所謂商業(yè)模式，按照流行的學院派說法，是一個基于利益相關者的交易結構。那么，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務，就是所有交易發(fā)生的基礎。

常識一：先有雞還是先有蛋

真正經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)全過程的人，一定知道創(chuàng)業(yè)最痛苦的前三步：如何絞盡腦汁想出一個個靈感創(chuàng)意；不斷地在實踐中進行證偽，最終發(fā)現(xiàn)一個只屬于你的機會，并將之變?yōu)楫a(chǎn)品或服務；反復打磨你的產(chǎn)品或服務，想盡辦法兜售，直到有人愿意為之買單。

而那些現(xiàn)成模式的復制者們，往往省略了創(chuàng)業(yè)早期的兩個關鍵環(huán)節(jié)。既沒有從點子到產(chǎn)品，更沒有從產(chǎn)品到模式。顯然，這是一個投機取巧的過程。你選擇照搬了人家的商業(yè)模式，也就自然地接受了人家對于產(chǎn)品的全部定義。更要命的是，你并不真正理解這種定義從何而來又會去向何處。就好像十年前一講到B2C，大家就覺得是網(wǎng)上賣書，僅僅因為亞馬遜就是這么做的。

僅僅照搬人家的模式，并不能保證你能做出和人家一樣好的產(chǎn)品，甚至一樣好也沒有用。因為，需求是產(chǎn)品之母。好的產(chǎn)品或服務一定是從解決現(xiàn)實問題和打破需求瓶頸出發(fā)。但彼之需求未必是我之問題。

所有人都說騰訊的商業(yè)模式很“牛逼”，它搭建了一個巨大的平臺，吸引了幾億的用戶，以至于做什么新事情似乎都是信手拈來?？傻够貏?chuàng)業(yè)早期，馬化騰好像很糾結。沒有人認為QQ這樣的聊天工具能創(chuàng)造什么商業(yè)價值，他幾度想要賣掉公司都未遂。事實上，作為即時通訊的鼻祖，ICQ從未獲得過像樣的商業(yè)成功，它僅僅被AOL當成一個工具軟件罷了。后來，隨著QQ的不斷完善，滾雪球般地變大，不斷嫁接SP的無線增值、日韓的虛擬物品和網(wǎng)游，才變得獨一無二。今天，馬化騰還是騰訊頭號“產(chǎn)品經(jīng)理”。

所以，沉下心來先做出一個真正好的產(chǎn)品（服務）來打動你的客戶吧，別管你現(xiàn)在的商業(yè)模式是否足夠OK，真正的它遲早會孵化出來，而且很可能在你無心插柳的時候。

常識二：早起的鳥兒未必有蟲吃

創(chuàng)業(yè)者成功的必要條件之一是，要有敏銳的嗅覺和極強的位置感。

今天，大的產(chǎn)業(yè)潮流很容易判斷，只要查查哪些產(chǎn)業(yè)的成長速度能夠多年超過GDP的增速就可以知道。反正，我是不會建議你再去開礦或者搞服裝廠。但關鍵在于，你能否準確把握“錢塘潮”襲來的時間，以及該呆的位置。這決定了最后你是弄潮兒還是犧牲品。

在DVD、山寨機、數(shù)字電視芯片等幾個領域不斷成功的臺灣聯(lián)發(fā)科，其創(chuàng)始人蔡明介在創(chuàng)業(yè)過程中，始終念念不忘一個詞：Outside-in。這個詞可以翻譯成“定位”，但它的本意是“從外部向內(nèi)看”。

從內(nèi)部向外看，你只看到方向。從外部向內(nèi)看，你能看到位置。

也就是說你只有在充分了解競爭對手和市場信息的前提下，才能對自己進行判斷；判斷之后就是取舍。取舍就是“Todo，or not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有數(shù)，取舍之后是契合。契合就是一旦決定進入某個領域，采用什么模式配置什么資源。

這樣，你就不會把長跑想象成短跑，你也會先把預期成功的時間乘上一倍，再把風投許諾的資金除以一倍。

常識三：沒有完美的商業(yè)模式，只有最適應環(huán)境的模式

在我看來，商業(yè)模式的競爭，本質(zhì)上是一種自然選擇的過程。

誰更適應環(huán)境的變化，誰就能生存下去。恐龍比烏龜更強大，但恐龍滅絕了，烏龜還一直繁衍著。長期被正經(jīng)商學院鄙視的已故管理大師彼得？德魯克說過，管理本質(zhì)上是一種實踐，而絕不能成為一門精確的科學。因為，科學意味著要盡可能回避那些不確定的變量。而管理（尤其是創(chuàng)新）最大的樂趣正在于應對這些不確定性的挑戰(zhàn)。今天的商學院最熱衷的事情，是研究成功案例，總結商業(yè)模式。但很有可能，凡是給商學院總結出來的商業(yè)模式已是“死的模式”。

很多年前，DELL電腦的直銷模式被視為PC產(chǎn)業(yè)的完美模式。其他的PC企業(yè)要么被迫效仿它，要么主動退出。而這個模式的起點，是一個大學輟學生在宿舍里替別人裝電腦發(fā)展出來的?？扇缃?，商學院教授們的新寵已經(jīng)變成了蘋果，至于DELL，早就已經(jīng)OUT了。就連排行老四的聯(lián)想，也把從戴爾挖過來的 CEO開掉了，聲稱只把蘋果當成自己的唯一對手。

其實，DELL的供應鏈管理依然高效，其直銷模式也擴展到了更多領域，但模式的威力已經(jīng)不復從前。因為客戶的價值取向發(fā)生了變化，產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化。環(huán)境巨變推動著變革滾滾而來。

常識四：當兵的時候頂多想想連長的事，不要去想師長的事

一切模式的設計，必須圍繞你當下所擁有的資源和現(xiàn)實可能獲得的資源來考慮。蘋果和谷歌的模式再好，你也沒有這個能力學。

如今，最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司是Facebook。創(chuàng)始人馬克？扎克伯格的使命隨時間不斷調(diào)整。從2004年常春藤大學學子間交流泡妞的工具，到招股說明書中構建一個更美好的世界，F(xiàn)acebook的目標顯然是一個逐漸進化的過程。從哈佛廣場的3000個用戶，然后向波士頓周邊的大學開放，并緩慢地向其他常春藤大學擴展，之后才謹慎地加入了高中，而后是公司，直到很后來，才允許所有的用戶注冊，最終匯集成超過8億用戶的龐大帝國。馬克深知專注的道理，與其在各個市場都是第二名，不如一個一個拿下。而他遠超出同齡人的耐心也不斷被身邊人所提起。

事實上，F(xiàn)acebook并非最早，在它前面曾經(jīng)有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、 YouTube等，它們一度都被認為是明星**選手。但顯然，F(xiàn)acebook比它的對手們做對了更多的事情?，F(xiàn)在，它成了自然選擇的贏家，可以挑戰(zhàn)谷歌、蘋果了。

常識五：商業(yè)模式是講給投資人聽的，別把自己給忽悠了

在很多創(chuàng)業(yè)的朋友看來，最爽的事情，莫過于花投資人的錢，做自己的夢。

VC不是傻瓜，僅僅告訴他們一個光明的未來不足以打動他。他們還必須知道，你用什么方式能賺到錢，需要花多少錢，你有沒有賺這個錢的本事和資源。整個事情看起來符不符合邏輯，符不符合他的資金成本和風險考量。最壞的可能是什么？

所以，不管你內(nèi)心如何洶涌澎湃，驚濤拍岸，VC一定是無比清醒、高度理性的。VC比你更需要商業(yè)模式。因為你只關心你自己的事業(yè)，而他要管好別人的錢。成百上千家企業(yè)，更不可能一家家都深入了解，VC需要一個精準的概括。

當你在寫商業(yè)計劃書的時候，實際上是在把你對于現(xiàn)實的理解和對未來的想象用完全商業(yè)化的思維工具整理表達出來，這本身就是一個考驗。而商業(yè)模式，則是整個故事的硬核。就這個角度而言，一個舶來的已被證明過的商業(yè)模式，的確比你憑空的狂想更實在一些。

一旦簽約，性質(zhì)就變了。VC只關心你所做的回報承諾能不能兌現(xiàn)。畢竟，他只是一個要求短期利益的財務投資者（5~8年）。而你需要考慮企業(yè)的長期競爭力。

商業(yè)計劃書里構想的模式一定是你今后的商業(yè)模式嗎？這不重要。不管白貓黑貓，抓住老鼠的就是好貓。真正考驗創(chuàng)業(yè)者的，不再是你寫商業(yè)計劃書忽悠錢的能力，而是你根據(jù)環(huán)境變化，不斷改造、升級甚至推翻商業(yè)模式的能力。

PayPal是靠研發(fā)加密軟件和提供借助PDA來轉(zhuǎn)賬的服務來打動投資人的，最后，卻是靠基于網(wǎng)絡的支付服務大獲成功。周鴻祎二次創(chuàng)業(yè)的時候是靠奇虎社區(qū)搜索拿到了投資，結果一塌糊涂，倒是無心插柳的360安全衛(wèi)士，成就了如今國內(nèi)僅次于**的第二大客戶端。

結論，兜里有錢心里不慌，怎么調(diào)整你的商業(yè)模式都是來得及的，投資人只怕你一條路走到黑，錢花完了，聳聳肩跑路了，就跟PPG一樣。

常識六：商業(yè)模式不是你的“護城河”

模式會是你的加速器，卻不可能成為巴菲特所謂的“經(jīng)濟護城河”。

從會計學角度，如果把公司看成一個可清算的資產(chǎn)，那么你的品牌、產(chǎn)品（服務）、專利技術、渠道、市場規(guī)模等統(tǒng)統(tǒng)都可以變現(xiàn)折錢出售，唯獨只有商業(yè)模式，沒有人會為它多付一毛錢。

為什么？因為模式創(chuàng)新說白了只是一個Idea，不管多好的Idea說出來就不值錢了，你就算申請專利也沒用。而且，它必須附著在一個相應的技術、產(chǎn)品或者服務上。

可口可樂的“原漿+裝瓶廠”模式是如此簡單，它的成功完全依賴于對品牌和渠道的持續(xù)高額投資。Google首先是掌握了全球最先進的搜索技術，然后再借鑒Overture的按點擊付費模式，從而走向成功，“技術+模式”取得了爆炸性的效果。而擁有這個模式專利的Overture的命運卻是被雅虎以很低的價錢所收購。

模式創(chuàng)新往往發(fā)生在那些看起來已是山窮水盡、內(nèi)在矛盾已經(jīng)非常突出的行業(yè)，原有的長鏈條、長流程、復雜關系的模式會被更加簡單清晰、有力的模式所取代。但這種創(chuàng)新并非在于模式本身，而在于一個商業(yè)機構對于商業(yè)規(guī)則及自身所處商業(yè)環(huán)境的重新想象、解構與顛覆。在此時刻，命運會突然偏愛一些膽大包天的賭徒，會造就個別一夜成名的神話。

好運不會長久伴隨一個人。因為，模式創(chuàng)新容易復制，卻不可持續(xù)。

一旦你證明了模式的可行，市面上會出現(xiàn)眾多的跟風模仿者，這正是江南春和古永鏘們的難題。行業(yè)里競爭者如此分散，意味著大家賺錢都不易。要做產(chǎn)業(yè)整合，主導市場。沒有辦法用時間換空間，那就只能用錢來換空間。于是，“燒錢”就成了模式創(chuàng)新的自然延伸。為了最大程度地取得規(guī)模經(jīng)濟性，大量的資本支出不可避免。

但是，一邊要擴張布局跑馬圈地，一邊要完善產(chǎn)品提升用戶體驗，這是一個痛苦的Dilemma（兩難）。有幾家企業(yè)能同時做好這兩件事呢？你的團隊和管理能力能支撐這種快速整合嗎？

常識七：商業(yè)遠比商業(yè)模式更復雜

事實上，關于商業(yè)模式的一切構想都是沙盤演練，不管你在沙盤上推演多少次，最終還是要直面現(xiàn)實。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

如果說美國是新者為王，那么中國就是剩者為王。美國的商業(yè)文化崇尚公平競爭，講游戲規(guī)則。因為環(huán)境已經(jīng)很成熟，不創(chuàng)新就沒有出路。而中國是一個山寨之國，又是一個管制之國，中國的商業(yè)是原始叢林商業(yè)。到處都是灰色地帶，大家都在互相模仿，剩下的是比誰動作快、比誰更能熬、比誰更流氓。

所以，中國那些靠模式成功的創(chuàng)業(yè)者，通常都是在行業(yè)內(nèi)積累了相當?shù)馁Y源和人脈的家伙，他們不但清楚潛規(guī)則和弊病，而且處于被傳統(tǒng)老大壓抑的狀態(tài)，比如周鴻祎。

這解釋了為什么Twitter模式到中國變成了“圍脖”；為什么新浪能做而創(chuàng)業(yè)者一做就死；為什么SP動不動被叫停，而傍著中移動生存的神州泰岳卻賺得盆滿缽滿；為什么有的公司明明非常賺錢卻掩耳盜鈴，而別的公司睜著眼虧損還理直氣壯存在……

所謂真實的商業(yè)，它在政府出臺的法規(guī)政策之外，在黑白紅等多道的隱秘勾兌里，在商學院俱樂部的圈子中，在被和諧被封殺的媒體報道內(nèi)，在法院協(xié)會交易所的影子關系上……有些事情，不做你永遠不知道，做了你永遠不想說。

中國的創(chuàng)業(yè)者需要導師，不是教他們商業(yè)模式和人生哲理，而是如何看到那根細細的紅線，和紅線牽引著的“紅娘”。