小籠包本是中國(guó)江南地區(qū)的傳統(tǒng)美食，但使之登上世界舞臺(tái)的卻是來自臺(tái)灣的楊秉義父子，他們創(chuàng)立的鼎泰豐被稱為“全球第一包”。在各種臺(tái)灣旅行攻略中，鼎泰豐已經(jīng)成為一個(gè)不可錯(cuò)過的景點(diǎn)，就連影星湯姆克魯斯也專門跑到鼎泰豐101店學(xué)習(xí)小籠包的制作。

      一個(gè)包子橫掃天下的秘訣是什么？

▌ 一天19次的翻臺(tái)率

      “小份的一屜小籠包有五個(gè)，其中蟹黃的售價(jià)88元，而一份松露的售價(jià)高達(dá)168元”,鼎泰豐的菜單上顯示。而大小甚至還不及北方大包子的四分之一，是不是性價(jià)比看上去挺低？

      可是事實(shí)上，鼎泰豐的各個(gè)分店在高峰期常常是門庭若市，高峰時(shí)段平均等位時(shí)間在10到60分鐘。而鼎泰豐在臺(tái)中的一家店曾經(jīng)一天內(nèi)接待了超過3000人，翻臺(tái)率的最高記錄是19次，最多時(shí)有100組客人站在門外侯位。

      翻臺(tái)率通常是餐飲行業(yè)衡量運(yùn)營(yíng)情況的一個(gè)重要指標(biāo)。翻臺(tái)率四次，可以理解為餐廳一天平均每張桌子有四撥客人。對(duì)比大陸最火的幾家餐廳，海底撈生意最好的時(shí)候能夠翻臺(tái)7次，“快火鍋”呷哺呷哺翻臺(tái)次數(shù)能達(dá)到8以上。

      為什么？

      產(chǎn)品過硬。

      首先，鼎泰豐從食品原料選購(gòu)、加工、蒸煮、供應(yīng)都有著一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。比如包包子的面粉，都是鼎泰豐一直以來的固定供應(yīng)商，比市面上的面粉要高很多。

      再比如非常家常的蛋炒飯，為了保證每口飯的口感，鼎泰豐的米是特別選擇的，來自于東北，并且專門設(shè)置了一個(gè)職位專門負(fù)責(zé)挑米，把要吃的米一粒一粒挑揀，所有的殘米都要挑出來。

      鼎泰豐用的豬肉，是專門指定商戶養(yǎng)殖的指定品種，并且是要求采購(gòu)活豬。這意味著，鼎泰豐還要專門配置一些屠宰、分切崗位。

      最受歡迎的蟹黃小籠包里面的蟹粉也不是現(xiàn)成的，而是采購(gòu)陽(yáng)澄湖的大閘蟹回來后，有專人去負(fù)責(zé)拆出蟹黃。

      有必要這么做嗎？接班人楊紀(jì)華說“只要是跟客人體驗(yàn)接觸到的東西，我們都盡所能提供最好的，止于至善，就是這個(gè)意思?！?

      同樣一個(gè)包子，差就差在這兒：進(jìn)最有品質(zhì)的貨、保證食材的每一個(gè)環(huán)節(jié)都安全無紕漏。

      鼎泰豐的精神就是說，食材永遠(yuǎn)選擇可選擇范圍內(nèi)的最好的。比如高麗菜，臺(tái)灣的最好，我們這兒沒有，但我能找到這個(gè)范圍中最好的高麗菜。不同地區(qū)的鼎泰豐會(huì)不同，但那個(gè)不同不是制作過程中產(chǎn)生的差異，是它的食材本身的差異。所以為啥我們賣一個(gè)肉包子可能比一盤紅燒肉還貴，因?yàn)榇税臃潜税印?

▌ 0.2克的誤差

      再說做法。

      鼎泰豐的每樣餐點(diǎn)都有SOP（StandardOperationProcedure，即標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序），且每個(gè)環(huán)節(jié)都規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)“溫度”。

      比如炒菜或者炒飯的油溫、粽子或雞湯加熱的溫度。每道菜出場(chǎng)送到客人餐桌前，外場(chǎng)人員也必須拿出筆型溫度計(jì)確認(rèn)，比如元盅雞湯和酸辣湯的最佳溫度是85度，才不至于燙口，肉粽則必須提高到90度，確保豬肉塊熟透.

     這些“溫度”的精確度與產(chǎn)品報(bào)廢量成反比，與顧客滿意度成正比，是鼎泰豐不以拼業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，卻能年年創(chuàng)造獲利的“隱性指標(biāo)”。

      鼎泰豐基本上把這么多年積累的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，能量化的都量化了。

      2000年11月鼎泰豐設(shè)立中央廚房，保證每樣產(chǎn)品，都有嚴(yán)格的出品標(biāo)準(zhǔn)，從服務(wù)業(yè)跨入制造業(yè)，深化產(chǎn)業(yè)鏈，踏出研發(fā)基地的第一步。以主打產(chǎn)品小籠包為例，必須堅(jiān)持“5克的皮，16克餡，18個(gè)褶，總重量要達(dá)21公克，入蒸籠4分鐘后才可上桌”的標(biāo)準(zhǔn)?！鼻皬N工作臺(tái)上師傅包好的所有小籠包，重量只允許0.2公克的差距，包前的材料和包完的成品都要測(cè)量。

      每位廚師都必須經(jīng)過嚴(yán)格的廚藝訓(xùn)練，熟練掌握每一道操作過程后才能上崗。光要掌握包小籠包這個(gè)基本動(dòng)作，一個(gè)新員工大概需要3個(gè)月，而如果將店里所有產(chǎn)品的制作都學(xué)會(huì)，則至少需要兩年。

      據(jù)臺(tái)灣媒體報(bào)道，楊紀(jì)華曾經(jīng)請(qǐng)臺(tái)北六家門市各推派一位炒飯達(dá)人，到中央廚房比賽炒飯，六個(gè)人從下鍋、翻炒到起鍋，不但時(shí)間和動(dòng)作一致，就連吃起來的口感都相差無幾，可見其標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的程度。

      除了在人工產(chǎn)品制作上有嚴(yán)苛的要求，還充分利用電腦進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)控，以最大程度保證產(chǎn)品的品質(zhì)一致。

      鼎泰豐吹毛求疵地落實(shí)中華料理的標(biāo)準(zhǔn)化，簡(jiǎn)直把小吃店當(dāng)作精品店。走到任何一家分店，到處都看得到溫度計(jì)和秤子。

      為了能把臺(tái)北模式復(fù)制到全世界，早期臺(tái)灣總部在對(duì)加盟商結(jié)束了當(dāng)天的培訓(xùn)后，都會(huì)再舉行一個(gè)半小時(shí)到一小時(shí)的復(fù)盤會(huì)，把培訓(xùn)內(nèi)容系統(tǒng)化梳理、總結(jié)，這就是現(xiàn)在鼎泰豐經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品制作、教育訓(xùn)練等SOP手冊(cè)的原型。

      根據(jù)楊紀(jì)華的估算，鼎泰豐累計(jì)十多年的開店經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)形成一套模式化方案，現(xiàn)在開設(shè)新店，聯(lián)同裝潢工程、開店培訓(xùn)，最快只需要三到五個(gè)月就能完成。

      在這一點(diǎn)上，鼎泰豐不僅僅是服務(wù)業(yè)，更是精密制造業(yè).

      和其他餐廳相比，我們不僅僅比好吃，還要比任何時(shí)間出來的品質(zhì)都一致。

▌ 剛剛好就好

      難道鼎泰豐與其他店只是包子與包子的不同嗎？當(dāng)然不是，還有服務(wù)。

      “讀心術(shù)”是鼎泰豐要求員工必須掌握的一門技能，他們要求員工要善于觀察客人的一舉一動(dòng)，去猜測(cè)客人每個(gè)動(dòng)作的意義，務(wù)必做到“想在客人之前”。楊紀(jì)華曾經(jīng)一次又一次告訴員工，“大多數(shù)的客人是沉默的，客人不說，不代表沒事兒?！北热缈腿诵枰埥恚玫郊埥砗?，員工會(huì)想客人為何需要紙巾？是油漬沾到衣服上面了嗎？如果是，他們會(huì)拿出去污劑。

      除了要眼觀六路，員工還得耳聽八方。在鼎泰豐的新員工培訓(xùn)里，會(huì)有一項(xiàng)專門的“聽筷子掉落”的訓(xùn)練課程，服務(wù)員需要學(xué)會(huì)聽辨筷子的聲音方位，并且在第一時(shí)間給客人送過去。他們有一套顧客管理系統(tǒng)，熟記客人的習(xí)慣、喜好，為客人創(chuàng)造比在家用餐更自在愉悅的體驗(yàn)。

      鼎泰豐的員工有個(gè)秘密武器，就是每位員工天天隨身攜帶一個(gè)小筆記本。本子上記錄著常客的姓氏、特征和喜好，以及今日學(xué)到的技巧。

      要挖掘客人潛在的需求，通過一次又一次滿足他們的潛在需求，超出客人預(yù)期，正是通過這樣的做法，鼎泰豐一次次地把第一次來的客人變成黏著度高的?？?。

      但鼎泰豐不鼓勵(lì)員工殷切過頭。“剛剛好的服務(wù)”是鼎泰豐追求的。所謂“剛剛好”，是一種優(yōu)雅又熱情，沒有過度打擾，又能及時(shí)送上所需、令顧客驚喜的互動(dòng)體驗(yàn)。

      但員工不必為了替顧客制造感動(dòng)而絞盡腦汁，只要徹底將分內(nèi)的事情做到最好就行。每個(gè)人各司其職，和諧共事，一切都像是瑞士手表那樣精確無誤。

      這兩年大陸餐飲企業(yè)也開始注重提升服務(wù)品質(zhì)，但是一不小心就容易過度，想要熱情服務(wù)，卻變成了過度打擾，讓有些客人叫苦不迭。皆是因?yàn)閷W(xué)到了服務(wù)的皮毛卻沒有看到本質(zhì)。

      沒有客人是一樣的，服務(wù)不能只用同一種模式，得視客人的特征和不同情況.

▌  服務(wù)即表演

      “服務(wù)業(yè)，很難”盡管已經(jīng)做了超過四十年，楊紀(jì)華越來越覺得這一行業(yè)就像一場(chǎng)永無止境的心靈修煉，進(jìn)步成了唯一選擇的道路。

      他非常反對(duì)把鼎泰豐僅僅當(dāng)成一個(gè)餐飲企業(yè)，還是一個(gè)文化創(chuàng)意業(yè)。甚至提出了自己的理念“服務(wù)即是表演，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就是一場(chǎng)好看的表演”。  

      楊紀(jì)華這個(gè)劇場(chǎng)理念來自于迪士尼樂園以及太陽(yáng)劇團(tuán)的啟發(fā)。

      一本介紹迪士尼服務(wù)理念的書《迪士尼的感動(dòng)魔法：全心待客之道》被楊紀(jì)華推薦給所有的公司員工讀。迪士尼將顧客滿意度和員工滿意度比喻為自行車的兩個(gè)輪子，而在鼎泰豐的員工看來，他們與顧客也像一個(gè)無限大符號(hào)的雙齒輪，當(dāng)給予更多的友善的互動(dòng)，正能量會(huì)越來越多，雙方都會(huì)得到更加積極的反饋和互動(dòng)。

      另一個(gè)楊紀(jì)華學(xué)習(xí)的對(duì)象是太陽(yáng)馬戲團(tuán)，有次太陽(yáng)馬戲團(tuán)在臺(tái)灣演出，楊買了八百?gòu)埰弊寙T工欣賞，體現(xiàn)他們的表演藝術(shù)。

      受此啟發(fā)，他認(rèn)為餐廳和馬戲團(tuán)一樣，也是一個(gè)360度沒死角的環(huán)形舞臺(tái)，顧客所在的位子就是觀賞區(qū)，視線范圍內(nèi)所有的人和物都是“演員”，包括店內(nèi)裝潢、服務(wù)人員的姿態(tài)和笑容，甚至一個(gè)眼神，一個(gè)店內(nèi)盆栽的擺設(shè)。

      他把制作點(diǎn)心的前廚改造成半開放式廚房，顧客隔著玻璃就能欣賞到廚師們?nèi)绾畏止ず献?，如何制造黃金18褶的小籠包，就如同欣賞一場(chǎng)表演。

      即便順便路過的客人，在鼎泰豐你都能先看到全透明的開放式廚房，與其說廚師們?cè)谧鲲?，更像是在進(jìn)行一項(xiàng)藝術(shù)表演，而這也成為海內(nèi)外客人最愛拍攝的臺(tái)灣風(fēng)景之一，當(dāng)然，鼎泰豐最終的目的是吸引大批顧客主動(dòng)走進(jìn)店里。

      今天開放式廚房已經(jīng)越來越普遍，但在十幾年前卻是驚人之舉，沒人敢這么做。

      很難說，具體什么時(shí)候這個(gè)劇場(chǎng)理念在我腦海中正式形成。但是應(yīng)該是從我第一次接觸到迪斯尼樂園和太陽(yáng)馬戲團(tuán)時(shí)開始，我就一直專心地想，每天都嫌煩，想得夠久、夠深，答案就一個(gè)個(gè)出來了。

      2014年，楊紀(jì)華把臺(tái)北信義店原來的送餐電梯質(zhì)變成上方有長(zhǎng)方形透明觀景窗的不銹鋼門板，角度經(jīng)過計(jì)算，送餐電梯內(nèi)一目了然，旨在上飯菜從制作到飯桌整個(gè)過程都是可觀賞的。

      在店里，服務(wù)人員的衣著、走路姿勢(shì)都是有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，要優(yōu)美且有精神氣。

      更夸張的是，擦玻璃也是一種表演。擦玻璃被分解為由左至右、由上而下、右到左是逆時(shí)針、 S型方式擦拭四個(gè)口訣，整個(gè)秀的表演者從頭到尾氧氣微笑，動(dòng)作細(xì)心又優(yōu)雅，專注而溫柔地對(duì)待面前的玻璃。

      我們必須準(zhǔn)備一個(gè)心靈舞臺(tái)，像是表演般的展示，為服務(wù)者與被服務(wù)者，創(chuàng)造出倍感美好的幸福滋味。

▌ 不做一日業(yè)績(jī)

      鼎泰豐的前身是臺(tái)北街頭的一家賣油小店，即便當(dāng)時(shí)，鼎泰豐已經(jīng)有了“品質(zhì)品牌”的概念，“客人相信我們，才買我們的東西，自己不吃的，絕對(duì)不能賣給客人”，這是楊紀(jì)華從小聽到大的一句話，這或許就是鼎泰豐品牌文化的根。

      1995年，他從父親楊秉義手里接棒鼎泰豐，正式成為鼎泰豐的第二位掌門人。

      鼎泰豐視品牌如生命，他們非常像孔雀珍視自己的羽毛一樣珍視自己的名聲，楊紀(jì)華有句口頭禪“不做一日業(yè)績(jī)?！?

      因?yàn)闃I(yè)務(wù)很好，很多朋友建議楊紀(jì)華開設(shè)分店，但是因?yàn)闆]有準(zhǔn)備好，反而還砸了老店招牌，開分店的事情一直不在計(jì)劃之內(nèi)。

      直到1996年，日本高島屋百貨總公司想引鼎泰豐到東京去，高島屋便派臺(tái)北事務(wù)所所長(zhǎng)佐野功太郎來臺(tái)灣和楊紀(jì)華軟磨硬泡。感性上，時(shí)不時(shí)找楊紀(jì)華聊天，打高爾夫；理性上，幫他分析在日本開店的各種好處。最后，楊紀(jì)華耐不住了開了一個(gè)條件“讓日本員工來臺(tái)灣總店學(xué)習(xí)一年，通過考試了就同意”。結(jié)果，愛學(xué)的日本人真的派了三個(gè)員工從頭學(xué)起，最終，鼎泰豐第一家分店在日本東京成立。

      這是鼎泰豐跨出臺(tái)灣，走向國(guó)際的第一步，奠定日后成為全球品牌的基礎(chǔ)。

      沒有與日本的合作，也不會(huì)有今日的鼎泰豐。與他們的合作，打開了我很多視野，促使我不斷地從問題里找到創(chuàng)新方法。

      也正是因?yàn)榕c日本的合作，讓鼎泰豐學(xué)習(xí)到豐田的精益管理，徹底將土法煉鋼的手工小籠包的制作過程，以精確的步驟重新制定，進(jìn)行各項(xiàng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化與量化。

      但即便如此，楊紀(jì)華坦言說“很怕開店”，每多開一個(gè)店就多一份責(zé)任，品牌的擔(dān)子就重了幾分。所以從1996年到今年20年的時(shí)間里，鼎泰豐全球總共開了127家店，平均一年只開六家。與其他連鎖企業(yè)比起來，實(shí)在太慢了。

      “開店速度不要太快，開店速度不要太快”，這是楊紀(jì)華給海外加盟商溝通時(shí)，強(qiáng)調(diào)最多的問題。2013年，這個(gè)慢悠悠的企業(yè)被CNN稱為“全球十佳連鎖企業(yè)?！?

      我要找的是經(jīng)營(yíng)品牌的加盟伙伴，而不是經(jīng)營(yíng)事業(yè)的加盟主。

      人走每一步，每一步都算數(shù)的，你一腳踏10步，中間有9步?jīng)]了，你那幾步往哪找去？找不回來了。

▌ 員工服務(wù)客人，我服務(wù)好員工

      另外一個(gè)楊紀(jì)華常掛在嘴上的話是“要記得給員工加工資啊，要給員工不停加工資啊”。

      員工薪資水平高，是鼎泰豐另一個(gè)顯著特點(diǎn)。在國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)，開店通常要守住所謂的一二三原則，店租占營(yíng)業(yè)額10%、薪水占20%、食材成本則要控制在30%以下，而鼎泰豐的人力成本大概能占到百分之五十。

      “年終獎(jiǎng)拿20個(gè)月”，更是讓很多非餐飲企業(yè)也望塵莫及。不時(shí)地會(huì)有會(huì)計(jì)師提醒楊紀(jì)華，人事成本太高了，要控制一下。但是他總是拍拍對(duì)方肩膀說，這是必要投資，省不得。

      不僅待遇高，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)也多。在鼎泰豐，常有機(jī)會(huì)出國(guó)學(xué)習(xí)，即使不到一年的新人，也一樣有機(jī)會(huì)。

      人才在別人眼里是成本，在鼎泰豐眼里是投入。不僅舍得投入大筆薪水，更敢于投資員工未來。這不叫人才培訓(xùn)，這是人才養(yǎng)成學(xué)。

      服務(wù)做的好，關(guān)鍵在于人。楊紀(jì)華早已脫離傳統(tǒng)對(duì)服務(wù)業(yè)的界定，不再?gòu)?qiáng)調(diào)以客為尊的行為，他經(jīng)營(yíng)的是服務(wù)員工與顧客心靈的事業(yè)。給員工準(zhǔn)備休息室，請(qǐng)按摩師，買按摩椅，甚至照顧員工的家人。鼎泰豐這種員工即是家人的文化，和餐飲行業(yè)其他幾家翹楚（海底撈、王品臺(tái)塑牛排）也是異曲同工。

      沒有快樂的員工，就沒有滿意的顧客。管理心情比管理業(yè)績(jī)更重要。員工服務(wù)顧客，而我的主要工作就是服務(wù)好員工。

▌ 這個(gè)老板不一般

      從臺(tái)北的一家街頭小店到今天的跨國(guó)連鎖企業(yè)，楊紀(jì)華將成功的原因歸結(jié)于兩點(diǎn)，一個(gè)是運(yùn)氣，一個(gè)是員工，唯獨(dú)沒有提自己。但是眾所周知，一個(gè)企業(yè)的成敗幾乎百分之七八十要取決于領(lǐng)導(dǎo)人本身的胸懷和眼光。

      楊紀(jì)華是一個(gè)不太一樣的老板。

      怎么個(gè)不一樣法？

      楊紀(jì)華喜歡巡店，但是每次巡店不像一般的老板，每次巡店從來不會(huì)問今天的生意好不好，而是問員工今天好不好，花開得如何，空調(diào)溫度是否合適？而今天來了多少客人，翻臺(tái)率是多少，他從來不過問。

      楊紀(jì)華先生叫我們不要管營(yíng)業(yè)額，專心做好教育訓(xùn)練，培養(yǎng)人才提升品質(zhì)，客人自然就來了。鼎泰豐不相信考核至上，不會(huì)定任務(wù)今天要賣多少錢。我們主要考核的是執(zhí)行得合格不合格，比如做的飯，服務(wù)水平，這是我們的文化。

      鼎泰豐其實(shí)差點(diǎn)關(guān)掉，它的老店是在臺(tái)北信義路，那個(gè)地段非常繁華，創(chuàng)始人楊秉義想把門面租出去，比賣包子還掙錢。但關(guān)店的時(shí)候，來了一個(gè)老兵，老人家一聽要關(guān)店，一下子哭了，說以后沒地方吃飯了。楊老先生和老夫人才發(fā)現(xiàn)包子鋪已經(jīng)不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的是生意了，還關(guān)系到很多人的生活。

      所以這個(gè)店就保留下來，市民路過渴了，進(jìn)來喝杯鹽水；累了，也來休息休息。而且老兩口人特別實(shí)在，做的包子從來不弄虛作假。鼎泰豐的口碑就是這樣建立的，這也成為了鼎泰豐文化的根基。

      楊紀(jì)華一開始的志向是多走出去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，和小籠包沒半點(diǎn)關(guān)系，可是當(dāng)父親一旦把權(quán)力全部交到他手上時(shí)，他的世界里就無時(shí)無刻都是小籠包了。

      楊紀(jì)華有次在日本餐廳吃飯，發(fā)現(xiàn)用的筷子下面是不銹鋼，上面是PC樹脂。這楊紀(jì)華很震驚，因?yàn)閵A菜處用不銹鋼，就不會(huì)藏污納垢；而手握處用PC樹脂，就不會(huì)像不銹鋼冰冷。顯然這樣的筷子要比鼎泰豐店里的筷子好用的多。

      楊紀(jì)華回臺(tái)北后立即大量采買，但經(jīng)過他再三觸摸后，總感覺觸感不夠細(xì)膩，于是決定自行開發(fā)。直到現(xiàn)在鼎泰豐的筷子在客人正式使用之前，都會(huì)有專門的人去手工打磨。

      楊先生好奇心極重，每次出國(guó)巡店，隨時(shí)隨地都在觀察別人的做法。他把一切可以學(xué)習(xí)的東西都當(dāng)成學(xué)習(xí)對(duì)象，就像一臺(tái)衛(wèi)星接收站，不斷吸收新事物。

      舍得在服務(wù)的每個(gè)細(xì)節(jié)投入，從楊紀(jì)華剛開始接任就有了體現(xiàn)。他接任不久，發(fā)現(xiàn)臺(tái)北信義店送餐都需要爬三樓，既不安全也沒有效率，還會(huì)延長(zhǎng)送餐時(shí)間，喪失食物的最佳享受溫度，于是建議專門建立一個(gè)送菜電梯。

      而這個(gè)要花費(fèi)高達(dá)50萬元，在90年代，顯然這是一個(gè)很大的投入，楊秉義老爺子堅(jiān)決反對(duì)?？墒菞罴o(jì)華還是堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，甚至負(fù)氣出走日本，顯示自己的決心。

      最終電梯裝上了，在運(yùn)行的二十多年里，這部電梯一直在持續(xù)改進(jìn)，這被認(rèn)為是鼎泰豐“工業(yè)革命”起點(diǎn)。

      服務(wù)業(yè)創(chuàng)新的難度在于，如何細(xì)微地洞察從“產(chǎn)地到餐桌”的每個(gè)環(huán)節(jié)，由顧客需求出發(fā)，不斷思考如何創(chuàng)新。

      剛接任，楊紀(jì)華還做了另外一件大事兒——產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。楊紀(jì)華自己就是一個(gè)非常有生活情趣的人，會(huì)做蛋炒飯，會(huì)做包子，幾乎店里的菜品他都會(huì)做。突然有一天，原來的老師傅辭職了。全面小能手楊紀(jì)華臨危上陣，效果還不錯(cuò)。但是他意識(shí)到，菜品標(biāo)準(zhǔn)化的重要，不能把菜品的質(zhì)量全部依賴在具體某個(gè)人身上，那樣風(fēng)險(xiǎn)太大。

     鼎泰豐能有今天這樣的成績(jī)，真的是楊先生一步一個(gè)腳印踏踏實(shí)實(shí)地做起來的。他著手建立了鼎泰豐的標(biāo)準(zhǔn)化。

     如果人生是一個(gè)時(shí)鐘，那么，楊紀(jì)華的人生就是機(jī)械鐘，每日不倦怠地上上發(fā)條。在他身上可以見到那種義無反顧的責(zé)任感，像個(gè)干勁十足的戰(zhàn)士那樣認(rèn)真、務(wù)實(shí)。