作者 轉(zhuǎn)型革命

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企業(yè)有兩種發(fā)展方式：

1. ??走樓梯

2. ??坐電梯

所謂“走樓梯“，就是立足企業(yè)現(xiàn)有的資源，靠自我積累，一步一個臺階往上走，是“做計(jì)劃”的思路。

所謂“坐電梯，就是立足未來目標(biāo)，整合資源，迅速擴(kuò)張，這是”做規(guī)劃“的思路。

大多企業(yè)在初創(chuàng)階段，主要是”走樓梯“。發(fā)展起來以后，有的選擇”坐電梯“，有的繼續(xù)”走樓梯“。但從國內(nèi)外各行業(yè)老大的發(fā)展歷史看，幾乎無一例外都是靠“坐電梯“發(fā)展起來的。

有一家企業(yè)，把“坐電梯”策略運(yùn)用到了極致，因?yàn)樗菑膭?chuàng)業(yè)開始就“坐電梯”，用今天的話說就是“空手套白狼”，僅僅三年時間，就從無到有，麻雀變鳳凰，完美逆襲行業(yè)老大。它是怎么做到的呢？ 今天轉(zhuǎn)型君就給大家講講這個企業(yè)的故事。

故事發(fā)生在100年前的美國。

有一個賣馬車的杜老板，經(jīng)營一家馬車廠。那個時候還沒有汽車呢，人們出行要靠馬車。經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，杜老板在馬車行業(yè)小有成就，生意穩(wěn)定，輕車熟路，活得自在。這個時候，有一個革命性的新技術(shù)、新產(chǎn)品出現(xiàn)了，就是汽車。

這汽車一上市，人們趨之若鶩，馬車行業(yè)迅速萎縮。杜老板的生意受到劇烈沖擊，瀕臨破產(chǎn)，他面臨著生死選擇。

那個時候，美國的汽車行業(yè)就像今天我們的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一樣，那是朝陽產(chǎn)業(yè)，熱鬧非凡，一瞬間涌現(xiàn)出了4000多家汽車公司，過去生產(chǎn)自行車、鳥籠、浴缸、縫紉機(jī)的都跨界打劫來了。全世界也有近20000家汽車公司。

杜老板也想轉(zhuǎn)型做汽車生意，可是，沒人、沒槍、沒番號，資金、技術(shù)、市場都沒有。更重要的是，江湖已有老大。當(dāng)時汽車行業(yè)老大是福特汽車公司，它一家獨(dú)占全國94%的市場份額，占全球市場的68%。全美國4000多家汽車公司只能在6%的市場份額里爭搶，可以想象那個時候美國汽車業(yè)競爭廝殺有多慘烈！

杜老板這個”三無“公司怎么才能擠進(jìn)這個市場，并且生存下去呢？

管理學(xué)之父德魯克有句名言，“資源存在于人的大腦中“。大腦的資源一旦挖掘出來，不得了，真的可以無中生有！杜老板所做的就是對這句話的最好注解。

杜老板在觀察市場時發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)汽車公司接不到訂單，茍延殘喘，面臨倒閉關(guān)門的命運(yùn)。他有了一個天才的想法，為什么不可以把這些將要倒閉的企業(yè)聯(lián)合起來，共同對抗福特，從福特那里搶市場呢？福特那時只生產(chǎn)一款T型車，單品爆款，我為什么不可以做多樣化產(chǎn)品呢？

杜老板問這兩個問題就搞定了兩個戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略和整合戰(zhàn)略。

這時正好有個別克汽車公司，老板是個技術(shù)男，只懂搞技術(shù)，不懂做市場，公司沒訂單，開不下去了。杜老板找到他說，把你的公司賣給我吧。技術(shù)男正發(fā)愁呢，有人要買他的公司，喜出望外，很快就答應(yīng)了。

在這個想法驅(qū)使下，杜老板一口氣收購了20多家汽車公司，這里面包括雪弗蘭、卡迪拉克、龐蒂克、奧茲、歐寶等今天牛逼閃閃的公司。

這些公司有些是生產(chǎn)零部件的，有些是生產(chǎn)整車的。杜老板把它們聯(lián)合起來，成立了一家新的公司——通用汽車公司（1908年）。

沒錯，今天全球最大的汽車公司就是這樣起家的！創(chuàng)造這一模式的正是通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特。他可是“坐電梯”模式的祖師爺，現(xiàn)在很多牛X公司都是向他學(xué)習(xí)取經(jīng)的。

通用汽車公司橫空出世，在當(dāng)時的汽車業(yè)界那是一匹黑馬。僅三年時間，它就成了美國最大的汽車公司，產(chǎn)量超過了福特，把福特從老大的位置上拉了下來。到1927年通用汽車全面超越福特，硬是把福特汽車打到停產(chǎn)兩年。1937年，通用汽車市場份額45%，福特只有16%。

杜老板從創(chuàng)業(yè)起家就采用”坐電梯“的模式發(fā)展，這種模式的最大優(yōu)勢是什么？

一是快

很顯然，“走樓梯“永遠(yuǎn)快不過”坐電梯“。

”坐電梯“模式能夠快速聚集資源，快速擴(kuò)張，迅速占領(lǐng)市場。如果靠“走樓梯“自我積累，杜老板在競爭廝殺慘烈的市場能否起家立足都是個問題，更不要說發(fā)展的速度了。

二是在一個競爭激烈的過剩市場，利用已有資源進(jìn)行整合往往成本較低。

“坐電梯”模式的基本邏輯是，天下資源，為我所用。能買雞生蛋，就絕不養(yǎng)雞生蛋。商場如戰(zhàn)場，兵貴神速，時間成本傷不起。

三是容易獲得資本市場的青睞支持

資本都是鯊魚，聞到血腥味就會游過去。杜蘭特在收購別克公司后，在華爾街引起了轟動。想想看，一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)突然橫空出世，把行業(yè)老大PK在地，那個增長速度驚人，投資人看到這個標(biāo)的物能不沖動嗎？像杜邦、摩根這樣的資本大佬很快資本進(jìn)入通用汽車，支持了它后來的擴(kuò)張。

杜蘭特“坐電梯“模式對今天企業(yè)的啟示

1. ??一個行業(yè)后來者的逆襲一定不會沿用原有的方法。

福特當(dāng)時很強(qiáng)大，沿用福特的方式根本無法取代它，只有與之不同，才有可能顛覆他。

2. ??市場從來不缺資源，缺的是整合資源的新思路。

思路變了，廢品也能變成寶物。杜蘭特就是用新思路讓一群快倒閉的企業(yè)咸魚翻身的。

3. ??通過產(chǎn)業(yè)整合，可以抬高門檻，把競爭對手變成合作伙伴

杜蘭特通過產(chǎn)品線的延伸與整合而進(jìn)行合并，組建了一個覆蓋汽車市場各個領(lǐng)域、囊括汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游全部環(huán)節(jié)的制造巨人，在生產(chǎn)方式上區(qū)別于同時代的其他汽車生產(chǎn)商。既抬高了競爭門檻，也把原來的競爭對手變成了合作伙伴。這種競爭策略值得我們深思學(xué)習(xí)。