你看到的，不一定都是真相。比如，海底撈，你以為人家的核心競(jìng)爭(zhēng)力是服務(wù)，其實(shí)人家的核心競(jìng)爭(zhēng)力是......

       你看到的，不一定都是真相。

       比如，海底撈，你以為人家的核心競(jìng)爭(zhēng)力是服務(wù)，其實(shí)人家的核心競(jìng)爭(zhēng)力是......

       同樣的，經(jīng)過2015年的調(diào)整，餐飲大佬們選擇了“變相擴(kuò)張”的策略：收斂式擴(kuò)張。

       所謂收斂，是指主品牌的規(guī)?；瘮U(kuò)張收斂了。比如，外婆家吳國(guó)平提出，外婆家永遠(yuǎn)只做100個(gè)店，一個(gè)城市只開一家店。

       所謂擴(kuò)張，則是通過新開副牌，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。比如味千拉面引進(jìn)了喜多藏、西屋武藏、東京時(shí)尚、i燒等多個(gè)品牌；

      呷哺呷哺也推出第一個(gè)子品牌“湊湊”，挺進(jìn)中高端火鍋市場(chǎng)。

      都說(shuō)餐企形勢(shì)不好，可是，可是大佬們這樣的做法，......分明就是“換個(gè)姿勢(shì)，再來(lái)一次”啊。

      他們?yōu)槭裁催@么做？讓王道君來(lái)扯一扯。

      前戲：消費(fèi)者取向改變——多元化、個(gè)性化、娛樂化

      餐飲真正的危機(jī)，是舊的服務(wù)方式的危機(jī)，而不是市場(chǎng)需求的危機(jī)。

      90后主導(dǎo)的消費(fèi)價(jià)值取向就是多元化、個(gè)性化、娛樂化，.......變成了一種強(qiáng)烈的社交需求。這正在“強(qiáng)迫”餐企做選擇：要么死，要么從。

      那么，90后消費(fèi)群到底有多強(qiáng)大？很難用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)清楚。

      但是，市場(chǎng)已經(jīng)將90后的多元消費(fèi)觀念形成了“龍卷風(fēng)”。這股龍卷風(fēng)越來(lái)越猛，已經(jīng)到了“順之者昌，逆之者亡”的地步。

      這股龍卷風(fēng)的市場(chǎng)效應(yīng)，就是餐飲原有的一種服務(wù)模式和市場(chǎng)定位，無(wú)法滿足多元化的市場(chǎng)需求。

      這意味著一個(gè)品牌服務(wù)人群的相對(duì)人數(shù)在減少了。

      于是，餐飲大佬做出兩個(gè)驚人相似的“共同選擇”：

      1、減小開店數(shù)量，制造市場(chǎng)饑餓感；

      2、多品牌化，滿足更多有不同需求的消費(fèi)者

      姿勢(shì)1、在供給側(cè)制造饑餓

      需求多元化的另一種說(shuō)法，就是一個(gè)品牌服務(wù)人群的相對(duì)人數(shù)在減少了。

      如何應(yīng)對(duì)？

      霸道的作法是拼命開店，搶占更多市場(chǎng)。

      高明的作法卻是制造饑餓感。比如，東邪外婆家，應(yīng)對(duì)之策就是“一城一店”。

      外婆家吳國(guó)平說(shuō)，外婆家會(huì)在第100個(gè)店停下來(lái)，外婆家永遠(yuǎn)只做100個(gè)店，爐魚永遠(yuǎn)100，不開101個(gè)店。即使開新店，也會(huì)是關(guān)一個(gè)，開一個(gè)。

      這種做法就是相對(duì)應(yīng)地保障了每家店的客流量始終處于超飽和狀態(tài)，避免因?yàn)槎嚅_店分流。

     但是，這種饑餓營(yíng)銷，只是主品牌的收斂，從追求擴(kuò)張轉(zhuǎn)為追求穩(wěn)健。在副品牌上，外婆家卻在擴(kuò)張。

此前是“蒸年青”的蒸菜品牌，最近又推出高端品牌“晏西湖”，還在籌劃“你別走”蝦館......每一個(gè)新品牌，都承載著吳國(guó)平只開設(shè)100家店夢(mèng)想。

      姿勢(shì)2、主品牌鋪路，副品牌搭車

      需求多元化，就是需要用不同的服務(wù)滿足不同的需求。也意味著市場(chǎng)的風(fēng)向轉(zhuǎn)變了。

      對(duì)于餐飲大佬來(lái)說(shuō)，船大難掉頭。

      怎么辦？

      餐飲大佬們共同的選擇就是“再造新船”——用副牌滿足新需求。

      味千拉面引進(jìn)了喜多藏、西屋武藏、東京時(shí)尚、i燒等多個(gè)品牌。

      味千拉面董事長(zhǎng)潘慰分析說(shuō)，如今的商場(chǎng)也轉(zhuǎn)型分化成高端、中端、大眾化等層級(jí)。

     “ 味千拉面屬于中低端定位，高端的商場(chǎng)場(chǎng)所，是味千拉面空缺的一個(gè)市場(chǎng)，我就在想怎么樣能有一個(gè)和這樣的商業(yè)場(chǎng)所配合的品牌。所以部分新品牌是針對(duì)更高端的消費(fèi)者的。”

      這是餐飲大佬們的優(yōu)勢(shì)，就把主品牌構(gòu)建的供應(yīng)鏈變成了高速公路，而副品牌也同樣借這條高速公路，進(jìn)行擴(kuò)張。

     還以代表性的外婆家來(lái)說(shuō)。外婆家有多個(gè)副牌，形成了品牌矩陣。外婆家已經(jīng)布局50個(gè)城市。爐魚、蒸年青等副牌進(jìn)入外婆家覆蓋的城市，可以借用外婆家的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

     這就是品牌矩陣的優(yōu)勢(shì)。

     而單一品牌的打法就不一樣了。比如像西貝莜面村，到一個(gè)城市就要占領(lǐng)一個(gè)城市，多店面，用蜂巢式布局制造影響力。

     餐飲業(yè)的大變革

     餐飲業(yè)真正的危機(jī)，是舊的服務(wù)方式的危機(jī)，而不是市場(chǎng)需求的危機(jī)。

     對(duì)標(biāo)市場(chǎng)需求，改進(jìn)你的產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)、營(yíng)銷等，從任何一個(gè)環(huán)節(jié)做成爆點(diǎn)，你都會(huì)成功。

     也許，10年之后，成功者都會(huì)感慨，現(xiàn)在真是一個(gè)好時(shí)代，因?yàn)槲C(jī)幫他們干掉了很多可能的競(jìng)爭(zhēng)者。