最新報(bào)道：河南方便面企業(yè)面臨“十面埋伏”，前面遭遇康師傅買斷貨架和渠道壟斷的打壓，后面有崛起的新兵橫沖直撞，原材料價(jià)格上漲，企業(yè)利潤消蝕殆盡，想漲價(jià)又怕消費(fèi)者放棄……這又何止方便面企業(yè)，餅干、飲料等眾多快速消費(fèi)品企業(yè)也遭遇著同樣的處境和命運(yùn)…… 成本越來越高、費(fèi)用越來越高，利潤卻越來越低，競爭的焦點(diǎn)體現(xiàn)在三個(gè)方面： 1、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化。臺(tái)資的X公司進(jìn)入大陸以來，以散裝糕點(diǎn)在終端的強(qiáng)勢表現(xiàn)贏得了市場的高度認(rèn)可，緊接著大陸本土的J公司，D公司陸續(xù)推出散裝糕點(diǎn)，而X公司反其道而行之，進(jìn)入了D公司擅長的包裝領(lǐng)域，從產(chǎn)品的品類到產(chǎn)品的規(guī)格、包裝，風(fēng)格是極其接近，殺個(gè)你死我活，硝煙滾滾。。。。。。 2、手段越來越同質(zhì)化。各大廠家的促銷手段基本都是雷同，在同一時(shí)間采用同樣的促銷手段，如買贈(zèng)、折讓、贈(zèng)品等，大家是競相效仿，拼死在追趕的路上，缺乏針對(duì)性和創(chuàng)新性。 3、價(jià)格戰(zhàn)硝煙再起。一些企業(yè)為了在短期內(nèi)提升銷量，防止被終端淘汰，不得不采取殺雞取卵、急功近利的做法，動(dòng)不動(dòng)就是對(duì)折的價(jià)格促銷。世界方便面生產(chǎn)看中國，中國方便面生產(chǎn)看河南，有著“方便面生產(chǎn)王國”之稱的河南，眾多方便面企業(yè)在這個(gè)春天進(jìn)入一段“非常時(shí)期”，前面遭遇康師傅買斷貨架和渠道壟斷的打壓，后面有崛起的新兵橫沖直撞，四周有“十面埋伏”，淡季提前陷落，大蒜漲價(jià)100%，辣椒漲70%，小麥一年漲一毛……利潤消蝕殆盡的企業(yè)，想漲價(jià)又怕消費(fèi)者放棄。2010年4月29日，20多家方便面、掛面企業(yè)領(lǐng)軍人物在鄭州開起閉門會(huì)議，是樹起“起義”大旗到國家有關(guān)部門投訴，還是向法院起訴康師傅壟斷，還是破釜沉舟換個(gè)活法？ 如何平衡銷量、費(fèi)用、利潤之間的關(guān)系，使區(qū)域市場利潤最大化？這也是區(qū)域市場面臨的共性問題和典型難題。 一、 全國性品牌在區(qū)域市場投入費(fèi)用大，但是銷量一直上不去。M 公司是一家全國性的餅干企業(yè)，在成都、重慶、北京等區(qū)域市場投入大量的進(jìn)店費(fèi)，銷量一直不好，后又陸續(xù)投入大量促銷費(fèi)進(jìn)行拉動(dòng)，但效果還是不理想，費(fèi)銷比高達(dá)50%以上，出現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)的極不均衡狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)一度虧損。 二、 全國性品牌在比較成熟的區(qū)域市場銷量增長緩慢，甚至出現(xiàn) 下滑跡象，如何找到新的銷量增長點(diǎn)。W公司生產(chǎn)休閑食品在河南市場渠道建設(shè)較為完善，似乎應(yīng)該覆蓋的渠道和門店都做了，推廣也做了，但是對(duì)于銷量的提升還是效果不明顯。面對(duì)消費(fèi)者和行業(yè)規(guī)模的發(fā)展趨勢，明知市場有機(jī)會(huì)，但是卻苦于尋找不到合適的銷售增長突破口。 三、 全國性品牌在潛力較大的區(qū)域市場處于中游地位，業(yè)績徘徊不 前。盡管采取各種新奇的手段，成效不是很顯著，前面有大品牌壓制，后面有追趕品牌追殺，如何才能做到攻防合一，將機(jī)會(huì)最大化，將威脅最小化。 四、 區(qū)域性品牌怎樣才能保持區(qū)域優(yōu)勢，并將區(qū)域優(yōu)勢擴(kuò)大到 其它市場。區(qū)域性品牌一般在自已的大本營或周邊市場占有一席之地，消費(fèi)者認(rèn)可度高，經(jīng)銷商配合較好。但是如果將自己“成熟”的模式復(fù)制到其它市場之后，卻出現(xiàn)同樣的產(chǎn)品、同樣的團(tuán)隊(duì)、同樣的策略，但銷量卻相差懸殊。 對(duì)于以上的四種現(xiàn)象，是全國性品牌和區(qū)域性品牌經(jīng)常會(huì)碰到的典型問題，企業(yè)為此付出了大量的成本投石問路，屢試不爽，試錯(cuò)成本不斷上升。 要想解決問題，就必須把準(zhǔn)脈，對(duì)癥下藥，方能藥到病除。根據(jù)本人對(duì)行業(yè)代表性的快消企業(yè)多年來的服務(wù)、跟蹤和研究，將共性問題概括如下： 誤區(qū)一：只看現(xiàn)象、不知本質(zhì)，被問題的表面現(xiàn)象所迷惑。 對(duì)于區(qū)域市場銷售情況不好，我們通常會(huì)有以下的理由：“競品品牌知名度比我們高，投入的費(fèi)用比我們的大”、“XX產(chǎn)品規(guī)格多，而且價(jià)格比我們的低”、“MM產(chǎn)品促銷活動(dòng)接二連三，且活動(dòng)方式多種多樣”、“我們的品牌知名度低，媒體投入太少，老百姓不認(rèn)可”、“我們的產(chǎn)品價(jià)位太高，促銷活動(dòng)太少”、“產(chǎn)品毛利低，經(jīng)銷商不配合”等等，區(qū)域經(jīng)理于是采取了各種各樣的方式，加大促銷力度，追加費(fèi)用投入，最終效果還是不佳，試錯(cuò)成本反而增加了不少。 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，這是大部分經(jīng)理解決問題的辦法。市場是一個(gè)系統(tǒng)，我們應(yīng)該有系統(tǒng)的解決能力和方案。區(qū)域市場的管理和提升需要圍繞最佳的ROI 進(jìn)行。而如何達(dá)成最佳的ROI，歸根結(jié)底就在于對(duì)戰(zhàn)略、人員、資源三者的整合運(yùn)用。三個(gè)要素之間互相影響，影響著投入的精確性和合理性，影響著產(chǎn)出的最大化。就區(qū)域市場的管理者而言，應(yīng)該站在區(qū)域市場的實(shí)際情況基礎(chǔ)上，去挖掘問題的核心所在：對(duì)市場是否了解深入，對(duì)產(chǎn)品的選擇是否把握準(zhǔn)確，渠道是否符合自身階段特點(diǎn)和發(fā)展趨勢，推廣是否多樣且符合目標(biāo)對(duì)象的需求和喜好，資源的投入是否做到有重點(diǎn)和到位等等。在此基礎(chǔ)上，選擇如何協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、人員和資源要素，達(dá)成符合自身區(qū)域市場的最佳戰(zhàn)略、人員搭配和資源組合方式。 誤區(qū)二：一刀切或照抄照搬別的市場操作模式，不會(huì)因地制宜、量體裁衣。 據(jù)調(diào)查，相當(dāng)一部分公司把樣板市場的操作模式復(fù)制到其它市場后并沒有取得預(yù)期的業(yè)績?！澳辖郾辫住保环N植物在不同的土壤和環(huán)境下會(huì)得到不同的結(jié)果。學(xué)習(xí)成功模式也是如此。很多的時(shí)候抓住的是成功模式的操作套路，第一步干什么，第二步干什么就成了推廣樣板市場的要訣。然而，這樣的方法我們抓住的也只是成功模式的表象，也就是“套路”，而真正“以不變應(yīng)萬變”的精華——思維方法，卻沒有掌握住。 區(qū)域市場在制定業(yè)績提升策略時(shí)，要考慮行業(yè)特征、競爭環(huán)境、市場發(fā)展階段、資源等一系列條件，在這些特定的環(huán)境下，我們需要做的是在了解自己的區(qū)域、經(jīng)銷渠道、零售終端、競爭對(duì)手、團(tuán)隊(duì)力量和消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，選擇適合自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)組合，才能取得佳績。因此，從成功模式那里，我們需要學(xué)習(xí)和借鑒的是成功模式的經(jīng)營思維方法，而不是單純的套路方法。 誤區(qū)三：憑經(jīng)驗(yàn)決策，缺乏戰(zhàn)略制定的合理方法和工具。 “我在這個(gè)市場上打拼了這么久，這個(gè)市場我最了解，這么干沒錯(cuò)”。沒錯(cuò)，區(qū)域經(jīng)營管理者，確實(shí)是和市場接觸很多的人，多年來和競爭對(duì)手的抗擊的經(jīng)驗(yàn)、多年來經(jīng)營管理區(qū)域的經(jīng)驗(yàn)，成為區(qū)域經(jīng)理們制定提升策略的依據(jù)。然而，經(jīng)驗(yàn)的決策似乎并不能很好解決區(qū)域發(fā)展的問題，于是越來越多的人只能感嘆“現(xiàn)在不如當(dāng)年了，區(qū)域市場難做，行業(yè)都難做”。 某村今年的缺水問題嚴(yán)重，要打一口水井，于是請(qǐng)來了村里的打井能手。打井能手依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷找到了水井的位置?！巴麓?5 米就有水了”。于是大家開始干，挖了18 米還是沒有水，大家無奈放棄了。為了解決村里缺水的問題，鎮(zhèn)上派來了科技隊(duì)的人，他們帶來了儀器，通過檢測儀器，在離打井能手確定的水井位置旁邊500 米，確定了水井位置，打下去10 米，水出來了。原來，去年的大地震讓這里的地形有些變化，造成了水流改道。經(jīng)驗(yàn)雖然重要，但是面對(duì)時(shí)時(shí)變化的市場，如果沒有分析工具和方法的支持，單純的經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)增加錯(cuò)失市場機(jī)會(huì)和失誤的風(fēng)險(xiǎn)。 市場的快速發(fā)展，競爭對(duì)手的調(diào)整，你是否真的像自己認(rèn)為的那樣了解和認(rèn)識(shí)自己的區(qū)域。無論是區(qū)域市場環(huán)境中的人文經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、消費(fèi)特點(diǎn)、渠道特點(diǎn)、競爭特點(diǎn)，還是自己的品牌在區(qū)域內(nèi)的局勢判斷以及優(yōu)劣態(tài)的客觀分析，都是制定區(qū)域生意提升策略的重要和可靠依據(jù)。要想打場勝仗，局勢方面，我們要明確區(qū)域市場下每個(gè)市場的容量、自身的份額、品類的增長情況和我們品牌的增長情況，以數(shù)據(jù)分析做基礎(chǔ)，了解每個(gè)市場上我們所處的位置；內(nèi)外環(huán)境方面，要結(jié)合自身優(yōu)劣勢和行業(yè)動(dòng)向，尋找突破口，以定性分析做方向，來發(fā)現(xiàn)我們的機(jī)會(huì)和要防御的地方。兩者結(jié)合，先分析后決策，先定量再定性，才能根據(jù)各個(gè)市場的具體情況，制定相對(duì)應(yīng)的提升策略，做到量身定制，合適見效。 誤區(qū)四：好高騖遠(yuǎn)，戰(zhàn)術(shù)組合選擇不當(dāng) 區(qū)域市場的提升，是一場只能勝不能敗的戰(zhàn)役。然而，在一場又一場的區(qū)域提升戰(zhàn)役中，我們看到還是有許多區(qū)域經(jīng)營管理者要么痛食失敗苦果，要么不得不維持現(xiàn)場，徘徊不前。戰(zhàn)術(shù)的不明確、不適合和不配合，讓銷售團(tuán)隊(duì)士氣受挫，更不用說提升生意了。M企業(yè)是一個(gè)區(qū)域品牌，為進(jìn)一步擴(kuò)大銷量，2007 年，市場向外擴(kuò)展，進(jìn)軍北京市場和廣東市場，雖然攻入這些市場，但是一年來，費(fèi)用投入極大，市場一直處于虧損狀態(tài)。撤掉市場，畢竟之前投入很多，不舍得；不撤掉，連續(xù)虧損的狀態(tài)拉低了企業(yè)收入，讓M企業(yè)處于尷尬境地，進(jìn)退兩難。當(dāng)時(shí)，M企業(yè)并未從自己的實(shí)際情況出發(fā)，選擇了不恰當(dāng)?shù)膮^(qū)域戰(zhàn)術(shù)和攻防戰(zhàn)術(shù)，不僅實(shí)現(xiàn)不了銷量提升的目標(biāo)，還浪費(fèi)大量的人力、資源和機(jī)會(huì)。 對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)品牌、追趕品牌、跟隨品牌，各有各的做法，各有各的提升之路，關(guān)鍵是要量力而行，選擇適合自己的地域戰(zhàn)術(shù)和攻防戰(zhàn)術(shù)。地域戰(zhàn)術(shù)上，是選擇在重點(diǎn)市場精耕細(xì)作，是選擇在最容易突破的幾個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)市場上進(jìn)行聚焦投入，還是選擇一些容易起量的小市場開始攻擊；攻防戰(zhàn)術(shù)上，是通過創(chuàng)新抓住市場先機(jī)，是建立壁壘積極應(yīng)戰(zhàn)，是瞄準(zhǔn)上家集中資源進(jìn)攻，還是立足細(xì)分市場做大做強(qiáng)，都要從品牌的實(shí)際情況出發(fā)，合理地組合規(guī)劃，切忌不切實(shí)際、好高騖遠(yuǎn)，一步登天。 面對(duì)區(qū)域銷售提升的難題，制定銷售提升策略時(shí)，一定要避免以上誤區(qū)，做到“因地制宜、抓住本質(zhì)、科學(xué)思維、結(jié)合實(shí)際”。