第1個錯誤：為獎金而考核。

到一些企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，通常我喜歡問到客戶的一些中層干部：公司為什么搞績效管理？他們回答我說：分錢唄！我們單位就是不知道如何發(fā)獎金，所以才做績效的。

如果上述回答出自一位員工之口，也許我不覺得奇怪，但中層干部都這么認(rèn)為，看來企業(yè)真的將績效管理作為分錢工具了。因此，在授課中我不得不花費(fèi)一些時間告誡企業(yè)中高層：做績效的最終目的必須轉(zhuǎn)變，企業(yè)高層要以績效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，借助績效工具將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解；企業(yè)中層要以績效發(fā)現(xiàn)問題，借助績效改善管理，提升管理水平和員工素質(zhì)；至于基層，我們不必談得太深入，太遠(yuǎn)大，太抽象，我們不能要求員工的素質(zhì)和眼光與企業(yè)中高層相提并論，告訴他們：做績效是為了增強(qiáng)每個人的責(zé)任心，發(fā)現(xiàn)自身的短板，調(diào)動工作積極性，實(shí)現(xiàn)自主管理。

為什么許多企業(yè)會容易將績效變成分錢工具呢？這與企業(yè)的績效結(jié)果應(yīng)用單一，只將考核結(jié)果與獎金掛鉤有關(guān)，也與第2個錯誤有關(guān)。

第2個錯誤：重結(jié)果輕過程。

中小學(xué)的教育中一直有一種弊端，那就是重分?jǐn)?shù)，重考試，忽視學(xué)生素質(zhì)，忽視問題的發(fā)現(xiàn)。分?jǐn)?shù)固然重要，但是，如果老師和學(xué)生只看重高分，而忽視尋找學(xué)生低分的原因，欠缺的知識在哪兒，自然也無法改進(jìn)今后的教學(xué)水平?，F(xiàn)在部分企業(yè)搞績效也是如此，上下都特別重視分?jǐn)?shù)，而不重視通過績效管理去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，員工也是如此，自身的工作方法、工作態(tài)度、人際溝通等方面存在諸多問題，不注重彌補(bǔ)短板，卻一味地盯著考核的得分，拿自己和周圍人的分?jǐn)?shù)做比較，懷疑制度不公平、上級評分不客觀等等。多位客戶的績效主管告訴我說，現(xiàn)在不僅員工過分關(guān)注分?jǐn)?shù)，一些中層干部也一樣，上級的評分還沒出來，不斷有人來詢問自己的得分。當(dāng)所有的眼球都聚焦在分?jǐn)?shù)上時，績效管理中的小問題也會被放大，不斷糾結(jié)在小問題上、在現(xiàn)象上，背后真實(shí)的原因、管理中的漏洞是否有人關(guān)注呢？

此類問題的出現(xiàn)，實(shí)際上說明了許多干部曲解了績效管理的目的，這違背了績效管理的初衷。

第3個錯誤：考核面面俱到。

我曾到過內(nèi)蒙古一家電力企業(yè)做績效培訓(xùn)，課前我看到他們的績效管理制度，厚厚的一本，翻看了頁碼，足足有一百多頁，再仔細(xì)看，寫的重點(diǎn)還是考核的指標(biāo)，非常細(xì)致，小到員工日常行為規(guī)范、違紀(jì)，如：開會遲到、衣著不整、未及時擦凈自己的臺面等等，全部納入考核，可以算是一本小百科全書了。我問他們：這樣做考核可以嗎？他們回答：太累了，管理人員根本沒時間去隨時隨地收集這些數(shù)據(jù)。

績效考核的范圍需要面面俱到嗎？答案是否定的，一是不需要，二是勞民傷財(cái)?？冃В瑯I(yè)績和工作效率嘛，當(dāng)然以考核業(yè)績和效率為主。至于態(tài)度、行為，對部分崗位來說需要納入考核。我舉例說，一個人說他和大家都是朋友，你相信嗎？我不相信，其實(shí)他根本沒有朋友。管理中的8020法則，我們抓住其中20%的關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核就夠了。不管是KPI還是BSC，強(qiáng)調(diào)的都是抓大放小，如果都是重點(diǎn)，那個Key如何體現(xiàn)出來？

第4個錯誤：指標(biāo)多年不變。

上面提到過，績效管理的最終目的在于為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。盡管企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不變，但在不同階段有不同的關(guān)鍵任務(wù)，年度工作目標(biāo)會有不同。考核重點(diǎn)應(yīng)該與此結(jié)合起來，而不能脫節(jié)。假如前三年企業(yè)重在占領(lǐng)市場，那么銷量、收入、市場占有率等方面的指標(biāo)就會成為考核重點(diǎn)；后兩年企業(yè)重效益，那么收入、成本、費(fèi)用控制等方面的指標(biāo)就會成為考核重點(diǎn)。

深圳有一家專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售小兒學(xué)習(xí)機(jī)的公司，我發(fā)現(xiàn)這幾年該公司的重點(diǎn)任務(wù)不斷在發(fā)生變化，但考核指標(biāo)與重點(diǎn)任務(wù)之間依然形成對應(yīng)關(guān)系。比如，第一階段：重點(diǎn)任務(wù)是組建團(tuán)隊(duì)，招兵買馬，培育部屬。于是，招聘及時率、培訓(xùn)合格率等就是KPI；第二階段：重點(diǎn)任務(wù)是開發(fā)目標(biāo)客戶。陌生拜訪的客戶數(shù)、新客戶的開發(fā)數(shù)等就是KPI；第三階段重點(diǎn)抓銷售業(yè)績、貨款回收，銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增長率、銷售按時回款率、回款延遲天數(shù)等就是KPI；第四階段，產(chǎn)品知名度已經(jīng)較高，客戶已經(jīng)很多了，重點(diǎn)任務(wù)是維護(hù)客戶關(guān)系和客戶群體的穩(wěn)定，此時，市場占有率、產(chǎn)品價格突破體系次數(shù)、客戶投訴處理及時率、老客戶保持率（流失率）、銷售費(fèi)用率等就是KPI。

可見，關(guān)鍵績效指標(biāo)并非多年不變，而是與企業(yè)不同階段的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)，關(guān)注什么，考核什么。

第5個錯誤：缺乏數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)。

數(shù)據(jù)是考核評分之本，沒有數(shù)據(jù)就沒辦法進(jìn)行客觀評分，會出現(xiàn)憑主觀印象打分。當(dāng)前在企業(yè)考核中，存在兩種收集辦法：一種是借助企業(yè)管理軟件系統(tǒng)自動收集，二是通過建立數(shù)據(jù)接口人進(jìn)行人工收集，前者主要在一些大型企業(yè)，第二種主要存在于中小型企業(yè)。但在實(shí)踐中，還有一類企業(yè)，既無軟件管理系統(tǒng)，也沒有人工統(tǒng)計(jì)，月底考核評分時怎么辦？只能憑印象打分了。

在籃球比賽中，我們看到有專職的裁判員、記分員，隨時根據(jù)隊(duì)員表現(xiàn)進(jìn)行加分，發(fā)現(xiàn)違規(guī)立即警告、叫停。如果沒有這些行為，當(dāng)一場球賽結(jié)束時，我們讓直接兩名隊(duì)長判定誰勝誰負(fù)，他能做到嗎？大概只能憑印象，這樣不準(zhǔn)確。

軍官要晉升為將軍，靠什么？戰(zhàn)績；運(yùn)動員想進(jìn)入國家隊(duì)靠什么？還是戰(zhàn)績。如果一位軍官在前線沖鋒陷陣，上級卻不知道他參加過多次戰(zhàn)斗，勝杖、敗杖、部隊(duì)傷亡多少，那么他又如何能正確評價部下的戰(zhàn)績？這給了我們一個啟發(fā)：企業(yè)管理層要安排人員隨時隨地記錄部屬業(yè)績、行為的習(xí)慣。例如：A員工本月處理三起客戶投訴，滿意率100%；B員工本月因工作方法欠佳，造成一位老客戶流失；C員工因工作拖延，7張工作報(bào)表未及按時提交……如果缺乏這類記錄，考核時很容易形成這樣的表述：A員工工作業(yè)績良好，處理客戶投訴到位；B員工工作能力欠佳；C員工工作態(tài)度消極等等，這樣抽象、模糊的評價，考核者很難以區(qū)分和打分。從這里我們可以看出，建立績效管理的數(shù)據(jù)系統(tǒng)是多么重要。

第6個錯誤：過分強(qiáng)調(diào)排名。

績效考核中包含著賽馬機(jī)制，根據(jù)員工考核業(yè)績的好壞進(jìn)行排名，具有激發(fā)員工競爭意識的作用。目前一些公司在實(shí)施績效排名時實(shí)施末位淘汰，我并不反對。但是，如果企業(yè)績效考核中過分強(qiáng)調(diào)排名，反而不利于內(nèi)部團(tuán)結(jié)。尤其是難以量化業(yè)績的崗位，或者員工業(yè)績差別并不大的部門，一定要搞出個三六九等，為了排名而排名，反而會讓員工追求個人冠軍，而非團(tuán)隊(duì)冠軍，不利于企業(yè)打造高績效團(tuán)隊(duì)。因此筆者建議，給一些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效排名時，可以讓績效分類和分配比例保持更大的彈性。排名就是相互“比”，我們必須確定拿誰和誰比較，有些崗位之間是沒有可比性的。同時，績效排名固然重要，但形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的氛圍更為重要。