陳凱文老師于2010年提出“打靶營銷”競爭模式及操系統(tǒng)。“打靶營銷”是繼“定位”理論后，在中國最具影響力的品牌營銷競爭新模式，對于快速成長的中國品牌具有極強的理論指導意義及實戰(zhàn)價值。

這兩天，相信很多人的朋友圈都被被上海Costco開業(yè)刷屏了，8月27日，美國著名量販店開市客（ Costco ）在上海開設了中國內地第一間分店，開業(yè)當天即引起上海人民的瘋搶，各種交通癱瘓，停車要3小時，結賬要2小時，還是有人搶著進去買。開業(yè)當天即火到“關門”，人流太大導致下午宣布暫停營業(yè)，震驚世界媒體。國內外多家外媒報道稱，Costco超市上海開業(yè)出現“瘋狂搶購”，Costco開業(yè)的第二天，為了保證購物體驗，Costco開始實行了限流政策，將賣場人數控制在2000人以內……上海市民們依舊熱情未減，有人早上4點半就去Costco門口排隊...第61期下午茶來分享一下“好市多”究竟是一家什么樣的超市？到底采取了什么樣的經營策略，能讓消費者如此“瘋狂”？

一、關于 Costco（開市客）

起源：Costco ，是全球第二大零售商（第一名為沃爾瑪），美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店，于1983年成立于美國華盛頓州西雅圖市。全球擁有24萬名員工 。

經營戰(zhàn)略：采取會員制，盡可能以最低價格給會員消費者提供高品質的商品是Costco的經營理念，為了達成此 一目標，想方設法在各個環(huán)節(jié)降低營運成本，將省下的金錢完全回饋給會員。所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要匯報CEO，再經董事會批準；Costco的毛利率目前平均控制在10%。一整只烤雞只賣4.99美元，一條熱狗只賣1.5美元，一支冰激凌只賣1美元，而且30多年保持價格不變。比如百貨類商品它會比市場平均價格便宜30%至60%，食品類至少也有10%至20%的價差。會員費：60美元/年，120美元/年兩檔。

門店數量：Costco在全球共有737家門店，其中：美國516家，加拿大94家，墨西哥36家，英國28家，日本25家，韓國13家，中國臺灣地區(qū)13家，澳大利亞8家，西班牙2家，冰島1家，中國1家。

會員卡數量：擁有9270萬持卡會員。

2018年營業(yè)額：1384億美元。會員費營收為31.42億美元。

會員續(xù)費率：90%。

二、Costco（開市客）的經營策略

采取會員制：進Costco購物就要辦理會員，最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。人們當時是不接受，也不理解會員制度的，沒有多少人來辦會員，Costco差點就死掉了。后來做了一個關鍵的改變：給高級會員2%的消費返點，每年的返點額度最高可以達到500美元。高級會員每年的年費是120美元，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返點回來了。而如果你每個月消費500美元以上，你甚至還可以賺到額外的錢。對于一個中產大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。加上Costco的商品物美價廉，本身就比別的渠道有價格優(yōu)勢，只要每個月消費500美元以上，省了會員費不說，還可以獲得額外的返點，何樂而不為呢？就這樣，Costco迅速獲得了第一批會員。這些會員辦了卡之后，既買到了物美價廉的商品，又拿到了額外的返點，因此第二年的續(xù)費率高達96%，Costco也越做越成功。

自營商品+品牌商品：Costco的商品中，有25%是自有品牌的商品（比如它著名的自有健康品牌科克蘭Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。 因為它要用25%的自營品牌，來倒逼其他75%的品牌降價。 Costco有經營自己品牌的能力，因此它就有底氣跟大品牌說：“你要是不降價，那我就用自己的品牌做了。” 這就導致了大品牌愿意降價來給Costco供貨，Costco也因此能給用戶提供比別的渠道便宜得多的商品。 一開始，很多大品牌是不愿意和Costco合作的，因為它們其他的零售店要保留高利潤。 但是當Costco越做越大，越來越多的大品牌愿意來costco了，比如愛馬仕等一些國際大牌。

精簡SKU：Costco通常只會在每一個品類中精挑細選出兩三種產品，讓消費者不用花費太多時間挑選、比價，拿完即走。Costco整體SKU只有4000個左右，沃爾瑪有。13萬個SKU,而且因為SKU少，Costco單個SKU的量就很大，跟供貨商的議價權很高。在包裝上采用大包裝，包裝越大，裝的就越多，賣的就越便宜。

重視肉類：Costco非常注重肉類商品，消費者也非常喜歡Costco的肉類，因為肉類商品會吸引消費者一而再、再而三地來Costco購買。 不像可口可樂、薯片這種標準化商品，肉是非常差異化的商品，在不同地方買到的肉，質量肯定是不一樣的。 只要把肉類這種差異化的商品做到極好，就會積累消費者的信任，增加消費者的粘性。 所以，Costco非常重視肉類商品的質量。

供應鏈管理：Costco單店銷量大，超低SKU，單SKU的進貨量非常大，在降低采購成本的同時，對整條供應鏈擁有絕對控制權。通常，1個SKU會分配給若干供應鏈企業(yè)負責生產。Costco采用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期，再由多個供應鏈企業(yè)共同加工，快速完成。30%貨品直接由生產廠商送至門店，70%送至中心庫。

提高周轉率：Costco的周轉率非常高，是11.8，接近12。Costco用一筆錢進貨之后，一個月之內就能把貨物賣出去。這也就意味著，同一筆錢，Costco一年可以周轉12次。假如一個貨物放在一個普通超市，三個月才賣出去，那么用來進貨的這筆錢，一年只能周轉4次。假設它的利潤率是10%。那么1塊錢的進貨款，在普通超市，一年周轉4次，就只能賺4毛錢。而Costco一年周轉12次，就能賺1塊2。所以，周轉速度越快，零售企業(yè)的利潤就越大。如果想要降低成本，就要提高每天的出貨量，這樣周轉率就會非常高；周轉率變得非常高，資金成本就會變得非常便宜。所以，真正的成本，是資金成本。

運營壓縮：賣場統(tǒng)一使用不費錢、簡潔的倉儲式陳列布局；不設內部導購員，同時用高薪資來刺激員工高效率工作，保證低流失率；搭建中樞貨運系統(tǒng)，依靠高周轉攤薄倉儲費用。Costco很少媒體上打廣告。將壓縮下來的費用，回饋給會員。

售后承諾：Costco跟消費者約定，除了電子產品、數碼產品需要在購買后90天內進行退換外，其它商品沒有退貨期限。顧客在買完單后，隨時都可以拿著商品去到門店無理由退換，而且不需要提供購物收據。因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩膩的玩具、吃得只剩骨頭的牛排……只需Costco會員卡里有消費記錄，哪怕買了好幾年的商品，都可以無理由退掉。當很多零售企業(yè)還在為“退貨率”“損耗率”斤斤計較的時候，Costco制定這樣的規(guī)則簡直就像給自己挖了一個無底洞。但在Costco看來，這是他們“與消費者站在一起”最直接的表達方式。而且實際上，因為這種“無原則”的政策，最后反而Costco的退貨率特別低。

三、總結

打靶營銷認為， Costco的成功在于低價，高品質，量販式的產品策略，決定其倉儲式、批發(fā)式采購模式；精挑細選的SKU幫客戶省心，省時；壓縮運營成本回饋給會員，提高會員忠誠度與續(xù)費率；強大的供應鏈管理能力與極高周轉率。洞察人性、克制貪婪、聚焦產品……Costco用最樸素的方式詮釋了零售最樸素的本質，并把購物熱潮從美國成功蔓延到國內。