由李途純1996年創(chuàng)辦，銷(xiāo)售額一度接近20億元，2006年該公司從投行摩根、英聯(lián)、高盛等處獲得7億元注資并寄望海外上市，簽下和外資的對(duì)賭協(xié)議、隨后走上全國(guó)快速擴(kuò)張和資金鏈斷裂的不歸路——這就是中國(guó)乳酸菌奶飲料龍頭企業(yè)太子奶的結(jié)局。  

      債臺(tái)高筑，資金鏈斷裂，市場(chǎng)動(dòng)蕩，職工和債權(quán)人堵門(mén)、堵路、堵橋的群體性事件不斷，風(fēng)光一時(shí)的民營(yíng)企業(yè)太子奶集團(tuán)公司自2008年中期瀕臨崩潰。截至2009年12月，湖南太子奶集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)面向社會(huì)公眾非法吸收或變相非法吸收公眾存款1 .3億余元，其中絕大部分沒(méi)有兌付。

      2010年7月，創(chuàng)立并曾長(zhǎng)期掌控“太子奶”集團(tuán)公司的李途純，已經(jīng)因涉嫌非法吸收公眾存款罪，被檢察機(jī)關(guān)批準(zhǔn)逮捕。9月中旬，湖南省株洲市中級(jí)人民法院已經(jīng)初步同意受理蘇皇上海分行申請(qǐng)株洲太子奶生物科技發(fā)展有限公司要求破產(chǎn)重整一案。

案例評(píng)析：

      當(dāng)一個(gè)企業(yè)家打造一個(gè)20億的企業(yè)，確實(shí)不容易；但毀掉一個(gè)20億的企業(yè)，確實(shí)很容易。因?yàn)?，成功需要做?duì)很多事情，而失敗只需要做錯(cuò)一件事情。

      筆者以惋惜的心情和警示的態(tài)度，簡(jiǎn)單分析太子奶倒塌背后的原因，給我們的乳品企業(yè)，尤其對(duì)私營(yíng)企業(yè)以正確的發(fā)展建議。

第一點(diǎn)

成功是失敗之母▼

      太子奶被人們熟知的主要產(chǎn)品是乳酸菌飲料。這個(gè)品類(lèi)在中國(guó)處于萌芽階段，市場(chǎng)規(guī)模較小，做這種產(chǎn)品的企業(yè)也較少，雖然像日本養(yǎng)樂(lè)多等外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，也只是集中在大城市，并沒(méi)有縱向滲透。

      由于身處非主流市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不多，尤其重量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺席的情況下再加上狂轟濫炸的廣告投放以及餐飲渠道為主的地面推廣，太子奶很快在這個(gè)品類(lèi)上占據(jù)了主導(dǎo)地位，曾經(jīng)一度市場(chǎng)份額飆升到70%左右。這對(duì)李途純?yōu)榇淼墓芾韺佣?，不得不說(shuō)是一種成功的標(biāo)志。

      人們總說(shuō)“失敗是成功之母”，其實(shí)反過(guò)來(lái)說(shuō)也同樣成立。中國(guó)很多企業(yè)，尤其民營(yíng)企業(yè)，之所以有一天轟然倒塌，不是因?yàn)樗麄兣c成功無(wú)緣，而恰恰是曾經(jīng)的成功把他們帶到了不歸之路。在一個(gè)小品類(lèi)上的成功，滋長(zhǎng)了太子奶自信與野心，就開(kāi)始變得傲慢、自大，認(rèn)為自己無(wú)所不能，甚至把總部大樓都建成天安門(mén)形狀，試圖打造一個(gè)“太子奶王國(guó)”。失敗的種子就是這么栽下的。　

第二點(diǎn)

一切都是擴(kuò)張惹的禍▼

      “我們的使命永遠(yuǎn)是開(kāi)拓”、“10年突破1000億”、“挺進(jìn)世界500強(qiáng)”。在不到20億的企業(yè)里，突然聽(tīng)到這么宏偉的口號(hào)，你會(huì)怎么想？“他們會(huì)怎么做呢？”這是所有人的疑問(wèn)。然而，眾所周知，他們沒(méi)有妙招，只有擴(kuò)張。

      首先，廣泛接觸國(guó)際風(fēng)投，簽下對(duì)賭協(xié)議；然后，肆無(wú)忌憚地?cái)U(kuò)張到食品、調(diào)味品、釀酒、餐飲、日化用品、童裝、旅游休閑、零售、傳媒、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域；同時(shí)，到處都興建生產(chǎn)基地，投入巨額資金，走了一條“不求深度求廣度”、“不建市場(chǎng)建工廠”的高風(fēng)險(xiǎn)之路。人的欲望可以是理想化的，但市場(chǎng)卻是超現(xiàn)實(shí)的。李途純的擴(kuò)張夢(mèng)結(jié)局如何？一味的貪婪，盲目的擴(kuò)張，并沒(méi)有讓他如愿以?xún)?，反而?dǎo)致太子奶失去戰(zhàn)略，失去焦點(diǎn)，失去健康發(fā)展的軌道，引發(fā)了一場(chǎng)又一場(chǎng)滅頂之災(zāi)。

第三點(diǎn)

后方著火，前線(xiàn)亦疲軟▼

      一個(gè)健康的企業(yè)是怎樣經(jīng)營(yíng)的？一定是用良好的市場(chǎng)增長(zhǎng)率、良好的產(chǎn)品利潤(rùn)率支撐企業(yè)的后續(xù)投入，而不讓企業(yè)過(guò)多依賴(lài)于負(fù)債。然而，太子奶的經(jīng)營(yíng)恰恰相反，后防正需要大量資金的時(shí)候，前方市場(chǎng)并沒(méi)有給他們帶來(lái)足夠的現(xiàn)金流。

      李途純給予厚望的低溫奶上市后并沒(méi)有如他所愿；想賺大錢(qián)的房地產(chǎn)也一團(tuán)糟；太子傳媒、太子童裝、太子化妝品、太子奶湘味食品等公司，關(guān)鍵時(shí)刻并沒(méi)有起到“救火”作用；想開(kāi)個(gè)超市，通過(guò)超市的現(xiàn)金流來(lái)援助資金需求，卻依然落空。在市場(chǎng)前線(xiàn)，除了乳酸菌飲料，幾乎沒(méi)有一個(gè)像樣的產(chǎn)業(yè)。

案例啟示：

      太子奶的倒塌，不僅是李途純的悲哀，也是中國(guó)乳業(yè)的悲哀，乃至中國(guó)無(wú)數(shù)個(gè)私營(yíng)企業(yè)的悲哀?！摆A在營(yíng)銷(xiāo)，在管理”是典型的太子奶式錯(cuò)誤。

|不要在“做大”和“做強(qiáng)”之間劃等號(hào) |　　

      企業(yè)家和營(yíng)銷(xiāo)人，總是形成兩大派。企業(yè)家熱衷于資本市場(chǎng)，而營(yíng)銷(xiāo)人傾向于產(chǎn)品市場(chǎng)。然而，無(wú)數(shù)個(gè)事實(shí)證明：當(dāng)一個(gè)企業(yè)真正做強(qiáng)的根源還是產(chǎn)品市場(chǎng)，因?yàn)椋诋a(chǎn)品市場(chǎng)上沒(méi)有建立起強(qiáng)大的品牌，無(wú)論什么時(shí)候你算不上一個(gè)成功的企業(yè)。有形資產(chǎn)燒了，可以再造；而無(wú)形資產(chǎn)燒了，卻無(wú)法再造。三鹿的倒閉意味著什么？是消費(fèi)者信心“著火”，而不是廠房“著火”。因此，當(dāng)你在一個(gè)品類(lèi)或一個(gè)行業(yè)里沒(méi)有打造真正的強(qiáng)勢(shì)品牌之前，不要總想走捷徑、求規(guī)模，總不要總琢磨資本運(yùn)作。

|不要贏在“營(yíng)銷(xiāo)”敗在“管理”|　　

      太子奶的悲劇，歸根結(jié)底是管理的悲劇，不僅僅是戰(zhàn)略管理的悲劇，而且也是日常管理的悲劇。“家族式管理”本身不算什么弊病，中國(guó)無(wú)數(shù)個(gè)民營(yíng)企業(yè)都是這種管理。在日常管理中，太子奶最主要的問(wèn)題是兩大資源的管理出現(xiàn)混亂：一是財(cái)務(wù)管理，一是人員管理。財(cái)務(wù)管理缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯椭贫?，花錢(qián)沒(méi)有計(jì)劃、監(jiān)督和評(píng)估，揮金如土導(dǎo)致巨大的資源浪費(fèi)；人員管理更是粗放至極，根本沒(méi)有科學(xué)的人才引進(jìn)、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制，誰(shuí)順眼就用誰(shuí)，誰(shuí)不順眼就炒誰(shuí)。

小結(jié)       品牌、資源和員工是一個(gè)企業(yè)的三大寶貝。在前方品牌做得再好，要是在后方這兩大“寶貝”不爭(zhēng)氣，同樣會(huì)出問(wèn)題。更何況，太子奶的品牌也很一般。因此，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，我們的企業(yè)一定要及時(shí)升級(jí)管理模式，盡早從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略管理的同時(shí)要強(qiáng)化日常管理，不要讓企業(yè)贏在“營(yíng)銷(xiāo)”、敗在“管理”。