谷歌的“20%時(shí)間”工作方式，允許工程師拿出20%的時(shí)間來研究自己喜歡的項(xiàng)目。語音服務(wù)Google Now、谷歌新聞（Google News）、谷歌地圖（Google Map）上的交通信息等，全都是20%時(shí)間的產(chǎn)物。但是，許多人都對(duì)這個(gè)概念有誤解：該制度的重點(diǎn)在于自由，而不在時(shí)間長短。

這種工作方式并不意味著我們的園區(qū)每到周五就會(huì)變成夏令營園地，任由電腦工程師們用創(chuàng)新的方式肆意而為。其實(shí)，與其說20%的時(shí)間，不如稱120%的時(shí)間更合適，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間往往都會(huì)安排在夜晚和周末。

無論你想把這20%的時(shí)間用在何處，只要不妨礙你的正常工作，那就沒有人能阻止你忙自己的事。這個(gè)制度對(duì)那些看管嚴(yán)格的管理者起到了制約平衡的作用，讓人們得以把時(shí)間花在工作不允許的地方。

如果你給予員工很大的自由，那么他們自然會(huì)變得難以管理，這是不言自明的。有的時(shí)候，倔強(qiáng)的創(chuàng)意精英不達(dá)目的不罷休。何時(shí)允許這種行為呢？其實(shí)，與所有有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和決策的問題一樣，這個(gè)問題也沒有非黑即白的答案。但不必說，如果員工是正確的，問題就簡(jiǎn)單多了。

保羅·布赫海特在決意改善電子郵件系統(tǒng)之后，便用20%的時(shí)間開展了一個(gè)代號(hào)“馴鹿”（Caribou）的程序，這就是現(xiàn)已擁有幾億用戶的谷歌郵箱的前身。過了一段時(shí)間，他覺得用這款新產(chǎn)品賺錢的時(shí)候到了，因此他提議，根據(jù)電子郵件的內(nèi)容，在郵件的一旁顯示廣告。剛開始的時(shí)候我們并沒有同意。

但谷歌郵箱就如保羅的“孩子”，他并沒有聽從我們的建議。他通過入侵谷歌的內(nèi)部系統(tǒng)連接到了AdWords的廣告服務(wù)器（谷歌郵箱+競(jìng)價(jià)廣告=組合創(chuàng)新），一天早晨，來上班的我們發(fā)現(xiàn)郵件旁竟然出現(xiàn)了廣告。一開始，大家非常氣憤，但很快，我們就發(fā)現(xiàn)這些廣告其實(shí)挺有用。

當(dāng)時(shí)，喬納森父母的金婚慶典在即，正在他和兄妹們通過電郵討論該買什么禮物時(shí)，郵件旁邊出現(xiàn)了一則威廉姆斯·索諾瑪（著名家用品零售商）的廣告。喬納森的姐姐提到，他們的母親對(duì)園藝情有獨(dú)鐘，而廣告則“善解人意”地推薦了一款花園長凳。喬納森把這款長凳介紹給了他的兄妹，如此一來，喬納森的父母收獲了一件稱心的禮物，大家也夸贊喬納森細(xì)心又貼心。

幾個(gè)月后，谷歌郵箱問世。郵箱的廣告雖然沒有帶來很多利潤，但保羅研發(fā)的依照郵件內(nèi)容匹配廣告的技術(shù)，在改良后為我們現(xiàn)在價(jià)值幾十億美元的AdSense產(chǎn)品錦上添花。自不必說，誰也沒有因?yàn)楸Ａ_的擅自行動(dòng)而懲罰他。

然而以上的例子并不是說，如果上級(jí)反對(duì)員工的建議，那么員工應(yīng)當(dāng)把管理者不開竅又沒遠(yuǎn)見的愚蠢意見拋到九霄云外。要想讓一個(gè)好的構(gòu)想開花結(jié)果，首先應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一支肯為這個(gè)構(gòu)想傾力付出的團(tuán)隊(duì)。

我們總是會(huì)提醒那些想要用20%時(shí)間做項(xiàng)目的人先造出產(chǎn)品原型，因?yàn)樵涂梢哉{(diào)動(dòng)眾人的興趣。想到好點(diǎn)子沒有什么難度，而吸引幾位同事參與你的項(xiàng)目、讓他們把自己的20%時(shí)間投入你的20%中就困難多了。

在一家非層級(jí)制機(jī)構(gòu)里，尋找合作者并不簡(jiǎn)單，而新人由于不清楚遇事該具體找誰解決，更是覺得難上加難。在這種情況下，人與人的關(guān)系顯得尤為關(guān)鍵。由于關(guān)系需要時(shí)間來培養(yǎng)，你的許多好點(diǎn)子可能只有胎死腹中的份兒了。

為了避免這種情況，我們的一支研究團(tuán)隊(duì)設(shè)立了一種名叫“演示日”的方案。概念其實(shí)非常簡(jiǎn)單：一支團(tuán)隊(duì)用一周的時(shí)間為新的構(gòu)想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。新的一周開始之前，工程師們必須將日程上的會(huì)議和發(fā)布活動(dòng)全部搞定，無一例外。這不僅為演示日提供了條件，還能形成一股讓每個(gè)人都全心投入的推力。一周伊始，大家便行動(dòng)起來了。

一周末了，一批原型誕生了。大家往往會(huì)在星期五下午，以科學(xué)展會(huì)上開放參觀活動(dòng)的形式分享成果。美國科學(xué)家萊納斯·鮑林說過：“我有很多點(diǎn)子，要把其中沒用的扔掉。”雖然這些原型大多會(huì)止步于演示日，但我們的團(tuán)隊(duì)明白，失敗沒什么大不了的。

史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)告訴埃里克，說他在管理NeXT公司的時(shí)候也采取過類似的做法。每過6個(gè)月左右，工程師團(tuán)隊(duì)便會(huì)暫停手中的工作，全身心為NeXT平臺(tái)制作應(yīng)用程序。這個(gè)做法不僅對(duì)企業(yè)生態(tài)的建設(shè)不可或缺，也讓大家對(duì)平日的工作產(chǎn)生了新的洞見。

20%時(shí)間制最為寶貴的地方不在于由此誕生的新產(chǎn)品或新功能，而在于人們?cè)谧鲂碌膰L試時(shí)所學(xué)到的東西。絕大多數(shù)的20%時(shí)間項(xiàng)目都需要人們運(yùn)用或磨煉日常工作之外的技能，也常需要他們與在工作上不常打交道的同事相互協(xié)作。即便這些項(xiàng)目很少能夠演變?yōu)榱钊搜矍耙涣恋男掳l(fā)明，卻總能產(chǎn)生更多精干的創(chuàng)意精英。就像烏爾斯·霍澤爾常說的，20%時(shí)間制或許堪稱一家企業(yè)最好的員工教育活動(dòng)。