據(jù)統(tǒng)計,富士康目前在中國大陸所吸納的就業(yè)人數(shù)有一百萬左右。富士康在深圳龍崗區(qū)與華為僅相隔一條馬路。富士康能夠用3~6個月時間的培訓,把一個高中畢業(yè)的青年農(nóng)民,造就成為在大工業(yè)的流水線上生產(chǎn)世界頂級電子產(chǎn)品的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)工人。與傳統(tǒng)制造業(yè)相比,這是非常了不起的一種組織能力。
一百多年以來,尤其是二戰(zhàn)以后,以西方人為主導的管理思想和實踐,更多的是一種精英主導的管理模式。何謂精英主導的管理模式?我用一個簡單的比喻,即“驢拉磨”。大概在20~30年前,農(nóng)民要碾谷子,在石碾上套著驢,驢被蒙上眼罩,來回地繞著石碾轉(zhuǎn)圈,驢能聞著谷子的香味,無時不被自己所創(chuàng)造的成果所誘惑。當谷子碾好以后,主人就給驢抓一把谷子,以犒勞它的辛苦。這幅圖畫和人類過往對非知識勞動者的管理模式比較相似。
但在互聯(lián)網(wǎng)和全球化的交互影響下,這種針對非知識勞動者的管理模式面臨著危機,人類幾千年來所積淀的組織理論、組織文化和組織經(jīng)驗都遭到了互聯(lián)網(wǎng)的全面沖擊?;ヂ?lián)網(wǎng)將會使組織變得越來越扁平化,使人與人之間的交流變得越來越多元化、松散化和具有隨機性。組織最重要的功能是妥協(xié)與協(xié)商,互聯(lián)網(wǎng)將會對這兩個非常重要的組織秉性帶來瓦解性的沖擊。協(xié)商會變得越來越困難,不管是政府機構(gòu)還是企業(yè)組織,都面臨著同樣的新挑戰(zhàn)。
其實到今天為止,我們大多數(shù)的企業(yè),依然是“驢拉磨”的管理文化,員工不知道組織的愿景是什么、戰(zhàn)略是什么,不知道這個企業(yè)大大小小的決策。然而,在一個五彩繽紛的網(wǎng)絡(luò)世界里,你怎么可能再給他“蒙上眼睛”呢?在充分開放的信息空間里,你怎么可能禁止他的欲望與想象力的釋放呢?顯而易見,傳統(tǒng)的管理理論與方法在部分失效。
與非知識勞動者的管理模式相對比,我們在《下一個倒下的會不會是華為》一書中認為,華為探索出了一整套關(guān)于知識勞動者的管理理論和經(jīng)驗,即把秀才改造為戰(zhàn)士,把野馬訓練成戰(zhàn)馬,從而推動華為獲得成功。我們姑且將華為的組織文化稱為“戰(zhàn)馬文化”。
這是華為20多年既具有活力,又具有秩序性的極為重要的組織性格,也是華為的戰(zhàn)斗力之所在。但是華為也面臨著與此相關(guān)的文化陷阱,即華為有可能在成功后,將“戰(zhàn)士”改造成“奴才”。企業(yè)在原始積累時期,上上下下充滿了激情與“海盜精神”,但當它成功之后,常常會走向反面,就是“屁股對著客戶,眼睛對著老板”,上上下下唯老板是從,組織內(nèi)部充滿了奴性氣息。
坦白地說,五六年前我非常擔心華為的文化會變形和扭曲,即戰(zhàn)士的一面越來越少,奴才與獨裁的一面越來越多。但華為總裁任正非這樣一個個性專斷又獲得成功的企業(yè)家,最后沒有走向獨裁,這也是讓我真正對其有種發(fā)自內(nèi)心的敬重之情的原因。
華為的文化不但沒有走向?qū)V?,相反,過去5~6年華為文化的一個重大轉(zhuǎn)變,至少從表層和組織制度設(shè)計方面看,就是民主的氛圍相對濃厚了。輪值CEO制度實行以后,任正非越來越成為一個閑人,你可以跟任正非談話兩小時,很少有電話打進來。
任正非多次講,“假定”是人類最偉大的思維方式,但總是假定、假定、假定,給員工畫餅,給戰(zhàn)馬指出一個未來,卻不去上上下下地燃燒激情,領(lǐng)導者不能身先士卒,率領(lǐng)大家擰成一股勁努力奮斗,那就是忽悠大師。
因此,愿景一定要講。領(lǐng)導者還應(yīng)講未來、講戰(zhàn)略,甚至每打一次仗,要告訴員工這個山頭上有什么,沖上那個山頭員工就能得到什么。相反,如果不給員工方向,只是蒙上其眼睛,把戰(zhàn)馬當驢來使喚的時候,那一定會是野馬四處奔竄,隊伍一定會潰散。
企業(yè)在從原始積累期向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程中,自身組織文化也必須有一定的改變。我們稱之為以建立流程和制度為目標的“基礎(chǔ)性變革”,這個變革就是要把土匪改造成戰(zhàn)士,把野馬變成戰(zhàn)馬,給戰(zhàn)馬戴上籠頭,有一個邊界約定。既給戰(zhàn)馬一個遼闊的原野,但是是有邊界的遼闊原野,既不像養(yǎng)鳥、驢拉磨,也不是散養(yǎng),沒有任何約制。
為什么要套上籠頭呢?就是不允許在組織中內(nèi)斗,或者拉山頭,尤其是要約束貪欲。病馬、懶馬和害群之馬一定要清除,只有這樣,該組織才能成為既富有戰(zhàn)斗性,又具有秩序性的相對理想的商業(yè)組織。
此外,必須格外強調(diào)的是,華為強調(diào)“以奮斗者為本”,其實就是“要讓馬兒跑,就得給馬吃草”,華為的做法就是“工者有其股”,以及一整套的激勵制度。
如今,華為員工的待遇已成為全球業(yè)界的標準。員工各方面的福利都很好,華為人,尤其是中高層的華為人還有饑餓感嗎?肥馬輕裘,華為還能跑多遠跑多快?戴金的翅膀是飛不起來的,尤其當華為有一天成為上市公司之后……這其實都在挑戰(zhàn)華為的核心價值觀和華為傳統(tǒng)的組織文化。
來源:總裁網(wǎng)