《崗位測評》 （培訓大綱） 第一講：關于崗位測評的概念 （一）什么是崗位測評 崗位測評是指對企業(yè)內部每一崗位的相對價值進行評價，并建立崗位之間的正確差距或者說相對關系。崗位測評(Jobevaluation)實際是一家公司確定內部薪酬管理體系的一種方法。 （二）崗位測評的目的 　　科學地進行崗位價值評估，建立現代企業(yè)薪酬制度，相對合理地確定員工的薪酬結構和水平，以便實現薪酬管理體系的內部公平性和外部競爭力。 （三）崗位測評時的兩個假設條件 　　1、在進行崗位分析和測評時，將崗位的性質、任務、對人員的要求看作一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，但實際上這個系統(tǒng)是不斷變化的。測評時把崗位假設成一個靜態(tài)的過程。 2、不同的任職者在同樣的崗位上可能有不同的解決問題的方法和結果。測評時把同樣崗位上解決問題的方法和效果假設成是標準化的或者說是一致性的。 在崗位測評時必須遵循以上兩個假設條件，否則無法進行崗位測評 　　 第二講：應掌握的原則和方法 （一）基本原則 　　1、測評時要用公正、客觀的心態(tài)來打分，注意公平性與差別性的協調與統(tǒng)一。 2、測評成員要對測評主因素、測評子因素的定義、等級、權重等關鍵詞準確理解。 3、測評的對象是工作崗位，而不是工作崗位上的人。 4、在進行崗位測評時，要討論每一測評因素的分數與定義，避免討論工資，要注意傾聽對方的的意見和看法，在各自的看法取得相對統(tǒng)一后進行打分。 5、進行實地觀察與訪問時不要影響到工作的進行，觀察與訪問完成后向工作者表示感謝。 6、探討及爭論的內容應保密。 　　（二）可能出現的問題及解決方法 　　1、在測評過程中，如果計算出某崗位的總分數離差過大，則說明大家對該崗位的理解存在較大分歧，為了得到比較準確的結果，需要重新觀察、討論并打分。離差的計算由人力資源開發(fā)部承擔。 　　2、對崗位進行測評打分時，如果測評子因素中涉及到的事項不存在或者不發(fā)生時，此項不打分，按照O分計算。 　　 第三講：崗位測評的工作步驟 　　1、確定崗位測評人員 　　2、選擇崗位測評方法（職位排序法、職位分類法、因素比較法和要素計點法 ） 　　3、審定職位說明書 　　4、確定崗位測評標準體系 　　5、確定崗位測評總分與崗位等級之間的對應關系 　　6、組織培訓 　　7、實施崗位測評 　　8、確定全公司崗位的測評等級公司各單位的崗位測評結束后，由公司崗位測評小組進行討論，并對崗位等級進行匯總整理。 　　第四講：崗位測評的要素 知識與技能的掌握度 該要素旨在評估通過各種途徑所獲得的所有必備“技術”，從而更加有效地完成工作任務。由于那些合格員工們的背景之間往往存在著顯著差異，因而我們并未通過具體的正規(guī)教育年限來對知識與技能運用加以說明。經驗、固有技能或通過培訓而獲得的技能以及正規(guī)知識均被視為促成個人工作能力的潛在因素。 知識與技能“類型”之間并未加以區(qū)別。例如，運用某具體設備或者某一特定領域的技術或正規(guī)知識。該要素著眼于知識水平或深度，以及實際工作中所必備的各種知識與技能的廣度或類型。 注：應著重評估具體職位所要求的知識水平，而非就職人員自身所具備的技能。 “知識”指理解并運用大量事實或規(guī)則的能力； “技能”指實施所學習的/實際工作任務的熟練程度。 　　影響與責任范圍的強度 該要素通過下述兩個維度來進行職位評估： 具體行為對實現組織、經營單位或部門目標并最終促成企業(yè)成功的潛在影響； 具體職位在實現相關結果的過程中所承擔的職責。 影響的評估指標包括財政收入、資產、預算權、計劃或項目管理權以及其它與該職位相關的重要評估參數。 責任指對最終決策或行動的控制或影響力度。該要素旨在評估某個職位是否承擔主要責任、或共同承擔責任、或僅僅是發(fā)揮間接影響。 切記，在運用上述維度時，某個職位可以通過多種方式來影響組 織目標。這時，應采用與該職位最直接相關的較高水準評估值。注：該要素僅適用于評估該職位的常規(guī)職責范圍。其可能產生的消極影響是績效問題，而我們在此次職位評估計劃中不對個人績效進行探討。 　　解決問題與做出決策的尺度 該要素旨在衡量調查問題與評估各種解決方案時所必需的判斷與分析程度。對該職位所需進行的常規(guī)決策或判斷的復雜性加以評估。該要素的較低評級所解決的是常規(guī)問題，而且已有既定的行動方案或有限的備選方案；中層評級通常需解決更加復雜的問題并運用一種通用的解決問題方案；高層水準需進行新穎的分析，運用概念性思考并發(fā)揮創(chuàng)造力。 在運用該要素進行職位評估時，應思考從任務到工作部署乃至職責這一上升過程。與此上升過程息息相關的方面包括決策過程中認清并解決問題所存在的回旋余地，以及各考慮因素的深度與廣度。在此，我們采用下述定義： 任務：預期結果非常具體，且為實現這些結果需進行一系列明確的行動步驟； 工作部署：目標與結果較為具體，為實現這些結果的行動步驟僅作了籠統(tǒng)規(guī)定。工作部署要求在職者思考更加寬泛的組織問題； 職責：定義非常寬泛，要求明確眾多工作部署中的目標及相關問題，并始終關注某個具體的運作領域。在“職責層次”職位中，我們期望在職者在設立目標和確定問題時思考各項工作部署之間的關聯性。 此外，還應思考以下問題： 該職位所反復經歷的問題類型的復雜程度； 是否存在多種解決問題的備選方案； 制定決策受公司政策與規(guī)程的限制程度；及用于協助解決問題的現有人力、物力資源。 注：應根據該職位所反復經歷并期望由該職位來解決的“典型”問題來對該要素加以評估。 　　行動自由度 該要素旨在評估相關工作“層次”、行動自由度以及實施或接受監(jiān)管的性質。應注意該職位中所需進行規(guī)劃、組織、人員配置與指導的力度，以及下屬的類型/級別及其工作性質。 在該項要素的較低評級中，職位負責有限的行動，因而著重評估被監(jiān)管的性質。中等評級代表較高層次的職責及/或在不斷維護高效業(yè)績方面所起到的明晰而持續(xù)的監(jiān)管職責。較高評級體現了在實現一級部門/經營單位/或組織總體目標與具體目標過程中的廣泛職責與權限。 注：該要素與組織匯報層次緊密相關。但應注意明確實際工作職責。尤其是應通過“定性”而非“定量”標準來對監(jiān)管職責加以評估，即定期監(jiān)管的員工人數不應作為關鍵的決定因素。 　　溝通能力的維度 該要素旨在定性評估該職位所需具備的人際關系處理技能。同時評估該職位與組織內、外的其他人員進行交往時所需的協調與社交技巧的程度。 此外，該要素可用于評估履行工作職責與義務所需的溝通水準。 注：該項要素用于多種常規(guī)類型的溝通，其中包括公司內部、經營單位內部及組織外部所預期的各種溝通。但務必注意，上司與下屬之間的溝通除外。而且，盡管某些職位針對公司內部，而另一些職位針對公司外部，但應運用同樣水準的溝通技能。 　　工作環(huán)境 的舒適度 該要素旨在分析可預計的正常工作環(huán)境下的精神壓力狀況。該要素評估由外部所施加的最后期限對此職位所開展的活動的控制力度，即，任職人員所無法影響或控制的工作干擾、工作重點轉移及無法確切預計的工作量。該要素還考慮到繁重的差旅任務或不定期的工時安排所造成的不同壓力類型。此外，該要素考慮到處理疑難或棘手社交場面的必要性，諸如在常規(guī)工作活動中遇到懷有“敵意”或不滿情緒的客戶。 蓋烈夫老師 簡 介 蓋烈夫，著名企業(yè)管理專家、全國培訓十佳講師、國際認證咨詢師；清華、北大、中大等高校兼職教授；人力資源管理專家、禮儀和演講專家；國學應用講師。曾任：清華大學高級職業(yè)經理訓練中心總教練長，廣東新太集團和新太科技（上市公司）執(zhí)行總裁，廣東立白集團副總裁總管理師，深圳招商迪辰集團總裁，廣東富林集團總經理，福建樹人集團總裁。 編創(chuàng)開發(fā)出HR類、營銷類、行政類、素質類、文化類、戰(zhàn)略類等一百多門培訓課程；課程覆蓋領導力、執(zhí)行力、溝通力、營銷力、凝聚力、職業(yè)修養(yǎng)、國學與管理等多個領域。 創(chuàng)編了“ＭＭＭ管理模式”并自創(chuàng)《高價值企業(yè)的整合管理》理論，獲廣東省第十一屆、全國第八屆“企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果” 兩個一等獎。 為房地產、高校、電力、通信、金融、保險、醫(yī)藥、機加工、制造業(yè)、汽車、運輸、家具、服裝、鞋業(yè)、IT、日化、酒店、農林、礦業(yè)和咨詢業(yè)等數百家企事業(yè)進行過咨詢、診斷、培訓、設計和示范管理，具有深厚的管理理論和豐富的管理經驗以及生動的培訓方式，在企業(yè)界和高等院校以及咨詢培訓界享有盛譽，被稱為“企業(yè)醫(yī)生”、 “最解決問題的咨詢師、“最受歡迎的培訓師”，培訓界的“常青樹”。 蓋烈夫老師的經典課程 1、《組織行為學》 2、《高效運營管理》 3、《制勝領導力》 4、《高效會議管理》 《贏在執(zhí)行力》 6、《人力資源管理》 7、《國學與管理》 8、《規(guī)范化商務禮儀》 《如何當副職》 10、《總裁演講技能》 11、《企業(yè)創(chuàng)新管理》 12、《壓力與情緒管理》 13、《職業(yè)心態(tài)與素養(yǎng)》 14、《營銷實戰(zhàn)技能》 15、《有效溝通的藝術》 16、《企業(yè)戰(zhàn)略管理》