解說我說的“大家一起定計劃”指的是我們后廚每一時期的營業(yè)額目標、創(chuàng)新菜趨向、活動(如美食節(jié))策劃等工作計劃都由后廚的每一個員工出謀劃策，按大家的意思制定。你一聽到這兒，一定會說我是個無能的行政總廚。工作計劃應該是領導制定的呀，員工下屬只管執(zhí)行就是了，這個都做不了主，還要聽下面員工的，怎么當領導呀?

其實這樣做自有我的道理。打造和諧團隊，首先就要讓團隊中的每一個人熱愛這個團隊，把自己融入其中，成為不可或缺的一分子。為什么企業(yè)的股東都會盡心竭力地把企業(yè)搞好，因為他認為企業(yè)是他的，企業(yè)的利益關系到自己的切身利益。現(xiàn)在很多企業(yè)也讓員工都入股，有的甚至連清潔工都有股份，目的就是讓員工把企業(yè)當成自己的，自己成為這個團隊的一分子。而我們現(xiàn)在還做不到讓每個后廚員工都有股份的程度，但也要讓他們產生一種自己是團隊主人翁的感覺。

有機會對制定目標施加影響的人會更努力地去實現(xiàn)目標，所以大家在制定計劃的過程中就感到了尊重與重視，主人翁的意識油然而生，還大大增了戰(zhàn)斗力和凝聚力。這樣，用大家的建議就能讓總廚的思考變得井井有條且重點明確，從而幫助你創(chuàng)意并制定出具有可操作性的計劃。

原來，后廚都是由我制作工作計劃，公布下來，大家只是個執(zhí)行者，當面背后的總會有人說：這(工作計劃)太不現(xiàn)實!帶著抵觸情緒去工作，怎么會有好效果，現(xiàn)在好了，工作計劃是大家一起制定的，否定計劃就等于否定自己，人人都努力工作以證明自己建議計劃的正確性，以便總廚能繼續(xù)授予大家制定計劃的權力。其實很多時候方案的效果取決于實施者的執(zhí)行力。大家齊努力實行計劃的效果當然是最好的。

招術二 不要造成明顯的利益沖突

解說如果要團隊中的成員都相互協(xié)作，首先不要讓他們存在明顯的利益沖突。就像分蛋糕的原理，只有一塊有限的蛋糕，讓大家都來分著吃，還鼓勵大家去搶別人盤中的那部分，面對這樣的利益紛爭，不產生矛盾是不可能的，怎么還談協(xié)作、和諧呢?

但是，按勞取酬、多勞多得是現(xiàn)代廚房管理的共用模式，總不能為了避免利益紛爭就讓廚師吃大鍋飯吧?我的原則是保持團隊中現(xiàn)有成員少而精，讓大家都能夠通過自己的努力得到自己應得的那份蛋糕，而且這份蛋糕至少能保證他吃飽。

比如說，每個老板對于后廚基層員工總薪水的支出都是有心理底線的，假設說這個底線是6萬元，工作量是平常30個人能完成的(人均收入2000元)。那么我會試著用25個，甚至是20個技術好的師傅來完成這些工作(人均收入能達到3000元)。當一個人的收入比預期值提高50%的時候，他的生產動力能增加多少呢?是成倍的增加。20個干勁十足的精英絕對能做出正常40個人的工作量和工作效果(何況30人呢)。而且每個人的能力都展示到最大化，大家只顧繁忙地工作，哪里還有精力為利益爭奪產生糾紛呢。而且從整個后廚來看，人越多了越雜亂，人越少了越容易管理，衛(wèi)生更容易保持，責任也更明確。從另一個角度講，在保證了基本生活質量的前提下，人們的心態(tài)往往會平和很多。這時再出現(xiàn)小的利益紛爭，大家都會看得相對淡一些，就像一個月薪五千的人就不會太在意多得一百還是少得一百;而一個月薪八九百的人就會為了這一百元的差距爭得你死我活，甚至不惜改變原則。激發(fā)有限數(shù)量人的生產動力，達到理想中的生產效果，同時又讓他們都有一個不錯的收入，以保持良好的心態(tài)。企業(yè)支付的成本是一樣的，效果卻是超乎想像的。

而很多總廚卻總是擔心員工跳槽，后廚招工是多多益善，可老板愿意支付的工資是一定的。怎么辦呢，只能是每個員工分得的那部分利益就變小了。就拿剛才的例子來說，如果我用35個員工甚至是40個員工來工作，那么人均收入只有一千多元。實際上，留住員工最大的因素是利益，這35-40個人就算干出預計中30個人的活又怎么樣，他們不會安于清貧很久的，較高的人員流動不僅嚴重影響后廚的工作質量，還會給其他部門帶來麻煩(例如人力資源部要總忙于招聘)。這樣的總廚是在糟蹋老板的錢，也影響自己的業(yè)績。以上只是舉了一個例子，為了讓大家容易明白，我列出的是便于計算的數(shù)據(jù)，其實每個企業(yè)的員工數(shù)和薪金值都是不一樣的。

招術三 征求批評意見

解說員工能愉快順利地執(zhí)行總廚的工作要求，是和諧團隊不可缺少的一個因素。很多總廚在工作中也會遇到這樣的問題，交待給員工去做的事情，他們總是喜歡用自己習慣的方式來做，而這樣的方式并不是最佳方案，可因為習慣原因卻很難改變。如果上來就批評，會使其產生排斥心理，不利于工作，更不利于和諧。

我的辦法是把自己的工作方案詳細告訴大家，規(guī)定大家必須照著做(就當試驗這種方法好不好)，但是要收集大家在試用(這種方案)中產生的問題和意見。例如，當我剛剛開始將傻瓜醬汁的概念在后廚試行時，很多廚師都不理解，也不適應，即使我組織人調出了一批傻瓜醬汁，大家在烹菜時往往也忘記了使用，而是按傳統(tǒng)方式邊烹邊調味，每菜一調味。有些廚師提意見說有的傻瓜醬汁只由鹽、味精、醬油、醋等很少的幾種調料組成，像這樣的醬汁還不如不用，現(xiàn)場調味就很快、很方便。

于是我開會跟大家說：“希望大家配合，這個傻瓜醬汁我們先集中精力試用一個星期，一周后大家對使用中的問題提意見，如果這種方案缺點太多，我們就推翻它，好不好?！敝螅蠹叶紙笾t早要推翻的心態(tài)硬著頭皮使用。一周后我發(fā)給大家一張意見表，上面有上菜速度，菜品投訴率等項目，大家填表結果發(fā)現(xiàn)，菜品上菜速度與試用前相差不大，還會有一部分人抱怨同樣的速度，傻瓜醬汁用起來影響傳統(tǒng)烹調技術等等。但是菜品因味道不穩(wěn)定的投訴率卻降為了零。投訴率為零就代表著廚師們的扣款為零。所以，此時當我問大家還要不要再繼續(xù)使用傻瓜醬汁時。一半以上的人表示可以再試用一段時間看看。半個月后，意見表格的結果大大出人意料，上菜速度提高了30%，口味投訴率仍為零。上菜速度提高，說明大家已經越來越適應了傻瓜醬汁的使用，而口味零投訴是傻瓜醬汁的必然特性。所以此時就算我提出終止傻瓜醬汁的使用，大家也會反對的。因此，我在征求批評意見的同時卻得到了大家對方案的認可。只有從心理上徹底接受了我的方案，才能在工作中更好的貫徹。

招術四 不當眾否定人

解說最早我們學廚那會兒，廚師長脾氣都很大，干不好活張口就罵，甚至抬手就打。那時脾氣小的管不了后廚?？墒乾F(xiàn)在時代變了，大家都在講人權、講尊嚴，尤其80后、90后的孩子，自尊心特別強。如果再拿老法子對人，別說和諧團隊了，估計人都走得差不多了。

既然老辦法行不通了，我們就要變一種辦法，目的還是把事辦好。在我的后廚，例會是天天開的，總結和分配工作時難免會講到廚房里出現(xiàn)的一些好的和壞的事情。但是我的原則是有好處當眾點名表揚，有問題也可當眾批評，但是只批事情不批人。只告訴大家我們廚房里出現(xiàn)了怎樣一件事情，我們應該怎樣引以為戒?；剡^頭來，我會把出現(xiàn)錯誤的員工叫到辦公室單獨溝通。有幾次當我把出錯的人叫到辦公室時，沒等我說話，他先說了：“謝謝你總廚，給我留了面子，以后我一定注意”。

我認為人無完人，也不可能一無是處。所以當夸獎一個人時不要為突出他一個亮點而把他完美化、神化，這樣會讓周圍的同事產生對這個人和領導的反感。曾經一個廚師跟我講：不能客觀地評價員工就是領導的無能。我認為有一定的道理。而當要批評一人，哪怕是單獨批評這個人時，也一定不要全盤否定他。更不能說“你比XXX差遠了”這樣小兒科的話。因為對于成年人來講，被人全盤否定只會產生兩種情緒，一是仇恨這樣評價自己的人，二是自暴自棄，不再努力。不管哪種情緒都不利于我們打造和諧團隊。所以，當員工出現(xiàn)錯誤時一定要盡量客觀地評價他這件事情錯在哪里，他會理解接受的。千萬不要逞一時口舌之快地把人否定得一無是處。

招術五 支付精神薪酬

解說廚師的經濟和思想觀念現(xiàn)在不斷改變。有時花了錢，別人未必就能按你的要求去做。很明顯的例子就是節(jié)假日加班是有收入的，但是很多廚師卻寧可不掙這個錢也要在家休息一下，做點自己的事情。所以我認為一套科學合理的薪酬激勵制度和政策中，錢以外的員工激勵也很重要、有效。

德魯克說：“對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業(yè)績，只有業(yè)績才能讓他獲得成就感?！睕]有人甘心落后，沒有人愿意失敗，為了比周圍的人更出色，為了讓周圍的人能認可，舍得付出辛勞，可以加倍努力，這本身就是一種需求，對成就感的需求，而不僅僅是為了錢。團隊要有業(yè)績，讓大家有在市場競爭中獲勝的體驗，員工就會更振奮，有激情。個人要有業(yè)績，支持員工個人不斷取得新的業(yè)績，他們就會越來越覺得自己有價值。當你對員工說：這件事如果讓別人做，不一定做得這么好!這句話就等于給他漲一級工資獲得的管理效果，這就叫精神薪酬。

我在管理后廚時就非常注意給員工支付精神薪酬，經常鼓勵他們去工作，每一點進步和成績，我都不吝惜最廉價的口頭表揚。如果遇到失誤和退步，也要先肯定其前一段時間的努力，再對比著說現(xiàn)在不足，那樣他就不僅不會產生排斥心理，還會認為我說的比較客觀，反醒自己問題出在哪里。大家都在積極快樂的環(huán)境下工作，團隊怎么可能不和諧呢?

招術六 大團隊中有小團隊

解說科學家林格爾曼有個著名的“拉繩子”實驗，他分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現(xiàn)。然后林格爾曼測量拉力大小。當他讓越來越多的人參與拉繩時，發(fā)現(xiàn)盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減少，這與團隊合作時成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸結為“社會惰性”，即一個群體或團隊往往會“隱藏著”缺少個人努力的現(xiàn)象。當團隊的規(guī)模大于五人以上，大家就容易出現(xiàn)偷懶和搭便車的現(xiàn)象。后廚團隊也是這樣，很多人共同去做一件事時，難免會不自覺的產生惰性心理。但是稍有一點規(guī)模的酒店就不可能只有5個廚師呀!

想來想去，我試著把的后廚劃分為若干個小組，一個團隊5-6人。我先按工種進行分組，如涼菜間剛好6個人，就是一個組，不用再分了。而打荷、炒鍋的人員就比較多了，我就將他們再進行細分，例如炒鍋分成炒鍋1組、炒鍋2組、炒鍋3組?？傮w上來講，每組都不超過6個人，每個小組都有一個負責人，而工作起來責任也是分明的。例如每隔一段時間就統(tǒng)計一下，這次炒鍋1組的菜品投訴率最低，全組就都會得到獎勵，哪個小組的衛(wèi)生做得最干凈也會全組得到獎勵。這樣，每個小組內部的成員都互幫互助、一榮俱榮;每個小組之間還有良性的競爭。工作效率和工作質量都提了上來，最終受益的還是整個后廚。

招術七 角色清晰化任務模糊化

解說清晰可辨的目標，模糊不定的團隊成員角色，這種模式好像在團隊中比較常見。那么，常見是不是就代表著合適、正確呢?

其實恰恰相反，協(xié)作良好的團隊應該是個人角色清晰、團隊目標模糊的。因為個人角色界定清楚了，可以讓團隊成員感受到自己對團隊的獨立貢獻，模棱兩可則會使他們陷于角色爭辯的漩渦，從而過多地浪費時間和精力。另外，達成團隊目標的路徑如果是模糊待定的，這樣更有利于激發(fā)他們協(xié)作奮進的內驅力，共同開辟出一條清晰的道路，在這個過程中可以潛移默化地磨練他們的團隊協(xié)作能力。例如，總廚規(guī)定全體后廚人員在五點之前把廚房打掃干凈，要求是大家一定要盡最大的努力。但是具體誰來干什么，沒細化地規(guī)定。其結果就是大家混水摸魚，或者很多隙縫地帶總認為別人會做，最后被遺漏了。這在后廚中并不少見。我認為總廚不如讓每個人把自己工作涉及的區(qū)域打掃出來，具體怎么樣是干凈的標準不用特別說，大家盡力去做，最后驗收，最干凈的區(qū)域將得到獎勵。這樣大家自己就會把標準提到最高。

在我的后廚，我將一項大型的工作分成一塊一塊的，每個人都分得一塊具體的工作，并給他確定工作完成時間，前提是努力做到最好。至于怎么樣是最好，總體團隊的目標是什么不用告訴每一個人。這樣，大家就會不遺余力地想方設法把自己份內的那塊工作做好，在這個過程中很多人都產生了原來沒有的方法和新意，創(chuàng)意和努力得到了最大化的展示，所以最終這項工作的完成結果比我預計的目標還要高。如果我一開始就確定了這個目標，再泛泛地讓大家一起照著這個目標努力，效果一定沒有這么好。