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團(tuán)隊(duì)打造教練、演說口才教練
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劉釗宏:你絕對(duì)想不到,美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)和趕集的首席運(yùn)營(yíng)官,都有怎樣相同的經(jīng)歷?
2016-01-20 5180

你絕對(duì)想不到,美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)和趕集的首席運(yùn)營(yíng)官, 都有怎樣相同的經(jīng)歷?

美團(tuán)的COO是干嘉偉。2000年,干嘉偉從中石油跳槽到阿里巴巴,工號(hào)67,從一線業(yè)務(wù)員做起,歷任網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、副總裁等。在王興6次拜訪后,原本作為投資方調(diào)查人的干嘉偉最終于2011年11月16日加入美團(tuán)。


大眾點(diǎn)評(píng)的COO是呂廣渝。2015年3月17日,呂廣渝加入大眾點(diǎn)評(píng),主要負(fù)責(zé)大眾點(diǎn)評(píng)交易平臺(tái)業(yè)務(wù)及公司整體銷售運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)。大眾點(diǎn)評(píng)的CEO張濤認(rèn)為呂廣渝在本地生活領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn),將會(huì)幫助大眾點(diǎn)評(píng)成為更好的服務(wù)平臺(tái)。呂廣渝歷任阿里大區(qū)總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁等職位。


趕集的COO是陳國(guó)環(huán)。2014年8月21日,陳國(guó)環(huán)任趕集網(wǎng)首席運(yùn)營(yíng)官,統(tǒng)領(lǐng)趕集網(wǎng)運(yùn)營(yíng)體系。陳國(guó)環(huán)此前為阿里巴巴組織部高管,從政多年后轉(zhuǎn)投阿里,在阿里工作12年,在業(yè)務(wù)創(chuàng)新、銷售管理、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)等方面有獨(dú)到認(rèn)知。


看出來沒有?這幾家互聯(lián)網(wǎng)O2O公司的首席運(yùn)營(yíng)官一職,不約而同的選擇了有過在阿里巴巴工作經(jīng)驗(yàn)的--而且是有過多年工作經(jīng)驗(yàn)的人。


原因呢,可能很簡(jiǎn)單。O2O的本質(zhì),其實(shí)和電商是神似的,而電商的老大,就是阿里。阿里要對(duì)接眾多小商家,而美團(tuán)點(diǎn)評(píng)趕集等一樣要對(duì)接眾多小商家,只不過一個(gè)是線上接,一個(gè)是線下接,都是既瑣碎又復(fù)雜的流程和體系。


要搞定這樣的流程和體系,核心的關(guān)鍵其實(shí)只有一個(gè),人,大量的人。


一、有人的地方,就有管理。



阿里最初建立體系的時(shí)候,有賴于一幫外企的職業(yè)經(jīng)理人幫它建立了流程和體系,阿里今天的成功,與在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入了恰當(dāng)?shù)耐馄蟾吖苊懿豢煞帧?/span>


這里不得不提到當(dāng)年曾經(jīng)一手打造阿里巴巴B2B體系的首席運(yùn)營(yíng)官--關(guān)明生。


關(guān)明生于2001年加入阿里巴巴電子商務(wù)集團(tuán),任總裁兼首席營(yíng)運(yùn)官,2004年出任首席人力官,現(xiàn)為資深顧問。2005年前,中國(guó)個(gè)人網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)仍不發(fā)達(dá),也就是當(dāng)時(shí)的淘寶還看不到什么希望。而阿里巴巴B2B為整個(gè)阿里的成長(zhǎng)提供了最重要的資金來源,也讓投資人對(duì)阿里的發(fā)展有了點(diǎn)信心。阿里的首次盈利,就是在2001年關(guān)明生加入后才實(shí)現(xiàn)的。


美團(tuán)干嘉偉就自稱是關(guān)明生的徒弟,也多次提到馬云幫他打通了管理的“任督二脈”,所以說干嘉偉的管理經(jīng)驗(yàn)得自阿里,應(yīng)該非虛。


而呂廣渝是在2004年加入阿里,后任職阿里巴巴大區(qū)總經(jīng)理。在時(shí)間節(jié)點(diǎn)上看,關(guān)明生有可能會(huì)是招聘呂廣渝最后的Decision Maker。


追本溯源,在這樣的管理模式中逐漸成長(zhǎng)并一路升遷的職業(yè)經(jīng)理人,他們的內(nèi)心深處一定是認(rèn)可這種管理模式的有效性的。當(dāng)他們跳槽到新的企業(yè)后,則會(huì)將這種模式植入到新企業(yè),這也是別人花大力氣挖他們跳槽的價(jià)值所在。


二、快速標(biāo)準(zhǔn)化的力量



這些年,大家應(yīng)該都看到一股力量,就是更早的外企的力量。BAT中,特別是百度和阿里的現(xiàn)在的中高管,都是一些跨國(guó)大職業(yè)經(jīng)理人的舊部。他們從原來外企空降的體系里,又更接地氣的發(fā)展了本土企業(yè)自己的管理能力。


現(xiàn)在聯(lián)想、百度、阿里的銷售和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),和外企的體系幾乎一致。因?yàn)橐坏┊?dāng)公司人員快速擴(kuò)張的時(shí)候,外企的流程和體系里講究運(yùn)營(yíng)能力和技能快速標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的優(yōu)點(diǎn),就體現(xiàn)出來了。


現(xiàn)在美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)之類的O2O公司,早已初具規(guī)模。但是在早期,都不約而同的出現(xiàn)過各地人員內(nèi)部管理混亂,人員流動(dòng)過于頻繁的問題,所以才需要引入職業(yè)經(jīng)理人幫助整頓流程,搭建體系,讓人才培養(yǎng)制度化。


如果人才的培養(yǎng)速度跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度,出現(xiàn)人才斷裂,特別是中層斷裂,那結(jié)果是很可怕的。如果沒有一個(gè)好的自上而下的團(tuán)隊(duì)管理和建設(shè)培養(yǎng),是無法繼續(xù)支撐業(yè)務(wù)的高速發(fā)展的。


例如,干嘉偉到美團(tuán)之后,就做了這樣一些事情:


“在業(yè)務(wù)技能層面,我首先做了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的拆解和分析,然后把模型建立起來。美團(tuán)要的是結(jié)果,但只有把過程管好才能拿到結(jié)果。只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好過程其實(shí)就是把A、B、C、D拆分出來,然后告訴大家,你要怎么做才能把這幾樣都做好,才能拿到結(jié)果。這個(gè)叫做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)。這個(gè)在工業(yè)企業(yè)里面,已經(jīng)做得不能再熟了。


我覺得我來到美團(tuán)之后,主要還是從業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)管理這兩個(gè)方面,根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn),把這些標(biāo)準(zhǔn)管理流程把它總結(jié)出來,然后再通過合適的管理手段不斷去強(qiáng)化,去運(yùn)營(yíng)。讓這兩個(gè)方面配合的越來越默契。


業(yè)務(wù)策略其實(shí)沒有什么太復(fù)雜的,無非是先抓拜訪量,然后再抓有效拜訪量,先有量再有質(zhì)。我們每天早上拿出半個(gè)小時(shí)開晨會(huì),然后晚上把大家叫回來,把一天碰到的問題去跟你的主管經(jīng)理一個(gè)一個(gè)過,解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做,只不過做的質(zhì)量和堅(jiān)持的程度有差異?!?/span>


三、管理能力無法一蹴而就



另外一方面,O2O公司會(huì)重用這些有過相似體系管理經(jīng)驗(yàn)的人,還和管理的能力無法速成有關(guān)。哪怕是阿里最初的十八羅漢,我記得大部分是馬云的學(xué)生,也是在阿里體系中逐步成熟后的近幾年,才居于高位。


之前有個(gè)新聞,大概是說:“餓了么公司遭員工上街控訴,瘋狂擴(kuò)張下管理失控?!别I了么的創(chuàng)始人張旭豪應(yīng)該是87年的,他和康嘉等人的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì),全部都是大學(xué)畢業(yè)后就創(chuàng)業(yè),缺乏管理經(jīng)驗(yàn),也缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn),即沒有被人管理過,也沒有管理經(jīng)驗(yàn),出現(xiàn)這樣事情,被外界認(rèn)為實(shí)屬常態(tài)。餓了么現(xiàn)在已經(jīng)在全國(guó)250個(gè)城市發(fā)展了,員工中有80%都是物流外送人員,擴(kuò)展速度快得令人咋舌。對(duì)于這支年輕的管理團(tuán)隊(duì)來說,在如此瘋狂的擴(kuò)張速度下,如何掌控好龐大的地推部隊(duì)、調(diào)整好團(tuán)隊(duì)節(jié)奏,都是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。


再比如之前,36氪爆出一個(gè)月開除30名員工的新聞,創(chuàng)始人劉成城在網(wǎng)上備受非議。具體細(xì)節(jié)我等外人不甚明了,但是劉成城的確承認(rèn)了一點(diǎn),就是想做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,從原來單純的媒體平臺(tái),變成一個(gè)對(duì)接投融資的平臺(tái)。這就勢(shì)必得讓原來以編輯運(yùn)營(yíng)為主的團(tuán)隊(duì),讓路給大量的產(chǎn)品技術(shù)人員。在高速的擴(kuò)招和急劇的轉(zhuǎn)型中,88年出生的劉成城,有他自己不得不過的“管理坎”。


管理能力的成長(zhǎng),最需要時(shí)間的打磨。



孕峰有篇文章《且慢捧殺90后》,提到80后的早期成名人物李想和戴志康在管理上的心路歷程:


“2003年的李想就是不會(huì)溝通,就是沒法自如的領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)”。那時(shí)的李想什么辦法都沒有,看書也沒用。那時(shí)他認(rèn)為管理人就是一種術(shù),在他最不會(huì)管人的時(shí)候,在拼命用術(shù)、學(xué)術(shù)。在吃了大虧之后,李想意識(shí)到:原來這個(gè)不是術(shù),而完全是個(gè)道。為什么是個(gè)道?在那之前,你覺得你自己最重要,什么事我最懂,到后來你覺得你自己不重要,管理這個(gè)問題就解決了。到后來你往后退一步,你開始承認(rèn)他們懂比我懂更重要,我不需要什么都懂,管理就解決了,凝聚力就有了,然后你也聽得進(jìn)去了。”


“我(戴志康)在培養(yǎng)下屬的責(zé)任心的過程中,發(fā)現(xiàn)責(zé)任心得到培養(yǎng)最多的人是我自己。第一你相信,第二你做到,第三你身體力行去貫徹。首先我自己要被套牢,然后才去想,別人如何套牢。只有真正打心里認(rèn)為你和大家平等,你才會(huì)有真正的氣勢(shì)。自己把自己搞定,才能搞定別人。不搞定自己,搞定別人就難。”


創(chuàng)業(yè)的能力和管理的能力,有時(shí)候并非是同一種能力,有時(shí)候甚至相互排斥。



創(chuàng)業(yè)者靈動(dòng),要打破規(guī)則;管理者沉穩(wěn),要遵守規(guī)則。


所以,創(chuàng)始人在公司做大之后,如果能自己快速學(xué)習(xí),快速成長(zhǎng),快速轉(zhuǎn)變,成為一個(gè)真正的優(yōu)秀管理者,那自然是最好不過的。如果引入有管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來幫自己打理,也無不可。在中國(guó)歷代的土皇帝思想影響下,有些創(chuàng)始人還不太肯徹底放權(quán)。在美國(guó),雅虎的楊致遠(yuǎn)和Google的兩位創(chuàng)始人都曾將CEO一職拱手交給他人來做。


O2O的大戰(zhàn)場(chǎng),未來除了拼模式,拼資本,還得拼管理能力。


文章來源:溫州商道
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