這是一個(gè)老掉牙的話題了，精神作用的重要程度也無須筆者在此多言，筆者再此只是分析研究一下這個(gè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式方法的問題。

早期的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)更多的是采用純精神激勵(lì)法，開動(dòng)員大會(huì)，喊口號(hào)，表決心，就差沒喝血酒發(fā)誓言了，但這套純精神的激勵(lì)方式現(xiàn)在看來更多的是在做秀，所能起到的作用越來越小。許多企業(yè)的決策者往往又從一個(gè)極端走到另外一個(gè)極端，由純精神激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)榧兾镔|(zhì)激勵(lì)，金錢掛帥，但是帶來往往是更為糟糕的后果。許多員工為了獲得物質(zhì)收益，采用種種方式方法進(jìn)行非正常銷售，例如竄貨、渠道非正常壓貨、不顧公司的利益大肆投入促銷、過多的申請(qǐng)?zhí)貎r(jià)等等，為了個(gè)人短期利益，也就顧不上公司利益了。

那么，這個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)及員工激勵(lì)應(yīng)該怎么做，激勵(lì)后面缺少不了是利益，至于這個(gè)利益怎么來看待和運(yùn)用，這里面的學(xué)問就是博大精深了，筆者只是依據(jù)個(gè)人在管理工作中的一些經(jīng)驗(yàn)心得，撰寫幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)看法，以供各位同行參考：

人的任何行為都有相應(yīng)的目標(biāo)取向在后面支撐，這個(gè)目標(biāo)取向主要有兩種，工具（金錢）取向和情感取向，這是決定人的一切行為動(dòng)作的支撐點(diǎn)。筆者把這兩個(gè)取向分解成五個(gè)利益點(diǎn)，筆者這里所談的利益點(diǎn)不僅僅是錢，而是綜合其他方面的因素。

1.物質(zhì)利益，也就是鈔票，有錢拿（拿的多）員工當(dāng)然工作有動(dòng)力，這也是最簡單的激勵(lì)形式。

2.個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，人人都認(rèn)為自己是天才，認(rèn)為自己有一些獨(dú)特的思維與長處，都認(rèn)為自己是最有價(jià)值的，但是這個(gè)個(gè)人價(jià)值不是你自己說的而要?jiǎng)e人來承認(rèn)的，缺少別人的承認(rèn)也就獲得不了別人的機(jī)會(huì)給予。還有，自己的有些價(jià)值自己是發(fā)現(xiàn)不出來，還得別人發(fā)掘出來的。一個(gè)人的價(jià)值被發(fā)現(xiàn)承認(rèn)，并運(yùn)用后產(chǎn)生效益，對(duì)其本身有著相當(dāng)大的激勵(lì)作用。

3.工作技能的提升。通過在現(xiàn)實(shí)工作，學(xué)一門技術(shù)，掌握一種技巧，今后不論是自己干也好，替別人打工也好，也是提高生存能力和提升個(gè)人的就業(yè)競爭力。在以前商業(yè)學(xué)徒跟師傅后面學(xué)怎么做生意不但沒有工資，每天還得把師傅服侍的象個(gè)大爺，雖說高學(xué)歷早已不在吃香了，也極少有人把師傅當(dāng)大爺待了?，F(xiàn)在，具有多年實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)主管也是個(gè)師傅，為了提升員工的操作能力，也會(huì)不遺余力的來培訓(xùn)員工，趁機(jī)好好學(xué)點(diǎn)東西不是很好嗎？現(xiàn)在不管是國有企業(yè)還是私營企業(yè)沒點(diǎn)真本事到哪里都待不下去，濫竽充數(shù)必然是處處碰壁了。

4.異性，食色性也，兩性相吸乃是人的天性，縱然工資少點(diǎn)。有道是男女搭配，干活不累，筆者見過一些精于此道的公司主管在內(nèi)部日常行政、貨款回收、客戶公關(guān)等崗位上安排些年輕的女孩子，在外面沖鋒陷陣執(zhí)行層面上的基本都是安排男青年，相得益彰嘛，財(cái)務(wù)的老大媽來大嗓門催辦貨款回收的效果肯定趕不上小姑娘燕聲鶯語效果來的更好。

5.內(nèi)部的良好氛圍，覺得自己被尊重。企業(yè)員工主動(dòng)離職的原因有70%是因?yàn)閮?nèi)部氛圍惡劣或是與直屬上司有矛盾，可見這個(gè)背景環(huán)境的因素有多重要，在一個(gè)氛圍良好的環(huán)境里工作，處處覺得自己被尊重，哪怕就是工資少點(diǎn)，許多人也愿意待的下去。

以上五點(diǎn)，作為公司的主管或是決策者要至少給到員工兩點(diǎn)，其中又以第五點(diǎn)為重中之重，才能確保員工的激勵(lì)效果。

正確的分解看待利益形式，通過適合的利益點(diǎn)來激勵(lì)員工，此為有效激勵(lì)因素之一。

有效激勵(lì)因素之二，就是員工感受這些利益點(diǎn)的次序問題。

許多企業(yè)的決策者和高級(jí)主管總認(rèn)為，員工首先得好好干，做出點(diǎn)實(shí)際的成效來，我自然會(huì)給員工考慮這樣那樣的利益點(diǎn)，但員工才不是這么想，而是完全相反的，員工們往往認(rèn)為決策者或是管理者所許諾的利益點(diǎn)太遠(yuǎn)了，往往是在項(xiàng)目結(jié)束后或是年底才能看到。這期間時(shí)間太長，不確定的變化因素太多，很難說到時(shí)候不出現(xiàn)點(diǎn)變卦什么的，最好的是有些利益點(diǎn)是不是先行就落實(shí)下來，讓我們心里也安穩(wěn)點(diǎn)。

管理者與員工之間理解的不對(duì)稱構(gòu)成了這個(gè)問題，先好好干才能拿的多還是先拿的多才能好好干？這又陷入一個(gè)先有雞還是先有蛋的矛盾。

其實(shí)，雙方都在等待對(duì)方先行付出，結(jié)果往往是耽誤了大量的時(shí)間，造成嚴(yán)重的內(nèi)耗，這點(diǎn)問題上，筆者認(rèn)為作為公司的決策者和管理者應(yīng)主動(dòng)一些，把一些利益點(diǎn)提前落實(shí)下來，例如在提高員工技能、個(gè)人價(jià)值認(rèn)可及創(chuàng)造內(nèi)部良好工作氛圍等方面提前安排，做出些主動(dòng)姿態(tài)，先讓員工感受到一些明顯的變化和利益收獲。

前面所提到的是對(duì)員工個(gè)人的激勵(lì)利益分析，此外，在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面，還有幾種方式方法供大家參考，一是引入內(nèi)部競爭機(jī)制，在條件許可的情況下，鼓勵(lì)員工自行組建工作組，避免因?yàn)楣芾碚甙才湃藛T組合而產(chǎn)生的磨合期乃至內(nèi)耗問題。二是實(shí)行流程組合的方式，把一項(xiàng)工作分成若干個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)人員或是人員組合負(fù)責(zé)其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都要對(duì)上下兩個(gè)基本點(diǎn)銜接環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，既要對(duì)上面環(huán)節(jié)所傳遞過來的工作質(zhì)量進(jìn)行檢核和監(jiān)督，又要對(duì)接受下個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)工作的要求和監(jiān)督，這樣，就能有效形成員工之間的內(nèi)部督促和激勵(lì)。