對于奇瑞而言，自主品牌和品牌打造各有所重，終極目標(biāo)是二者的完美結(jié)合。

　　一周前，記者再次來到蕪湖奇瑞汽車總部，獨(dú)家專訪到奇瑞董事長兼總經(jīng)理尹同躍，分享了奇瑞轉(zhuǎn)型之下的明確目標(biāo)——不惜代價打造品牌。

　　對此進(jìn)一步加以佐證的一組消息是，截至發(fā)稿前獲悉：奇瑞與捷豹路虎的合資項目將于近期塵埃落定；奇瑞將很快簽約與廣汽集團(tuán)的戰(zhàn)略合作協(xié)議；12月，裝備了FSI發(fā)動機(jī)的奇瑞第三代QQ推出，明年4月上海車展M16（奇瑞A4）亮相，之后是T11（新瑞虎）等下線，更大的意義在于，這幾款車都是在奇瑞新的質(zhì)量保證體系下推出。

　　這一切，使奇瑞的轉(zhuǎn)型之路看上去腳步穩(wěn)健。

　　繼3月份之后，記者此番是今年第二次來到蕪湖獨(dú)訪奇瑞，從春到秋，奇瑞波瀾不驚的表象下，實(shí)際已發(fā)生巨變。

　　轉(zhuǎn)型 品牌發(fā)展方向確定

　　過去的半年多時間里，奇瑞雖然刻意放慢了腳步，但尹同躍依然不停忙碌著。在記者來到蕪湖的這天早晨，他也是剛剛才下火車，就直接回到辦公室。據(jù)了解，他前一天還在河南出席奇瑞的一個發(fā)動機(jī)項目儀式，之后便馬不停蹄奔到北京處理事情，再乘坐當(dāng)晚的火車返回蕪湖。

　　奇瑞相關(guān)人士告訴記者，很長一段時間以來，奇瑞為了順利轉(zhuǎn)型，做了大量基礎(chǔ)工作，也付出了巨大代價。記者此次看到的是奇瑞突變——回歸一個奇瑞品牌；確立兩條產(chǎn)品線，即代表高技術(shù)含量的A產(chǎn)品線和代表大眾化車型的E產(chǎn)品線；此外抓住三個核心能力，即技術(shù)、體系和國際化——技術(shù)打造產(chǎn)品，體系保障品質(zhì)，國際化指的是奇瑞目前推行的多元國際化，即觀致模式、與捷豹路虎合資模式及產(chǎn)品向全球出口等。

　這次探營結(jié)果，相當(dāng)一部分疑惑得到解析。由此得出結(jié)論，處于第三個成長階段的奇瑞，找到了清晰的企業(yè)發(fā)展路徑，尹同躍繼續(xù)思考的是：“方向找到了，接下來要做的就是如何去實(shí)現(xiàn)?！币粋€不能忽略的現(xiàn)實(shí)是，今年前9個月，奇瑞和不少車企一樣，并沒有如期完成銷售目標(biāo)，但尹同躍告訴記者，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型必須付出的代價。

　　無論如何，情況正向好的方向轉(zhuǎn)變。就產(chǎn)品質(zhì)量而言，奇瑞的保障體系已經(jīng)開始發(fā)揮了巨大作用，從而實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的突破性提升。尹同躍介紹說，目前即將投放的新產(chǎn)品，從技術(shù)指標(biāo)來看，其碰撞安全、主動安全、側(cè)滑性能、方向隨舵性、操作穩(wěn)定性等都呈良性，即便是剎車系統(tǒng)也是很自如，不像有的產(chǎn)品，剎車時需要“咬牙切齒”的才能站住。他表示，建立良好的體系，為的就是讓產(chǎn)品連小毛病也不容發(fā)生。

　　值得一提的是，不知不覺中，奇瑞的發(fā)動機(jī)研發(fā)能力已經(jīng)具有相當(dāng)高的國際水平。目前，奇瑞發(fā)動機(jī)有40萬臺的產(chǎn)能。曾經(jīng)，觀致將這種自主研發(fā)的TGDI發(fā)動機(jī)放到樣車上，拿到德國測試，受到國外專家高度評價。據(jù)稱，即將于2013年底推出的觀致首款車，不排除裝載奇瑞發(fā)動機(jī)。

　　品牌 回歸一個奇瑞

　　坐在六樓那間熟悉的辦公室，安靜地與尹同躍對話，看出他多少有些疲憊。問與答之間，他還會站起來在辦公室的寫字板上寫寫畫畫對問題加以闡述，讓記者再次看到了那個“做不好汽車毋寧死”的尹同躍。

　　了解尹同躍的人此前告訴記者，他有超強(qiáng)的自我反省能力。去年200萬輛之后，及時剎住奔跑的腳步，即是奇瑞轉(zhuǎn)型之路的開始。今年以來的一切戰(zhàn)略決策，皆由下面這個重要的變化開始變得清晰。

　　幾個月前，奇瑞宣布，將已經(jīng)運(yùn)行了3年的幾個品牌事業(yè)部還原成一個奇瑞品牌，對于龐大而復(fù)雜的銷售體系而言，這是一項重大的改變和犧牲。經(jīng)過深思熟慮，奇瑞決定將子品牌中的瑞麒暫時雪藏，就是說，曾經(jīng)被寄予厚望的瑞麒G6等將暫別市場；而據(jù)有關(guān)人士透露，威麟品牌今后也有可能被放到控股公司。

　　為何不管付出多大代價也要求變？對此尹同躍表示，這緣于奇瑞的深刻反思。原因是，在渠道運(yùn)作的過程中，他們發(fā)現(xiàn)子品牌太多，目前階段對于母品牌的各種資源起到的是分散作用。實(shí)際上，在母品牌尚不強(qiáng)大時期，子品牌不僅與之起不到互相支撐的作用，相反還會將母品牌沖淡。奇瑞之后，其他自主品牌也隨之改變了多品牌戰(zhàn)略。

　　在還原單品牌的同時，奇瑞將原來與子品牌相對應(yīng)的5個研究院合并成研究總院，如此一來，五六千名工程師就可以按模塊化分工進(jìn)行研發(fā)了。這樣，就為奇瑞產(chǎn)品正向開發(fā)組合矩陣打下了基礎(chǔ)。尹同躍再次舉了門鎖的例子，過去分開品牌做，一個車型的門鎖可能只有20個人做，如今就有了100人做，這種矩陣式研發(fā)結(jié)構(gòu)，為建立強(qiáng)大的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫奠定了基礎(chǔ)。

　　據(jù)了解，奇瑞的矩陣式研發(fā)并非獨(dú)創(chuàng)，大眾、豐田、通用等全球化汽車企業(yè)很早就都是這個模式，奇瑞也是經(jīng)過努力達(dá)到了國際化。舉例說，前任奇瑞研究院院長徐敏，當(dāng)初在國外公司時，就是發(fā)動機(jī)燃燒室專家，一輩子只做這一項。反觀目前的一些企業(yè)，還處在一圈人圍著一輛車制造的階段，如此初級模式則很難確保質(zhì)量，這同時也說明建立保障體系的重要。

　　合資 站在強(qiáng)者肩膀上對話

　　最近一個時期，奇瑞最吸引關(guān)注的莫過于與捷豹路虎的合資，雖然尚未拿到發(fā)改委批文，但是確信已經(jīng)不會太久。針對這個問題，國內(nèi)有各種聲音，理解的明白這是奇瑞多元國際化的一個形式，不理解的則以為奇瑞放棄了自主這面旗幟。對此尹同躍表示：“在不放棄自主的同時，奇瑞拿出一塊投資合資公司的目的十分清楚，與全球老牌汽車品牌合作，雖拿不到技術(shù)，但是可以學(xué)習(xí)技術(shù)，同時學(xué)習(xí)人家的生產(chǎn)方法，從而反哺自主?！?/p>

　　一直以來，奇瑞都在向某德系品牌學(xué)習(xí)技術(shù)，向某日系品牌學(xué)習(xí)管理。

　　前些年，日產(chǎn)CEO戈恩曾經(jīng)有句“名言”，他評價在合資公司中，除了50：50的資金占比外，中方的貢獻(xiàn)幾乎為零。有專家以此打個比方，認(rèn)為當(dāng)時的情形是一個小學(xué)生和一個大學(xué)生的合作，戈恩的話不假。但現(xiàn)在的奇瑞合資則完全意義不同，這被認(rèn)為是中學(xué)生和大學(xué)生的合作，可以基本對話。站在強(qiáng)者的肩膀上，你只有做好。

　　事實(shí)上，通過對奇瑞的再次探營不難發(fā)現(xiàn)，奇瑞在過去的那些年中已經(jīng)積淀了豐厚基礎(chǔ)——強(qiáng)大的正向研發(fā)能力；亞洲最大的碰撞實(shí)驗(yàn)室；加之尹同躍這些“汽車狂人”多年的執(zhí)著努力，自身不斷的否定和超越，以及逐漸清晰的發(fā)展脈絡(luò)，都是寶貴的財富。

　　體系鍛造成熟之后，尹同躍認(rèn)為該追求的是汽車產(chǎn)品的溢價能力，也就是品牌的價值，在采訪中他打了個很有意思的比喻：“品牌是什么，就是吃飽了撐的東西?！彼^而解釋，過去吃不飽，人們就湊合了；吃飽后，就要濃縮生活方式，去尋求溢價的東西，因此也就有了LV、BV這些世界大牌。

　　奇瑞轉(zhuǎn)型的目的也就在于此。畢竟，中國人均GDP超過5000美元之后，追求溢價和豪華的生活方式是一種分水嶺式的進(jìn)步。方向明確了，相信假以時日，奇瑞自主這面旗幟會更堅定。

來源：總裁網(wǎng)