IT行業(yè)經(jīng)歷風(fēng)云變幻，這幾年IT行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局在劇烈變化，有的轉(zhuǎn)型成功，取得了令人注目的成就，比如IBM公司，也有公司在風(fēng)云變幻中，迷失了發(fā)展方向，正在痛苦掙扎之中，比如HP公司。這里我們就HP公司的轉(zhuǎn)型談?wù)劰?/span>CEO需要具備怎樣的領(lǐng)導(dǎo)能力。

表1  HP公司轉(zhuǎn)型歷程

我們先來(lái)看看HP公司的轉(zhuǎn)型之路（見(jiàn)表1）。HP轉(zhuǎn)型實(shí)際上是從1999年7月HP自己培養(yǎng)的CEO盧*普拉特退休，HP從公司外部引進(jìn)卡莉*費(fèi)奧瑞納出任CEO開(kāi)始的。

從HP與IBM公司的主要轉(zhuǎn)型歷程來(lái)看（IBM的轉(zhuǎn)型見(jiàn)表2），IBM公司的轉(zhuǎn)型成功不是偶然的，IBM公司從1993年轉(zhuǎn)型開(kāi)始到現(xiàn)在，歷時(shí)20年，經(jīng)歷三任CEO，而且前兩位CEO都提出了具有行業(yè)前瞻性的概念模型，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，引導(dǎo)和創(chuàng)造了巨大的客戶需求，配合多次收購(gòu)行動(dòng)，戰(zhàn)略性分拆PC業(yè)務(wù)，引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型為一家主要為企業(yè)提供解決方案服務(wù)的成功的IT業(yè)巨頭。

表2  IBM公司轉(zhuǎn)型歷程

相對(duì)IBM的步步為營(yíng)，HP公司從1999年啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，到目前，13年里歷經(jīng)四任CEO，戰(zhàn)略方向飄忽不定，雖然也進(jìn)行了業(yè)務(wù)分拆，啟動(dòng)了大手筆的收購(gòu)行動(dòng)，因?yàn)槎唐跇I(yè)績(jī)不明顯和收購(gòu)評(píng)估有瑕疵，導(dǎo)致收購(gòu)Web OS業(yè)務(wù)以失敗告終，收購(gòu)軟件公司Autonomy造成重大財(cái)務(wù)損失，而其他幾項(xiàng)重大行動(dòng)比如：收購(gòu)EDS，收購(gòu)康柏，效果存疑。同時(shí)，HP董事會(huì)對(duì)CEO任免的隨意性，導(dǎo)致CEO頻繁更迭，造成公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不堅(jiān)定，在公司短期內(nèi)不能體現(xiàn)預(yù)期業(yè)績(jī)的時(shí)候，對(duì)公司管理層造成巨大壓力，因此，更加引起公司戰(zhàn)略的頻繁調(diào)整。

導(dǎo)致HP轉(zhuǎn)型步入困境的基本原因，有以下四點(diǎn)：

1、             對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的把握存在失誤。2002年HP在收購(gòu)康柏公司的時(shí)期，是希望把PC業(yè)務(wù)做大，提升公司在供應(yīng)鏈里的話語(yǔ)權(quán)，降低采購(gòu)成本，提升利潤(rùn)，而PC業(yè)，特別是消費(fèi)類PC產(chǎn)品的發(fā)展，受手持平板電腦的影響，發(fā)展趨勢(shì)受阻。2010年HP收購(gòu)Palm公司，準(zhǔn)備戰(zhàn)略性進(jìn)入新興手持消費(fèi)電子市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)一年努力，業(yè)績(jī)不顯著，2011年不得不整體放棄。與HP形成對(duì)照的是，IBM先后提出電子商務(wù)和智慧地球的概念，并形成整體解決方案，給IT行業(yè)以至于對(duì)整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生重大影響，為IBM公司帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。需要指出的是，HP公司對(duì)PC業(yè)務(wù)的定位，2011年下半年曾經(jīng)存有保留還是分拆的不同意見(jiàn)，不同意見(jiàn)的存在是很正常的，問(wèn)題是在還沒(méi)有抉擇之前，這種不同意見(jiàn)被披露出來(lái)，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)起到很大負(fù)面影響就不正常了。最近，也就是2013年2月，有關(guān)HP公司PC業(yè)務(wù)又傳出分拆傳聞。

2、             董事會(huì)對(duì)CEO的考核與任用缺乏連貫性。HP公司從1999年開(kāi)始轉(zhuǎn)型，到目前已經(jīng)經(jīng)歷四任CEO，前三位CEO都是在非正常情況下離開(kāi)的，一方面CEO有很大責(zé)任，沒(méi)有完成預(yù)期業(yè)績(jī)，與董事會(huì)的溝通存在障礙，另一方面，董事會(huì)缺乏對(duì)CEO的信心，缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略的信心，過(guò)于看重短期業(yè)績(jī)，也是很明顯的。

3、             公司戰(zhàn)略執(zhí)行存在問(wèn)題。HP在收購(gòu)EDS之后的整合、在收購(gòu)Autonomy之前的評(píng)估過(guò)程中，產(chǎn)生嚴(yán)重失誤，CEO與公司內(nèi)部各層級(jí)的溝通存在障礙，CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力沒(méi)有能夠很好體現(xiàn)出來(lái)，導(dǎo)致員工精神不振，士氣不佳。

4、             公司CEO領(lǐng)導(dǎo)力缺失。HP轉(zhuǎn)型步入困境，除公司董事會(huì)存在問(wèn)題外，本質(zhì)上是公司CEO領(lǐng)導(dǎo)力缺失造成的。HP轉(zhuǎn)型第一任CEO卡莉，是一位強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人，但是在溝通和激勵(lì)員工方面存在明顯缺陷。第三任CEO李*艾科接連出現(xiàn)幾次明顯失誤（在對(duì)PC業(yè)務(wù)沒(méi)有確定剝離時(shí)宣布可能分拆，對(duì)手持設(shè)備產(chǎn)品的收購(gòu)和業(yè)務(wù)終止等），讓人懷疑其領(lǐng)導(dǎo)能力。

我們根據(jù)對(duì)HP與IBM的轉(zhuǎn)型分析，來(lái)看領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)的CEO需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能力，我們歸納成六個(gè)方面的核心領(lǐng)導(dǎo)能力，即把握行業(yè)方向、制定公司共同愿景，組建核心團(tuán)隊(duì)、為核心團(tuán)隊(duì)授權(quán)、與董事會(huì)良好溝通，創(chuàng)造短期績(jī)效、激勵(lì)員工，推動(dòng)公司變革、落實(shí)戰(zhàn)略計(jì)劃，重塑企業(yè)文化，推動(dòng)公司持續(xù)轉(zhuǎn)型。

CEO需要的第一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力是把握行業(yè)方向、制定公司共同愿景。行業(yè)需求變化的本質(zhì)力量是技術(shù)進(jìn)步、客戶偏好和消費(fèi)能力，這三種推動(dòng)力量中，終極力量還是技術(shù)進(jìn)步。公司的CEO需要能夠把握行業(yè)發(fā)展方向，把握市場(chǎng)需求的發(fā)展趨勢(shì)，作為需求把握的最高標(biāo)準(zhǔn)就是能創(chuàng)造需求，提出領(lǐng)先市場(chǎng)的技術(shù)概念模型。比如IT行業(yè)電子商務(wù)和智慧地球的概念體系。主動(dòng)提出具有頂層包容性內(nèi)涵的概念體系，能夠創(chuàng)造出巨大的市場(chǎng)，為公司制定共同愿景，擬定戰(zhàn)略計(jì)劃，才能引領(lǐng)公司的長(zhǎng)期發(fā)展，否則只能成為市場(chǎng)的跟隨者。在這方面，作為一家銷售收入超過(guò)1200億美元的世界級(jí)企業(yè)HP公司，在1999年轉(zhuǎn)型以來(lái)，一直沒(méi)有能夠提出一項(xiàng)具有重大影響的概念模型，不能不說(shuō)是一大遺憾。

CEO需要的第二項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力是組建核心團(tuán)隊(duì)、為核心團(tuán)隊(duì)授權(quán)、與董事會(huì)良好溝通。把握行業(yè)方向和制定公司共同愿景，都需要有一支核心團(tuán)隊(duì)來(lái)組織制定，核心團(tuán)隊(duì)需要得到CEO的授權(quán)，更重要的是制定的公司共同愿景更需要與董事會(huì)和公司管理層進(jìn)行有效溝通和交流，首先得到公司董事會(huì)的認(rèn)同，逐步在全公司內(nèi)宣導(dǎo)，建立共識(shí)。HP轉(zhuǎn)型第一任CEO卡莉是一位明星CEO，具有非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不善于與董事會(huì)和公司各管理層級(jí)的溝通，有時(shí)在沒(méi)有能得到管理層的認(rèn)可，管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，引起員工的抗拒，導(dǎo)致戰(zhàn)略計(jì)劃不能很好落實(shí)，最后被董事會(huì)驅(qū)逐出局。

CEO需要的第三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力是創(chuàng)造短期績(jī)效、激勵(lì)員工。作為職業(yè)經(jīng)理人的CEO，無(wú)論推動(dòng)多么偉大的戰(zhàn)略計(jì)劃，資本市場(chǎng)和員工都希望在短期內(nèi)看到良好經(jīng)營(yíng)績(jī)效，只有良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效才是最好的激勵(lì)。這個(gè)要求可能被大家誤解，認(rèn)為是不是對(duì)CEO的要求太高了，這個(gè)要求確實(shí)有點(diǎn)高，但是在現(xiàn)實(shí)的資本市場(chǎng)的邏輯里，上市公司每季度發(fā)布一次的公司報(bào)表，就是資本市場(chǎng)對(duì)公司整體運(yùn)營(yíng)的一次全面檢驗(yàn)。相反，沒(méi)有公開(kāi)上市的公司，沒(méi)有這個(gè)壓力，股東可以給作為職業(yè)經(jīng)理人的CEO更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)改善績(jī)效。CEO能創(chuàng)造短期績(jī)效，當(dāng)然也能創(chuàng)造長(zhǎng)期績(jī)效。

短期績(jī)效不僅是上市公司的壓力，而且也是員工的期待。長(zhǎng)時(shí)間里不能取得業(yè)績(jī)改善，員工的積極性也將遭受打擊，員工的挫折感將隨著業(yè)績(jī)改善時(shí)間的拉長(zhǎng)而增強(qiáng)。

表3  2012年財(cái)富500強(qiáng)泛IT公司利潤(rùn)率排名

CEO需要的第四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力是推動(dòng)公司變革、落實(shí)戰(zhàn)略計(jì)劃。變革與執(zhí)行，對(duì)一個(gè)好的戰(zhàn)略具有決定性意義。變革與執(zhí)行需要回答以下五個(gè)問(wèn)題：

第一為什么要變革，市場(chǎng)需求在變，技術(shù)不斷發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)峻，特別是戰(zhàn)略調(diào)整了，這些都是推動(dòng)變革的力量。我們從表3財(cái)富500強(qiáng)泛IT公司的銷售利潤(rùn)率排名就可以非常直觀的判斷每家公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。HP公司雖然在PC業(yè)務(wù)的規(guī)模上超過(guò)了對(duì)手戴爾，卻在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域被老對(duì)手IBM拉開(kāi)了巨大差距。在應(yīng)用服務(wù)領(lǐng)域，與甲骨文公司相比只能是望洋興嘆了。

第二變革什么，只有為什么變革梳理清楚了，變革什么才比較好回答。對(duì)于HP來(lái)說(shuō)，改變主要客戶群，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)是刻不容緩了。

第三變革成什么，也就是變革的目標(biāo)。就HP來(lái)看，變革成什么，還真是個(gè)大問(wèn)題。也就是公司的戰(zhàn)略方向的選擇。HP的戰(zhàn)略選擇，行業(yè)選擇很清楚，還是在IT行業(yè)，具體發(fā)展方向，涉及到產(chǎn)品方向的選擇，候選項(xiàng)有消費(fèi)類PC產(chǎn)品、有企業(yè)級(jí)產(chǎn)品、有數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品、有企業(yè)服務(wù)、有手持設(shè)備等。目前IT行業(yè)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，被簡(jiǎn)化成兩個(gè)大的方向，移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品也就是消費(fèi)品和企業(yè)服務(wù)。目前來(lái)看，HP變革成什么估計(jì)也只能是這兩個(gè)選項(xiàng)。

第四如何導(dǎo)致變革，也就是如何達(dá)成目標(biāo)。HP作為世界級(jí)IT巨頭，在公司運(yùn)營(yíng)方面具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，問(wèn)題是公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃都是很宏大的目標(biāo)，需要被分成具體的階段目標(biāo)，并且考慮到HP公司的巨大規(guī)模，必須要有一定的變革緩沖期，因此，變革的業(yè)績(jī)需要一定時(shí)間才能呈現(xiàn)。鑒于HP的規(guī)模，HP業(yè)務(wù)分拆和繼續(xù)并購(gòu)幾乎是必然的。

第五如何衡量變革的結(jié)果，也就是被分成的階段目標(biāo)的衡量，衡量之后需要給予正確評(píng)價(jià)。對(duì)于HP，變革的衡量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該不是繼續(xù)將規(guī)模做大，而是要提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，簡(jiǎn)單講就是要提高銷售利潤(rùn)率。

一個(gè)有爭(zhēng)議的話題是，大家對(duì)變革沒(méi)有意見(jiàn)，問(wèn)題是變革涉及到個(gè)人自己和小團(tuán)隊(duì)利益的時(shí)候就很難理解和配合。這需要CEO在公司內(nèi)部講清楚變革的緣由、愿景和變革給大家?guī)?lái)的利益，因此變革計(jì)劃的宣傳和溝通很重要。另一方面，變革過(guò)程中，一段時(shí)間內(nèi)，沒(méi)有取得預(yù)期的業(yè)績(jī)，或許還有業(yè)績(jī)波動(dòng)，這是對(duì)公司CEO很大的挑戰(zhàn)。這時(shí)需要公司CEO發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，多與董事會(huì)和投資人溝通，爭(zhēng)取更多時(shí)間和適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)，與各級(jí)管理人員溝通，多鼓勵(lì)多交流，對(duì)員工多激勵(lì)，鼓勵(lì)大家提出更有成效的實(shí)施方案，分析變革過(guò)程中出現(xiàn)的新情況，對(duì)實(shí)施方案予以及時(shí)修正。最核心的是，識(shí)別影響公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵管理過(guò)程，找到影響有效產(chǎn)出的瓶頸，制定針對(duì)性解決方案，其他環(huán)節(jié)必須遷就瓶頸環(huán)節(jié)，快速突破瓶頸環(huán)節(jié)，就能在短期內(nèi)取得良好績(jī)效。良好的公司績(jī)效是對(duì)投資人，也是對(duì)管理層和員工最好的激勵(lì)。沒(méi)有績(jī)效的團(tuán)隊(duì)和公司，無(wú)論怎么激勵(lì)都只能是空中樓閣，不能提振員工士氣。

CEO需要的第五項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力是重塑企業(yè)文化。公司轉(zhuǎn)型面臨極大的不確定性，IT業(yè)的環(huán)境變化非?？欤夹g(shù)發(fā)展也非?？欤@就要求企業(yè)文化從穩(wěn)重向快速反應(yīng)和靈活性轉(zhuǎn)變，HP公司在收購(gòu)康柏公司之后進(jìn)行的整合，比較好的對(duì)業(yè)界知名的HP之道轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌?/span>HP文化，主要改變是強(qiáng)調(diào)速度和靈活，得以將老練持重的HP文化與康柏強(qiáng)調(diào)的搶占市場(chǎng)為主的兩種文化結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，我們看到HP收購(gòu)康柏之后進(jìn)行的文化整合，終結(jié)了原HP之道的核心價(jià)值觀尊重員工，取而代之的是以客戶為中心，并且強(qiáng)調(diào)速度和靈活性。重塑HP企業(yè)文化在HP公司內(nèi)部引起員工的軟性抗拒，以客戶為中心的口號(hào)雖然已經(jīng)深入人心，可是真正改變到自己的時(shí)候，也會(huì)產(chǎn)生阻力。這充分說(shuō)明了重塑企業(yè)文化的重要性和復(fù)雜性。

HP收購(gòu)康柏之后，繼續(xù)完成對(duì)EDS公司的收購(gòu)以準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，在收購(gòu)Palm公司后準(zhǔn)備進(jìn)軍手持設(shè)備市場(chǎng)的時(shí)候，HP的文化應(yīng)該說(shuō)面臨兩難，一方面，企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，需要很好的精細(xì)化服務(wù)和對(duì)客戶業(yè)務(wù)的深入研究，這個(gè)市場(chǎng)需要的是行業(yè)專家，需要專業(yè)技術(shù)人員潛心研究；而手持設(shè)備市場(chǎng)需要的是快速反應(yīng)能力，對(duì)消費(fèi)品個(gè)人客戶的個(gè)性偏好的快速反應(yīng)和應(yīng)對(duì)能力，這兩種幾乎完全不同的市場(chǎng)需求需要完全不同的企業(yè)文化來(lái)支撐，這樣導(dǎo)致HP公司在整合EDS和Palm公司時(shí)，產(chǎn)生一種內(nèi)在的文化沖突。Palm產(chǎn)品，幾乎完全是一種消費(fèi)品，無(wú)疑給技術(shù)性公司HP帶來(lái)了巨大難題。這一文化沖突部分解釋了HP對(duì)EDS和Palm整合的困難和結(jié)局。

我們從HP文化的困境和HP公司的績(jī)效表現(xiàn)，特別是與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效差距來(lái)看，可以預(yù)期，HP公司將最終分拆整合為以PC消費(fèi)產(chǎn)品為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)和以企業(yè)服務(wù)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)兩家公司。

CEO需要的第六項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力是推動(dòng)公司持續(xù)轉(zhuǎn)型。公司轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是變革和創(chuàng)新，還要持續(xù)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，其實(shí)是經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)進(jìn)步和客戶需求變化所要求的，無(wú)論是消費(fèi)品領(lǐng)域還是企業(yè)客戶的任何一個(gè)需求，一旦需求放大，很快就出現(xiàn)大量供應(yīng)商，產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期在急劇縮短，特別是在消費(fèi)品領(lǐng)域，這就對(duì)為滿足市場(chǎng)需求而生存的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)帶來(lái)了極大挑戰(zhàn)，公司CEO需要帶領(lǐng)企業(yè)不斷持續(xù)轉(zhuǎn)型，不斷創(chuàng)新，為變化的市場(chǎng)提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。

為了滿足企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的需求，我們這里將企業(yè)的基本運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)行簡(jiǎn)化分析，總結(jié)出如圖1所示企業(yè)運(yùn)營(yíng)分析模型。企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動(dòng)力來(lái)自三個(gè)主要方向，一為客戶需求和服務(wù)需求變化，二為技術(shù)進(jìn)步的推動(dòng)，三為公司戰(zhàn)略的變化。衡量企業(yè)轉(zhuǎn)型成效的標(biāo)準(zhǔn)有兩項(xiàng)，一項(xiàng)為企業(yè)轉(zhuǎn)型是否滿足了三項(xiàng)轉(zhuǎn)型的原動(dòng)力的要求，本質(zhì)上是滿足客戶需求的程度；另一項(xiàng)是企業(yè)轉(zhuǎn)型為滿足客戶需求的效率。在公司財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)，就是公司的銷售收入和凈利潤(rùn)，及其增長(zhǎng)率。

公司內(nèi)影響企業(yè)轉(zhuǎn)型的三個(gè)基本因素是，董事會(huì)、CEO和公司戰(zhàn)略。這三個(gè)基本因素中，作為公司運(yùn)營(yíng)的最高職業(yè)經(jīng)理人的CEO能夠主導(dǎo)的是公司戰(zhàn)略，董事會(huì)是公司CEO無(wú)法完全主導(dǎo)的。因此，在公司戰(zhàn)略得到董事會(huì)批準(zhǔn)后，公司CEO具有主導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型的巨大權(quán)力和責(zé)任。公司CEO在主導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，需要掌握的基本原則是圍繞公司戰(zhàn)略展開(kāi)，公司戰(zhàn)略需要以研發(fā)和運(yùn)營(yíng)來(lái)支撐，從圖2所示，需要公司整合整個(gè)產(chǎn)品線上下游供應(yīng)鏈，為滿足客戶需求，將公司打造為一條向客戶源源不斷輸送產(chǎn)品和服務(wù)的管道，而客戶本身也參與企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)，客戶的消費(fèi)行為，就像自來(lái)水龍頭一樣，無(wú)數(shù)客戶消費(fèi)時(shí)開(kāi)啟自來(lái)水龍頭，企業(yè)就像自來(lái)水公司的管道，將產(chǎn)品和服務(wù)輸送到客戶端。企業(yè)轉(zhuǎn)型成效在這里有兩項(xiàng)指標(biāo)衡量，一項(xiàng)是管道的流量，用于衡量公司的效益指標(biāo)，一項(xiàng)是公司滿足客戶需求的提前期，用于衡量公司的客戶滿意度。

公司凈利潤(rùn)=管道的流速（銷售量/月）*時(shí)間（12月/年）*（單位銷售價(jià)格-單位變動(dòng)成本）-公司運(yùn)營(yíng)成本

這樣提升公司轉(zhuǎn)型績(jī)效的主要管理問(wèn)題成為，

1、  提升管道的容量，達(dá)到產(chǎn)能與銷售的匹配；

2、  提升產(chǎn)品的交付速度，提高客戶滿意度；

3、  提升產(chǎn)品單價(jià)，對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷；

4、  降低單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本，合理控制原材料采購(gòu)成本；

5、  控制公司運(yùn)營(yíng)成本，控制人員增長(zhǎng)和適當(dāng)裁員，加強(qiáng)研發(fā)和營(yíng)銷；

6、  縮短客戶需求提前期和訂單提前期；

7、  降低公司庫(kù)存，實(shí)際上，做到上一條也就能夠壓縮公司庫(kù)存。

采用管道模式對(duì)公司進(jìn)行管理和運(yùn)營(yíng)的必然結(jié)果，就是可以快速定位公司的瓶頸，集中資源快速突破瓶頸，在短期內(nèi)取得運(yùn)營(yíng)績(jī)效。

我們以HP轉(zhuǎn)型來(lái)分析CEO需要具備的六項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力，CEO的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)為公司把握發(fā)展方向、形成共同愿景、制定戰(zhàn)略計(jì)劃，與董事會(huì)進(jìn)行溝通、組建核心團(tuán)隊(duì)、給各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)授權(quán)，激勵(lì)員工、創(chuàng)造短期業(yè)績(jī)，推動(dòng)公司變革、將戰(zhàn)略計(jì)劃落地執(zhí)行，重塑企業(yè)文化，推動(dòng)公司持續(xù)轉(zhuǎn)型。CEO的六項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力可以歸納為塑造愿景、組建核心團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)授權(quán)、管理溝通、激勵(lì)員工、推動(dòng)變革、重塑文化、持續(xù)轉(zhuǎn)型八個(gè)關(guān)鍵詞。公司在CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，提高客戶和員工的滿意度，取得優(yōu)良的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，打造基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)帝國(guó)。