作者 轉(zhuǎn)型革命?

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導(dǎo)言

現(xiàn)在很多企業(yè)覺得生意越來越難做，基于單打獨斗模式下的努力，收效甚微。轉(zhuǎn)型君認(rèn)為，根本原因是競爭環(huán)境發(fā)生了變化，各行業(yè)正在從“戰(zhàn)國時代”到“三國時代”。過去是無數(shù)單個企業(yè)之間的競爭，現(xiàn)在變成了“一群優(yōu)秀的企業(yè)”和“另一群優(yōu)秀的企業(yè)”之間的競爭。

大多數(shù)中小企業(yè)勢單力薄，在以一己之力對抗強大的競爭對手，即用“一個優(yōu)秀的企業(yè)”PK“一群優(yōu)秀的企業(yè)”。

所以，把自己做優(yōu)秀很重要，更重要的是你要進入一個優(yōu)秀的系統(tǒng)，和一群優(yōu)秀的企業(yè)捆綁在一起共同發(fā)展壯大。

今天還活著的企業(yè)，我認(rèn)為絕對是優(yōu)秀的！不是我說他們優(yōu)秀，而是經(jīng)歷過一輪又一輪競爭淘汰，市場說的。但最近這些年，他們面臨很大挑戰(zhàn)和困境，有的企業(yè)認(rèn)為是自己沒有引入先進的管理，產(chǎn)品做的不夠極致，或者沒有搞高科技，沒有上機器人，沒有搞互聯(lián)網(wǎng)…….這些或許都是原因之一，但我認(rèn)為不是最主要的原因。

說，解決問題要區(qū)分主要矛盾和次要矛盾。抓住主要矛盾，才能從根本上解決問題。

最主要的原因是什么呢？

我認(rèn)為是很多企業(yè)在用“一個優(yōu)秀的企業(yè)”PK“一群優(yōu)秀的企業(yè)”。

為什么這么說呢？

轉(zhuǎn)型君認(rèn)識一位老板，去歐洲參觀學(xué)習(xí)，回來后很感慨，說沒想到為ZARA生產(chǎn)服裝的工廠，設(shè)備還沒我們先進，看上去很普通啊，不像我們想象那么高大上。

確實，快時尚巨頭ZARA產(chǎn)業(yè)鏈上有400多家工廠，單個看沒有什么特別的，但是，當(dāng)他們用新模式、無縫隙地組織在一起，力量是巨大的，它成為一個優(yōu)秀的系統(tǒng)。

當(dāng)我們一家服裝企業(yè)在和它PK時，不是和它的一家工廠競爭，而是在和這個優(yōu)秀的系統(tǒng)PK。就像一個武林高手在和一群特種兵打架。

我們是生產(chǎn)快了，但設(shè)計、物流、銷售通路不一定快，即便他們都很快，但沒有協(xié)調(diào)組織，也達(dá)不到整體最佳的效果。如同，一群足球明星湊在一起踢球，不一定就是最棒的球隊。所以，我們的快時尚最后成了庫存積壓。

轉(zhuǎn)型君還觀察了一家在天貓上銷售電腦的電商，市場做的非常成功，銷量排名第一。最高時，每個月銷量達(dá)到千臺。但是，當(dāng)他銷售做到一定規(guī)模時，他的短板凸顯出來，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，售后服務(wù)一塌糊涂。

轉(zhuǎn)型君在他那里買了臺電腦，沒過多久就出了問題，于是聯(lián)系商家維修，來回折騰了很多遍，問題都沒有解決。剛開始，我們以為是商家的態(tài)度問題，最后發(fā)現(xiàn)不是他們不想做好，而是他們根本沒有這個服務(wù)體系，他們和供貨廠家的協(xié)調(diào)十分困難。長此下去，客戶的體驗不會好，他們的成本也很高。這家網(wǎng)店的銷量能否保持是個大問題，更不要說利潤和增長了。

同樣是銷售電器產(chǎn)品，賣西門子產(chǎn)品的網(wǎng)店反應(yīng)則完全不同，售后服務(wù)相當(dāng)迅速到位。為什么西門子能做到呢？因為，西門子在線下本身就有完善的售后服務(wù)體系。這說明了什么？互聯(lián)網(wǎng)營銷成功不能替代一切，更不能憑空造出一個體系。

也就是說，看上去，這家網(wǎng)店和賣西門子產(chǎn)品的網(wǎng)店都在網(wǎng)上銷售產(chǎn)品，是兩家網(wǎng)店在PK，實際上他是在和西門子整個高效體系PK，而這個體系是建立在產(chǎn)業(yè)鏈上數(shù)萬家優(yōu)秀企業(yè)無縫隙的合作基礎(chǔ)上的。

時下，很多人盛贊日本制造業(yè)的工匠精神，說他們把產(chǎn)品做到了極致。但他們忽略了一個重要的事實，這些企業(yè)許多都是附著在一個強大的產(chǎn)業(yè)鏈上。它們有穩(wěn)定的訂單，生存無憂，因此，才能有如此平和的心態(tài)，專注于做好產(chǎn)品，專注于技術(shù)創(chuàng)新。

正如豐田汽車公司，如果你認(rèn)為他是一家公司，那就大錯特錯了，他是一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。在它背后有30萬家中小企業(yè)，這些中小企業(yè)許多和豐田公司有股權(quán)關(guān)聯(lián)，你中有我，我中有你，形成了密不可分的利益共同體，能夠共進共退。在日本長達(dá)20年的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中，生存下來的就是這樣一些抱團在一起的企業(yè)。豐田成就了他們，他們也成就了豐田。

我認(rèn)為，不是中國企業(yè)不想把產(chǎn)品做好，也不是中國企業(yè)不努力，而是大多數(shù)中小企業(yè)勢單力薄，在以一己之力對抗強大的競爭對手。

所以，轉(zhuǎn)型君認(rèn)為，把自己做優(yōu)秀很重要，更重要的是你要進入一個優(yōu)秀的系統(tǒng)，和一群優(yōu)秀的企業(yè)捆綁在一起共同發(fā)展壯大。

我們“百家企業(yè)抱團轉(zhuǎn)型”方案就是要做這樣的事情——以產(chǎn)品為核心，把產(chǎn)業(yè)鏈上下游一群優(yōu)秀的中小企業(yè)捆綁在一起，形成一個優(yōu)秀的系統(tǒng)，爭奪市場制高點，讓我們從“個體優(yōu)秀”走向“整體優(yōu)秀”！