而不要總是等著“萬事俱備”或“條件成熟”。以我自己的經(jīng)驗，對足夠有能力者，滿足六成左右的把握就可以狠下心去“交辦”；對其他人，有七成把握也可以交辦了。如果你非要等到八九成把握再交辦，很可能等個沒完——從六七成把握到八成把握，有沒有環(huán)境逼迫，成長速度可能相差幾倍、十幾倍，甚至幾十倍。

要補充的是，“交辦”不等于卸擔，領(lǐng)導者不能就此成為甩手掌柜

在交辦的初期，領(lǐng)導者必須花的精力甚至比親自去做還要高。作者用了一個形象的比喻：領(lǐng)導交辦工作，就好像家長讓孩子獨自登臺演奏。不負責任的家長可能毫不關(guān)心，甚至根本不到場；負責任的家長則會呆在臺下觀眾席里，默默注視孩子的演奏，讓孩子知道，臺下有家長在支持和鼓勵自己，所以能更有信心地完成任務。

從這個比喻出發(fā)，就知道“把工作硬塞給部屬”其實不是那么五大三粗的簡單決策。

首先，要保證被交辦者有“失敗的權(quán)利”

因為工作既然是“硬塞”給部屬的，就必然有風險，有不成功的可能。作為領(lǐng)導者，既要對員工的成長負責，又要對項目的成果負責，所以被交辦者當然有“失敗的權(quán)利”，但工作卻要有“成功的保證”。如果員工的心理壓力太大，很可能會造成“交辦失敗”，不但任務搞砸，職業(yè)生涯從此都會黯淡下去。

其次，交辦應當循序漸進

通常可以從“份外”的工作開始，從小處著手考察被交辦人的能力，而且應當著力避免交辦工作與頭銜的絕對聯(lián)系。許多很多團隊里往往都有“非正式管理者、領(lǐng)導者”，雖然沒有“管理者、領(lǐng)導者”的頭銜，卻在起著協(xié)調(diào)、帶領(lǐng)的作用，這是很正常的，“非正式管理者、領(lǐng)導者”通常很有潛力成為未來的領(lǐng)導者。但是，如果團隊形成了“多做一點事，就必須立刻多領(lǐng)一點工資，多拿一點權(quán)力”的習慣，大家的行為就很容易走樣，也就很難通過“非正式的管理者、領(lǐng)導者”這樣的模糊地帶，用足夠多的時間和事例來篩選能夠交辦大事的部屬。

套用老子的話，“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。要想成為領(lǐng)導者，要想真正讓部屬成長，“道”是自己內(nèi)心關(guān)于人員成長和交辦的一系列成熟的想法；“一”則是必須“狠下心來，把工作硬塞給部屬”；然后才會有二，才會有三，才會有萬物。至于最終怎么生出萬物，這當然也是個復雜的話題，所以《交辦的技術(shù)》里有大量的論述，并提供了數(shù)量眾多的實用表格供大家參考，而且其它關(guān)于領(lǐng)導力的書籍里也多有涉及，所以我就不贅述了。