很長(zhǎng)一段時(shí)間里，京東被各種為什么不盈利、怎么才能盈利的質(zhì)疑圍繞，投資人在問，媒體在問，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在一旁鼓噪。劉強(qiáng)東說：“如果京東2007年沒有轉(zhuǎn)型到全品類電商的話，京東就可以實(shí)現(xiàn)微利了，因?yàn)?C標(biāo)準(zhǔn)化程度高，控制一下運(yùn)營(yíng)成本就可實(shí)現(xiàn)盈利，只做3C的話不需要投入這么多配送隊(duì)伍，轉(zhuǎn)型導(dǎo)致投入大幅度增長(zhǎng)，虧損時(shí)間加長(zhǎng)。”他的理論是，利潤(rùn)不能拿錢袋子裝起來，有更大的疆土需要開拓，收獲的資金或者資源應(yīng)該像種子一樣撒出去。

　　在京東的歷史上，有三次起著決定性作用的戰(zhàn)略決策。第一次，是2004年轉(zhuǎn)型做電商，京東得以抓住了未來十年乃至更長(zhǎng)時(shí)期的消費(fèi)趨勢(shì)；第二次，是決定向全品類擴(kuò)張，從只做3C產(chǎn)品轉(zhuǎn)為一站式購(gòu)物平臺(tái)；第三次，是決定自建倉(cāng)（倉(cāng)儲(chǔ)）配（配送）一體的物流體系。巧的是，擴(kuò)品類和自建物流這兩大戰(zhàn)略決策都是在2007年做出的，這是京東真正蛻變的開始。

　　隨后的2010年對(duì)于京東來說，是極為關(guān)鍵的一年。2010年4月，高瓴資本以10億美元估值，投資京東2.65億美元，是當(dāng)年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最大的一筆投資，后來又追加了5000萬(wàn)美元。在這之前，張磊（高瓴資本集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官）和劉強(qiáng)東在高瓴資本辦公室，聊了兩個(gè)小時(shí)，就決定投京東。很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者融資，揀投資人喜歡聽的說，大部分會(huì)說公司是輕資產(chǎn)。但劉強(qiáng)東說，京東是重資產(chǎn)，只有重資產(chǎn)才能保證客戶體驗(yàn)。正是這種坦白，打動(dòng)了張磊。

　　選擇什么品類切入電商是影響未來發(fā)展的重要因素。為什么老牌電商公司當(dāng)當(dāng)被京東后來居上？一個(gè)重要的原因是當(dāng)當(dāng)依靠圖書起家。

　　當(dāng)當(dāng)?shù)闹鳂I(yè)是圖書，2011年總收入36億元，其中圖書音像占了67.9%，這是當(dāng)當(dāng)著重?cái)U(kuò)張百貨品類之后的比例，2010年圖書音像收入占81.67%。2011年圖書市場(chǎng)定價(jià)總金額是1063億元，其中大眾市場(chǎng)是726億元（其他的是教材，不進(jìn)行公開流通的），這還是定價(jià)總金額，圖書絕大多數(shù)時(shí)候是打折賣，這部分市場(chǎng)容量遠(yuǎn)小于700億元，線上容量更小了。2010年線上圖書市場(chǎng)不超過60億元，當(dāng)當(dāng)和卓越亞馬遜這最大的兩家占據(jù)了絕大部分市場(chǎng)份額。

　　圖書這個(gè)盤子太小了，它帶來的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐一家電商平臺(tái)進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張。相對(duì)的，京東選擇了3C品類切入電商，市場(chǎng)容量遠(yuǎn)大于圖書，單價(jià)高、產(chǎn)品更新?lián)Q代快、口碑輻射能力強(qiáng)，所以比起圖書容易做起規(guī)模。

　　京東在3C品類里，偏重IT，庫(kù)巴網(wǎng)則偏重大家電。買手機(jī)、電腦的口碑效應(yīng)特別強(qiáng)烈，京東把價(jià)格賣到最低之后，用戶會(huì)自動(dòng)去宣傳，拉低了用戶獲取成本和銷售成本。而大家電的供應(yīng)鏈管理則重得多，除了配送還有安裝。京東一開始看起來是重的，實(shí)際靈魂是輕的。

　　京東切入電商的品類帶著偶然的因素，劉強(qiáng)東在線下本來做光磁產(chǎn)品，選擇IT產(chǎn)品切入電商，是順其自然。但是，在此后的品類擴(kuò)張節(jié)奏上，京東把握得很好，先IT產(chǎn)品，再數(shù)碼通訊，再小家電，再大家電，再日用百貨，再圖書。這一再證明了劉強(qiáng)東的戰(zhàn)略眼光。

　　要做大家電這個(gè)項(xiàng)目，投入非常大，需要建單獨(dú)的庫(kù)房，配送也跟中小件配送不一樣，需要請(qǐng)背樓工把空調(diào)、冰箱給背上去，還涉及到安裝、售后等問題。公司管理層勸他想清楚再上，他非常果斷：必須做，用戶能來京東買手機(jī)，為什么不能買家電？家電廠商也需要京東，線下國(guó)美、蘇寧占的份額太高了，廠商不掙錢很難生存。京東要發(fā)展，必須有新品類的加入，沒有新品類，發(fā)展就是瓶頸。

　　在增加圖書品類上，他也遭遇到激烈的反對(duì)，劉強(qiáng)東就堅(jiān)持，一定要讓用戶在京東上滿足所有需求。劉強(qiáng)東決策阻力最大的一次，就是來自于擴(kuò)張品類，投資人全部反對(duì)，管理層內(nèi)部則是微弱多數(shù)通過，有將近一半的管理層反對(duì)。11個(gè)部門經(jīng)理，6個(gè)人同意。

　　對(duì)照京東和亞馬遜的發(fā)展史，這兩家公司相似的地方很多，同樣是全品類銷售，提供一站式消費(fèi)的平臺(tái)，同樣是自采自銷，控制供應(yīng)鏈，同樣是開放平臺(tái)給第三方賣家。京東曾經(jīng)是中國(guó)的新蛋，當(dāng)它只賣IT產(chǎn)品的時(shí)候，2008年超過了新蛋；京東也曾經(jīng)是線上的蘇寧，在它只賣3C產(chǎn)品，還未將品類擴(kuò)張至圖書、日用百貨的時(shí)候。在很長(zhǎng)很長(zhǎng)的時(shí)間里，京東還會(huì)繼續(xù)被人視作中國(guó)的亞馬遜。

　　不得不說，貝佐斯（亞馬遜集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO）和劉強(qiáng)東的思路很相似，或者說劉強(qiáng)東從貝佐斯那里也得到了啟發(fā)：零售用大量的投入來?yè)Q取規(guī)模，做出來的人是不會(huì)給中型電商機(jī)會(huì)的，他們的邏輯就是，融資做規(guī)模，在現(xiàn)金流為正的情況下，玩命增長(zhǎng)，不要利潤(rùn)。

　　京東是什么時(shí)候發(fā)生蛻變的，變成“誰(shuí)也不是，我就是我”？2007年，劉強(qiáng)東考慮自建物流，倉(cāng)配一體。這是亞馬遜沒有做的事情，亞馬遜的物流建設(shè)重在倉(cāng)儲(chǔ)，最后一公里的配送交給了聯(lián)邦快遞和UPS。不像美國(guó)有完善、規(guī)范的物流體系，中國(guó)的快遞公司很長(zhǎng)時(shí)間里是以亂著稱，就像諸侯混戰(zhàn)割據(jù)一方，沒有哪家公司（除了中國(guó)郵政）能夠建成覆蓋中國(guó)全境的網(wǎng)絡(luò)。快遞公司多以加盟店的方式擴(kuò)張地盤，這導(dǎo)致了服務(wù)質(zhì)量極其不穩(wěn)定，充斥著各種暴力卸貨的手段，甚至丟貨的事故不少，很多是監(jiān)守自盜，偏偏因?yàn)槿狈ΡO(jiān)管而沒法追溯。

　　劉強(qiáng)東在董事會(huì)提出了自建物流的戰(zhàn)略規(guī)劃，投資人表示，你先做做預(yù)算吧，不直接否掉的原因是不好意思。劉強(qiáng)東做出了預(yù)算：需要花10億美元。投資人一看這個(gè)數(shù)字，都要哭了，你連2000萬(wàn)美元都沒有融到，現(xiàn)在說要花10億美元，這還讓不讓人活??？

　　徐新（今日資本創(chuàng)始人兼總裁）計(jì)算過，京東投資倉(cāng)配一體的物流，一個(gè)城市一天送20單肯定虧錢，一天送2000單就能盈虧平衡。但是從20單到2000單，需要很長(zhǎng)時(shí)間，有的城市可能要9個(gè)月，有的可能需要兩年。長(zhǎng)時(shí)間虧損，京東受得起嗎？

　　劉強(qiáng)東堅(jiān)持要做。投資人雖然沒有徹底想通，也沒有特別激烈反對(duì)，劉強(qiáng)東的決策到底對(duì)不對(duì)，在那個(gè)階段是沒有答案的。但他們相信，劉強(qiáng)東對(duì)商業(yè)有著特別強(qiáng)烈、敏銳的嗅覺。

　　促成劉強(qiáng)東決定自建物流的原因，第一是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了，都是跟物流相關(guān)。當(dāng)時(shí)物流行業(yè)野蠻卸貨、裝貨的現(xiàn)象很嚴(yán)重，直接把貨往車上、地上扔，硬盤經(jīng)不起震動(dòng)，外觀看著是好的，實(shí)際內(nèi)里已經(jīng)壞了。第二是因?yàn)榈谌娇爝f公司不能做代收貨款的業(yè)務(wù)，就算是能做這塊業(yè)務(wù)的，也總是壓款，15天返給京東算是快的了。風(fēng)險(xiǎn)也高，因?yàn)榭爝f公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也沒有辦法。

　　當(dāng)時(shí)的物流行業(yè)就是這樣，你不可能指望行業(yè)改變，那就自己做。當(dāng)時(shí)，京東并沒有詳細(xì)的成本測(cè)算，也不知道怎么算，就是一條理由：這么干，客戶投訴就少了，更多的人來京東消費(fèi)。

　　2008年春節(jié)，劉強(qiáng)東回老家宿遷，與老同學(xué)聚會(huì)，在酒桌上說：物流是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。他告訴當(dāng)?shù)匾晃蛔瞿ν熊嚺浼耐瑢W(xué)，你要做大，就得將這個(gè)區(qū)域的物流做好，做到最細(xì)致，你的規(guī)模就會(huì)更上一層。

　　京東這家電商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋網(wǎng)在中國(guó)的CEO，嘲笑京東，我們永遠(yuǎn)不做物流，應(yīng)該和第三方合作。但是，現(xiàn)在，新蛋在中國(guó)幾乎銷聲匿跡，物流卻成了京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力。沒有配送，京東也沒有理由成為電商B2C行業(yè)第一。如果一件事每個(gè)人都覺得可能做成，那做成的價(jià)值就很低。只有做成別人認(rèn)為不可能做成的事情，那才真正有價(jià)值。

文章來源：ipo觀察