陳凱文老師于2010年提出“打靶營(yíng)銷(xiāo)”競(jìng)爭(zhēng)模式及操系統(tǒng)?！按虬袪I(yíng)銷(xiāo)”是繼“定位”理論后，在中國(guó)最具影響力的品牌營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)新模式，對(duì)于快速成長(zhǎng)的中國(guó)品牌具有極強(qiáng)的理論指導(dǎo)意義及實(shí)戰(zhàn)價(jià)值。

如今，外賣(mài)早已經(jīng)成為了我們生活的一部分，越來(lái)越多的年輕人已經(jīng)習(xí)慣了外賣(mài)。毋庸置疑這是一場(chǎng)大浪潮，但由于外賣(mài)的低門(mén)檻，已成為了一片紅海，大多數(shù)外賣(mài)店陷入了苦苦掙扎的泥潭。而在日本卻有這樣一家外賣(mài)店，連續(xù)十幾年，從不融資、不燒錢(qián)、甚至不打廣告，每天只賣(mài)一個(gè)品類(lèi)的飯，卻日均訂單超過(guò)6萬(wàn)份，年入90億日元（約6億人民幣）！那就是玉子屋。那么它究竟是如何做到的呢？

一、控制成本，以低價(jià)取勝

玉子屋被廣大消費(fèi)者所喜愛(ài)，很大程度上是因?yàn)樗男詢(xún)r(jià)比高。它所有的便當(dāng)統(tǒng)一定價(jià)430日元，這一價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同檔次的便當(dāng)。對(duì)于很多餐飲而言，做出這樣的便當(dāng)，其成本都不止430日元。玉子屋能夠定出如此低價(jià)，其原因在于它有很強(qiáng)的成本管控能力。玉子屋每天只有一種菜品，這讓它在采購(gòu)上非常容易，配送上也降低了難度，這些能大大的降低管理成本。

同時(shí)，玉子屋平均每天能夠銷(xiāo)售13萬(wàn)份便當(dāng)，其耗材非常驚人。如此驚人的耗材，讓玉子屋可以規(guī)模化采購(gòu)，從而能夠用更低的價(jià)格拿到原料，進(jìn)一步降低成本。最厲害的還是玉子屋研發(fā)的配送方式。

單一菜品的外賣(mài)配送有兩個(gè)核心問(wèn)題，第一是準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，第二是要保證自己配送的便當(dāng)足夠，且不造成浪費(fèi)?；谶@兩個(gè)核心問(wèn)題，玉子屋在長(zhǎng)期的配送中不斷優(yōu)化，研究出一套獨(dú)特的配送方式。

常規(guī)的配送方法是按負(fù)責(zé)區(qū)域分散送貨車(chē)，每輛貨車(chē)裝上必要數(shù)量的便當(dāng)，配送完成后返回工廠。玉子屋卻采用了分組送貨的配送方法：讓較遠(yuǎn)地區(qū)的送貨車(chē)先出發(fā)，多攜帶一部分便當(dāng)。當(dāng)它完成配送后不直接回工廠，而是與其他的配送組取得聯(lián)系，再對(duì)便當(dāng)不足的區(qū)域進(jìn)行補(bǔ)充。

通過(guò)這么一套配送機(jī)制，玉子屋不僅按時(shí)把便當(dāng)送到顧客手中，還把便當(dāng)?shù)膹U棄率控制到極低的水平。有一些便利店便當(dāng)?shù)膹U棄率高達(dá)20%，而玉子屋的廢棄率僅有0.1%，僅此一項(xiàng)便能降低很大的成本。有了成本上的優(yōu)勢(shì)，玉子屋能夠在定價(jià)上做出讓步，以低價(jià)打敗對(duì)手。畢竟對(duì)于消費(fèi)者而言，再花哨的營(yíng)銷(xiāo)也比不上實(shí)實(shí)在在的物美價(jià)廉。

二、每天只賣(mài)一個(gè)菜品的營(yíng)銷(xiāo)邏輯

絕大多數(shù)便利店每天都會(huì)提供多種菜單，以滿(mǎn)足客戶(hù)不同的口味需求。玉子屋卻反其道而行，每天只推出一種菜單，而背后的營(yíng)銷(xiāo)邏輯是什么？

1.單一菜品降低了用戶(hù)的選擇成本

很多消費(fèi)者在吃飯的時(shí)候，并沒(méi)有明確的目標(biāo)性。他們并不知道自己打算吃什么，尤其是看到繁亂的菜單，根本無(wú)從下手。而玉子屋每天只推出一種便當(dāng)，用戶(hù)根本不需要糾結(jié)吃什么。這表面上無(wú)法滿(mǎn)足滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求，實(shí)則是降低用戶(hù)的選擇成本，反而能夠贏得部分消費(fèi)者。

2.單一菜品給消費(fèi)者帶來(lái)專(zhuān)注的感覺(jué)

每天只做一種便當(dāng)，反而讓人覺(jué)得玉子屋把全部精力都投入那種便當(dāng)中。消費(fèi)者會(huì)覺(jué)得玉子屋很用心，從而產(chǎn)生情感上的認(rèn)同和共鳴。

三、菜單預(yù)告，餐飲營(yíng)銷(xiāo)的新玩法

玉子屋每天都只推出一種菜品，這意味著消費(fèi)者喪失主動(dòng)權(quán)。如果碰到不喜歡的菜，會(huì)嚴(yán)重影響客戶(hù)的消費(fèi)者體驗(yàn)。  對(duì)此，玉子屋作出相應(yīng)的措施：提前對(duì)下一周推出的菜品做出預(yù)告。

一方面，菜單預(yù)告能夠制造話(huà)題。

在日本，玉子屋比肯德基和麥當(dāng)勞更火，很大程度上就是它的菜單預(yù)告自帶流量。玉子屋的菜單預(yù)告就像是天氣預(yù)報(bào)一樣，提前讓消費(fèi)者知道接下來(lái)一周能吃到什么？預(yù)告公布之前，八卦的消費(fèi)者會(huì)討論：“下周會(huì)有那些菜呢”、“希望有我喜歡的菜”。當(dāng)預(yù)告推出后，消費(fèi)者也會(huì)和朋友交流：“這周有哪幾天的菜更好吃”、“哪天最值得下單”。消費(fèi)者在討論話(huà)題的過(guò)程中投入了時(shí)間和精力，自然而然地加深了對(duì)品牌的印象，同時(shí)他們無(wú)意識(shí)地主動(dòng)傳播，能夠持續(xù)地帶來(lái)流量。

另一方面，菜單預(yù)告也是在挖掘客戶(hù)需求。由于每一天做的菜品不一樣，每天的銷(xiāo)售額也大不相同。玉子屋可以根據(jù)每天的不同銷(xiāo)量，來(lái)判斷消費(fèi)者的口味，分析其消費(fèi)心理。玉子屋通過(guò)菜單，摸透了消費(fèi)者的口味和習(xí)慣。它能夠迎合消費(fèi)者的這些需求，去優(yōu)化自己的便當(dāng)，從而進(jìn)一步地提高影響力。

四、回收便當(dāng)盒，小動(dòng)作深藏大思維

當(dāng)大多數(shù)餐飲店都選擇用一次性便當(dāng)盒時(shí)，玉子屋使用木質(zhì)容器，并每天下午派人回收便當(dāng)盒。雖然將餐盒回收利用，重復(fù)消毒能夠節(jié)省一些餐具成本，但是耗費(fèi)的人工成本更高。為何一直努力控制成本的玉子屋，愿意在便當(dāng)盒上額外付出成本呢？

1、使用可回收利用的餐具，能夠樹(shù)立企業(yè)節(jié)能環(huán)保的形象

日本是個(gè)島國(guó)，他們的能源供應(yīng)非常有限，很多都要依賴(lài)進(jìn)口，所以日本人比大多數(shù)國(guó)家都注重環(huán)保和節(jié)能。玉子屋樹(shù)立了節(jié)能環(huán)保的形象，本身就能贏得日本消費(fèi)者的好感。

2、回收餐具也是在做市場(chǎng)調(diào)查

工作人員在回收便當(dāng)盒的時(shí)候，會(huì)打開(kāi)所有的餐盒確認(rèn)情況，記錄哪些菜剩了多少，并將當(dāng)天的信息反饋給公司。這些信息不僅可以用于制作菜單，還可以結(jié)合經(jīng)驗(yàn)，預(yù)估次日的訂單量，這也是玉子屋的便當(dāng)廢棄率只有0.1%的另一原因。

同時(shí)，玉子屋的員工還會(huì)與消費(fèi)者進(jìn)行頻繁互動(dòng)：“您覺(jué)得便當(dāng)?shù)奈兜琅c量怎么樣？”、“您希望菜單里增加什么菜品？”、“附近有比我們好吃與便宜的餐館與便當(dāng)?shù)陠?？”、“您公司最近有沒(méi)有大型活動(dòng)，您周末要加班嗎？”

這種互動(dòng)不僅弄清顧客的真實(shí)喜好，與之建立信賴(lài)關(guān)系，提高了消費(fèi)者的粘性；還能找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提前把有潛力的對(duì)手扼殺在搖籃之中。