2014年，是養(yǎng)元六個(gè)核桃豐收的一年，在連年倍增突破百億天花板之后，又迎來(lái)了超過(guò)30%的增長(zhǎng)，達(dá)到逾150億規(guī)模（零售價(jià)）。在核桃乳品類爆發(fā)之后，飲料巨鱷娃哈哈，知名乳企伊利、蒙牛、完達(dá)山等，食品大佬盼盼、今麥郎等都相繼染指核桃乳領(lǐng)域，就連核桃乳領(lǐng)域的小品牌也都摩拳擦掌，要大干一番。市場(chǎng)局勢(shì)陡然變得撲朔迷離。

營(yíng)銷界各路專家英雄圍繞六個(gè)核桃面對(duì)眾狼圍攻，站在品類發(fā)展的角度，對(duì)核桃乳市場(chǎng)格局發(fā)表了自己的觀點(diǎn)。主要觀點(diǎn)和爭(zhēng)議如下：

A：品類發(fā)展已達(dá)巔峰，品牌間的競(jìng)爭(zhēng)擠壓在所難免，很可能出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)；

B：各大品牌進(jìn)軍核桃乳，會(huì)有眾人拾柴火焰高的效果，需求將被放大，品類將擴(kuò)容；

筆者認(rèn)為，大家的觀點(diǎn)雖然都站在了行業(yè)的高度看待問(wèn)題。但上述兩種觀點(diǎn)無(wú)論哪方都缺乏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的深入研判，沒(méi)有把核桃乳的品類生態(tài)和企業(yè)心態(tài)分析清楚，有隔岸觀火坐而論道的嫌疑。對(duì)市場(chǎng)格局的分析絕不是浮光掠影的驚鴻一瞥，否則企業(yè)如是誤信了任何一方的觀點(diǎn)，都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略思考的方向性錯(cuò)誤，很致命！

旁觀者清，筆者作為核桃乳圈外人，也只能勉為其難的為大家講講核桃乳那些事，希望對(duì)相關(guān)企業(yè)帶來(lái)一些啟發(fā)。

多數(shù)人對(duì)核桃乳品類未來(lái)的判斷，著眼點(diǎn)都在品類當(dāng)前的發(fā)展是否已到巔峰。已達(dá)巔峰，則會(huì)出現(xiàn)品牌間嚴(yán)重的相互擠壓；未達(dá)巔峰，則可能共同將品類做得更大。這樣的論斷是建立在核桃乳已形成穩(wěn)固的市場(chǎng)消費(fèi)規(guī)模的基礎(chǔ)之上的，而事實(shí)上核桃乳的品類邊際（柵欄）并未形成。核桃乳八成的銷量來(lái)自于二、三、四線城鎮(zhèn)的年節(jié)禮品市場(chǎng)，而日常飲用以補(bǔ)腦的習(xí)慣并未普及。換言之，核桃乳品類的發(fā)展暫不取決于消費(fèi)者對(duì)品類價(jià)值的認(rèn)知和自我需求，而取決于消費(fèi)者送禮的購(gòu)買習(xí)性。年節(jié)禮品受時(shí)代風(fēng)氣的影響較重，是較容易被取代的，核桃乳的品類基礎(chǔ)并不穩(wěn)固。所以，核桃乳現(xiàn)在不能算是穩(wěn)固的獨(dú)立品類，說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)是切割了部分年節(jié)禮品這個(gè)大市場(chǎng)中的寄生品類，此時(shí)妄言品類是否已達(dá)巔峰是有失偏頗的。

要看近期品類是否增長(zhǎng)，當(dāng)前的關(guān)鍵點(diǎn)在于分析占到八成銷量的送禮習(xí)性。核桃乳市場(chǎng)歷來(lái)是養(yǎng)元六個(gè)核桃一枝獨(dú)秀，從六個(gè)核桃當(dāng)前的市場(chǎng)布局來(lái)看，區(qū)域的銷量強(qiáng)弱較明顯，這就給未來(lái)的局勢(shì)增加了一層面紗。弱勢(shì)區(qū)域?qū)⒈粚⒈涣鶄€(gè)核桃市場(chǎng)精耕的推進(jìn)及上述各路諸侯共同填補(bǔ)，區(qū)域市場(chǎng)的容量將被做大。只是六個(gè)核桃的薄弱區(qū)域很可能與當(dāng)?shù)厮投Y習(xí)俗有關(guān)（如閩粵），并不是憑借各大品牌渠道的強(qiáng)勢(shì)就能產(chǎn)生勁銷的，習(xí)性的培養(yǎng)有過(guò)程。至于過(guò)程的長(zhǎng)度和市場(chǎng)的增幅就看大家的營(yíng)銷水平高低了。而強(qiáng)勢(shì)區(qū)域勢(shì)必跟各大品牌發(fā)生激烈競(jìng)爭(zhēng)，節(jié)點(diǎn)促銷戰(zhàn)必烽煙四起，這對(duì)消費(fèi)習(xí)性的強(qiáng)化和新的消費(fèi)力會(huì)吸引是有好處的。所以，從消費(fèi)習(xí)性的角度來(lái)看，短期內(nèi)市場(chǎng)總量增長(zhǎng)幾乎是定局。但未來(lái)是否被哪個(gè)新興品類取代，尚未可知。放大消費(fèi)者對(duì)品類價(jià)值的日常需求，是未來(lái)以核桃乳為根基的企業(yè)必修的大課題。

著眼當(dāng)下，判斷出年節(jié)禮品市場(chǎng)所受的沖擊，就能判斷六個(gè)核桃是否受到較大沖擊。僅看出現(xiàn)多少個(gè)大品牌與之抗衡是無(wú)法下結(jié)論的，而要分析消費(fèi)者是怎么想的。大眾消費(fèi)者對(duì)年節(jié)禮品的購(gòu)買決策源于三點(diǎn)：

知名品牌有面子；外觀好看顯檔次；價(jià)格適中能接受。

六個(gè)核桃品牌幾乎是家喻戶曉，三片罐包裝比利樂(lè)上檔次，六七十元的價(jià)格帶比較適中。同時(shí)六個(gè)核桃傳播的補(bǔ)腦價(jià)值是較好的噱頭，這也是六個(gè)核桃曾經(jīng)順利切掉乳企年節(jié)市場(chǎng)的利器之一。而其他大品牌的核桃乳同樣具備這些屬性，可以預(yù)見(jiàn)群狼攻勢(shì)發(fā)起之時(shí)，便會(huì)宣告六個(gè)核桃的品類紅利時(shí)代結(jié)束。六個(gè)核桃暫時(shí)還處于領(lǐng)導(dǎo)者光環(huán)的保護(hù)之下，其他品牌要在消費(fèi)者認(rèn)知中建立專業(yè)性尚需時(shí)日，所以，六個(gè)核桃將面臨強(qiáng)勢(shì)區(qū)域受其挑戰(zhàn)，弱勢(shì)區(qū)域逐漸發(fā)展的情形，最可能出現(xiàn)的情況是：總量仍會(huì)增長(zhǎng)，但利潤(rùn)也許出現(xiàn)下滑。

娃哈哈、伊利等大品牌相繼入局核桃乳市場(chǎng)，很多人認(rèn)為這勢(shì)必引發(fā)一場(chǎng)行業(yè)惡戰(zhàn)，最后大浪淘沙。本著認(rèn)為事態(tài)的發(fā)展未必如此，我們先分析一下大品牌的心態(tài)。站在大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)角度，最優(yōu)的策略不是冒著風(fēng)險(xiǎn)去創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而是跟隨有潛力的市場(chǎng)。一旦發(fā)現(xiàn)什么產(chǎn)品迅速崛起，便憑借自己的品牌和渠道優(yōu)勢(shì)跟隨，如果該領(lǐng)域的先驅(qū)者實(shí)力不夠強(qiáng)大，甚至?xí)凰麄儼舅腊練垺?/span>

大品牌之所以不約而同圍攻核桃乳，原因就在于通過(guò)六個(gè)核桃他們看到這個(gè)曾經(jīng)未重視的領(lǐng)域，竟然巨大蘊(yùn)藏了如此大的發(fā)展空間。所以，他們的進(jìn)入是來(lái)分蛋糕的，甚至可以說(shuō)他們對(duì)進(jìn)入核桃乳是抱有極大期望的，既想在一家獨(dú)大、市場(chǎng)空隙多的核桃乳市場(chǎng)撿個(gè)漏，又看中六個(gè)核桃價(jià)格帶的較大利空。2015年將是各大品牌的試水階段，若成則加大投入繼續(xù)撈好處，若不成則有可能就把核桃乳當(dāng)做一個(gè)尚有些許銷量子品項(xiàng)做著玩，也可能砍掉。這是典型的“核桃熟了”來(lái)分食核桃的心態(tài)，能吃一口是一口，沒(méi)得吃了就撤。大品牌們需要的是新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而不是戰(zhàn)爭(zhēng)泥潭?？梢灶A(yù)見(jiàn)，大品牌們?cè)谝?jiàn)不到兔子的時(shí)候，不會(huì)撒鷹死磕。但初入市的氣勢(shì)必須要保持，前期的投入不可避免，營(yíng)銷攻勢(shì)也勢(shì)必會(huì)有，否則就是站在臺(tái)風(fēng)口的豬，很快就會(huì)摔在地上。然而一旦攻勢(shì)受阻，則難免陷入“六國(guó)伐秦”的遲滯狀態(tài)，可能禍水東引把風(fēng)險(xiǎn)以任務(wù)的形式嫁禍給渠道，也可能開始各自尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)來(lái)維穩(wěn)。比如娃哈哈，一開始就從產(chǎn)品形態(tài)上與傳統(tǒng)核桃乳的三片罐作區(qū)分，根本沒(méi)打算死磕。

現(xiàn)在有不少核桃乳品牌都打出原漿、原榨等概念，意在強(qiáng)調(diào)原料的正宗，暗指別人的勾兌。表面上看來(lái)，這是差異化競(jìng)爭(zhēng)，而實(shí)質(zhì)上對(duì)于消費(fèi)者而言，這并不重要。前文所述，核桃乳的主要消費(fèi)在年節(jié)送禮，消費(fèi)者的購(gòu)買決策中，品牌影響力起到了關(guān)鍵的作用。反正又不是自己喝，管他原不原漿，品牌越大越有面子。對(duì)于日常的即飲消費(fèi)而言，核桃乳品類缺乏廣譜穩(wěn)固的消費(fèi)習(xí)慣，銷量較小。健腦意識(shí)強(qiáng)的人都買核桃去了，原料比飲料功能強(qiáng)。這跟王老吉的“下火”是完全兩碼事，王老吉能做日常防上火飲料，很大程度上來(lái)自于中藥配方的原料無(wú)法取代成品，而其主打的餐飲市場(chǎng)本身就具備必然的消費(fèi)時(shí)機(jī)（切割常規(guī)飲料的巨大市場(chǎng)），這兩條核桃乳都不具備。所以，在核桃乳領(lǐng)域概念的差異化并不能真正在市場(chǎng)層面起到太大的作用，其最大的作用在于引發(fā)經(jīng)銷商的興趣，將其哄上船，并使其年節(jié)到來(lái)前拼命吃貨。所以，概念的架勢(shì)扎得越足效果越好，當(dāng)然還必須要有配套的系統(tǒng)化推廣手段相輔，否則早修煉成精的經(jīng)銷商們會(huì)像泥鰍一樣滑溜。

乳企做核桃乳有兩條路徑可尋：一是效仿傳統(tǒng)核桃乳做三片罐，二是采用利樂(lè)等乳品包裝形態(tài)。如果做三片罐，則可利用品牌和渠道優(yōu)勢(shì)，直接在箱貨銷售的時(shí)機(jī)（年節(jié)送禮、日常整件購(gòu)買）展開促銷戰(zhàn)，即可在核桃乳市場(chǎng)中獲取一定份額；如果做利樂(lè)，則是利用當(dāng)前的“核桃熱”推出熱門品項(xiàng)在乳品市場(chǎng)中擠壓其他品項(xiàng)獲取市場(chǎng)份額。兩種形態(tài)的產(chǎn)品消費(fèi)時(shí)機(jī)的不同，整體的策略思路是不一樣的。所以，乳企在選擇走哪條路時(shí)需考量自身資源狀況，弱小者是不適合走前一條路的，除非生產(chǎn)“賴貨”打價(jià)格戰(zhàn)，但這并不是長(zhǎng)久之道。而強(qiáng)者只要策略的當(dāng)，走哪條路只是企業(yè)決策方向的問(wèn)題。

風(fēng)聞盼盼、今麥郎等食品企業(yè)進(jìn)入核桃乳領(lǐng)域，筆者對(duì)此感到意外。品牌再大，其延伸的空間也不能超過(guò)消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知寬度。例如霸王涼茶的失敗就源于多數(shù)消費(fèi)者會(huì)不自覺(jué)的認(rèn)為“涼茶中可能有洗發(fā)水味”。如果說(shuō)做奶喝做核桃乳還能扯上點(diǎn)關(guān)系，那么液態(tài)的飲品和固態(tài)的休閑食品在消費(fèi)者認(rèn)知中處于兩個(gè)完全不同的領(lǐng)域，做蛋糕的、做方便面的生產(chǎn)核桃乳，多少會(huì)給消費(fèi)者不專業(yè)的感覺(jué)，經(jīng)銷商亦然！所以，食品企業(yè)做核桃乳首先要過(guò)的是經(jīng)銷商和零售商的那一關(guān)，“不專業(yè)”的產(chǎn)品即使許以高毛利也很難讓其用心去做，因?yàn)楦杏X(jué)不到錢途。同時(shí)要跨越消費(fèi)者的心理關(guān)口除了靠時(shí)間的沉淀，還需要撇清老品牌的關(guān)系花大力氣做傳播，那就成了與領(lǐng)導(dǎo)者赤裸裸的競(jìng)爭(zhēng)，很難討到便宜。所以，食品企業(yè)做核桃乳做好先在自己品牌及其強(qiáng)勢(shì)的“自留地”里進(jìn)行，徐圖進(jìn)取，人家吃肉自己喝口湯也行。妄議謀求全國(guó)布局的代價(jià)就是，前期你有幾個(gè)億來(lái)挨？

作為核桃乳品類的領(lǐng)導(dǎo)者，六個(gè)核桃在品類發(fā)展從紅利時(shí)代向競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代過(guò)度的關(guān)口，保持行業(yè)地位不被稀釋是當(dāng)務(wù)之急。筆者以為有如下幾件事需要解決：

1.做實(shí)核桃品類價(jià)值，避免曾經(jīng)被人追著滿街質(zhì)疑尷尬發(fā)生，這是整個(gè)品類存在的基礎(chǔ)。進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)期后，對(duì)手們即是同志，會(huì)一起弄死犯紅眼病的小人，此問(wèn)題隨不是本階段的麻煩事，但卻是前一階段的歷史遺留問(wèn)題！

2.傳播教育中必須強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者地位，嚴(yán)防李鬼亂市，況且還是一群背景了得的李鬼。一旦消費(fèi)者對(duì)核桃乳的認(rèn)知中形成多元格局，六個(gè)核桃勢(shì)必被拖入價(jià)格戰(zhàn)。

3.加大企業(yè)資源對(duì)渠道投入，迅速跑馬圈地，核桃熟了，多摘幾個(gè)放在懷里，不然就被別人吃了。

4.時(shí)刻盯緊乳企對(duì)即飲市場(chǎng)的教育，判斷其市場(chǎng)份額切割于乳品還是飲料，時(shí)機(jī)成熟便追擊搶新娘。培育工作由領(lǐng)導(dǎo)者親自干不劃算。

5.利用六個(gè)核桃的影響力強(qiáng)化“養(yǎng)元”品牌，將品牌關(guān)鍵詞從“核桃”逐漸擴(kuò)展到“養(yǎng)元”。這兩個(gè)字寓意深刻，有很多飲品可以延伸，為將來(lái)新品以差異化姿態(tài)進(jìn)入年節(jié)禮品市場(chǎng)，預(yù)埋增長(zhǎng)點(diǎn)。就算核桃風(fēng)過(guò)了，還能順利推新品。

隨著各大品牌的相繼進(jìn)入，原有的中小品牌核桃乳都認(rèn)為狼來(lái)了，甚至眾多專家也認(rèn)為二三線核桃乳品牌要過(guò)冬了。不可否認(rèn)，部分新入的大品牌會(huì)在部分區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)以相對(duì)較低的價(jià)格帶與六個(gè)核桃展開人群錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)意間會(huì)絞殺到一些實(shí)力較弱的中小品牌。得過(guò)且過(guò)的年代即將成為過(guò)去式，在無(wú)為會(huì)死的局面下，考校中小企業(yè)魄力的時(shí)刻即將來(lái)臨，品牌層面的投入已然不可避免，這場(chǎng)決戰(zhàn)究竟怎么打，成為了避無(wú)可避的話題。

域決戰(zhàn)先做地頭蛇是最優(yōu)的選擇。決戰(zhàn)首先要考慮的是戰(zhàn)場(chǎng)的選擇，不要自作聰明的去選擇對(duì)手薄弱的區(qū)域發(fā)力，強(qiáng)大的對(duì)手沒(méi)做好，很可能是因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)培育的難度大暫緩了培養(yǎng)力度，而不是他真的沒(méi)精力去培養(yǎng)。如果選錯(cuò)了戰(zhàn)場(chǎng)，那么恭喜你，結(jié)局多半是你豁出老命娶回了媳婦他幫你入洞房。所以，必須選擇自己現(xiàn)有的品牌力、渠道力、團(tuán)隊(duì)掌控力都較強(qiáng)的市場(chǎng)。

其次，扛不住對(duì)手大廣告的轟炸又怎么辦？那就拆解廣告的作用：一是擴(kuò)大知名度，二是做企業(yè)實(shí)力的印證。完成第一個(gè)作用，需要基于傳播戰(zhàn)術(shù)思考，系統(tǒng)化的將區(qū)域廣告與移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)媒體、線下推廣有機(jī)結(jié)合，制造區(qū)域影響力。完成第二個(gè)作用，可以借助合適的代言人，既要有智慧形象，其地位又要能提升品牌檔次，甚至可以利用代言人做一次公關(guān)，輔助一下知名度傳播。

再次，什么樣的營(yíng)銷手段才能奏效？對(duì)于較弱小的核桃乳品牌而言，應(yīng)放棄挖掘自購(gòu)即飲市場(chǎng)，這連六個(gè)核桃都頭痛的問(wèn)題不是你能解決的。應(yīng)該聚焦在較大的消費(fèi)時(shí)機(jī)，培養(yǎng)消費(fèi)者的品牌認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)慣。如效仿啤酒的推廣做餐飲市場(chǎng)，以及放大收禮人群被動(dòng)需求對(duì)送禮人群進(jìn)行宣導(dǎo)等。