CEO和一般的管理者不斷遭到問題的轟炸，現(xiàn)實(shí)情況就是，管理者更喜歡能夠提供答案而不是提出問題的下屬（這當(dāng)然也就意味著，管理者不喜歡那些提出問題而不提供答案的員工）。然而，在組織層面上，這種態(tài)度會(huì)導(dǎo)致公司文化扼殺真正重要的問題被提出來——而這類問題的潛在答案并不是那么簡(jiǎn)單，或者更加危險(xiǎn)的是，它們無法被人們所接受。

        在過去25年，我跟保羅?卡羅爾（Paul Carroll）研究了數(shù)千例重大的公司失敗個(gè)案，我們發(fā)現(xiàn)其中有46%是本來可以避免的戰(zhàn)略失誤——如果那些公司能夠?qū)撛陔[患提出更好的問題的話。更重要的是，我敢說在我們研究的每一例失敗個(gè)案中，那些組織內(nèi)部都曾有重要的思考者，他們已經(jīng)看到公司所擬議戰(zhàn)略的危險(xiǎn)之處，但卻感到?jīng)]有得到充分賦權(quán)來提出尖銳的問題。

        展望未來，對(duì)很多公司來說，無法提出尖銳的問題將是災(zāi)難性的。多種技術(shù)大趨勢(shì)，包括移動(dòng)設(shè)備、無處不在的攝像頭和傳感器、社交媒體、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)分析工具，正給每一個(gè)信息密集型產(chǎn)業(yè)帶來顛覆性的變化。公司要么重塑自我，去爭(zhēng)奪未來市場(chǎng)，要么就此被淘汰。

        最有可能幸存下來并蓬勃發(fā)展的，是能夠直面那些潛在危險(xiǎn)的根本問題的公司。那些問題將是令人不安的，它們沒有簡(jiǎn)單的答案。但是，通過理解正確的問題，從大處設(shè)想，從小處著手，快速學(xué)習(xí)，這些公司最有可能抓住問題出現(xiàn)同時(shí)帶來的機(jī)遇。

        我并不是在鼓吹CEO應(yīng)該培育一個(gè)滿是抱怨者和反對(duì)者的環(huán)境。相反，他們需要培育一個(gè)讓有見地的問題被接受和受鼓勵(lì)的環(huán)境。

        做法之一是始終要有一套上升機(jī)制，讓重要的信息和不同的觀點(diǎn)能夠直達(dá)決策者——甚至是在這些信息無法融入正常溝通渠道的時(shí)候，或者正常渠道可能將這些信息阻于門外的時(shí)候。

        舉例來說，微軟會(huì)定期在團(tuán)隊(duì)成員中間進(jìn)行匿名調(diào)查，以詢問他們對(duì)于產(chǎn)品交付時(shí)間的預(yù)測(cè)。團(tuán)隊(duì)帶頭人知道，這樣的調(diào)查可能隨時(shí)進(jìn)行，這往往能讓他們保持誠實(shí)。這些調(diào)查無法幫助避免產(chǎn)品延期，但至少讓管理層得到了一幅清晰的圖景，然后可以將之應(yīng)用于規(guī)劃和溝通。

        有時(shí)候，這種上升機(jī)制可以通過幽默的方式運(yùn)作，我的老朋友兼導(dǎo)師梅爾?伯格斯坦就證明了此法的可行性。我已經(jīng)見證伯格斯坦在多個(gè)組織以及團(tuán)隊(duì)（成員從數(shù)十人到數(shù)千人不等）之中培育坦誠溝通的文化，他是主持定期辟謠大會(huì)的高手。在公司會(huì)議上，伯格斯坦會(huì)邀請(qǐng)任何人提交傳言。他會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)這些傳言進(jìn)行投票，并給予最佳者以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，然后去解決那些問題。憑借富有娛樂精神的鼓勵(lì)以及前后一致的坦誠相待，伯格斯坦培育了讓提出深思問題成為公平游戲的文化。員工們相信，他們能夠向掌權(quán)者講出真話。這同樣向各層級(jí)的管理者釋放了這樣一種信息，即問題應(yīng)該得到認(rèn)真對(duì)待，因?yàn)槿绻麄儾荒菢幼龅脑?，自己就有被奪權(quán)之虞。

        非正式機(jī)制有其局限性，為了防止最戲劇性的戰(zhàn)略失敗，組織需要建立更多的正式機(jī)制來闡發(fā)其所必須面對(duì)的最尖銳問題。我發(fā)現(xiàn)在這方面有兩種方法特別有效。

        一種方法是擁抱組織的末日情境。從大處設(shè)想并不僅僅在于雄心壯志，它同樣意味著需要理解最嚴(yán)酷的情況。未來的發(fā)展會(huì)對(duì)組織造成怎樣的威脅？什么樣的技術(shù)發(fā)展、客戶活動(dòng)、利益相關(guān)者行為、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新進(jìn)入者舉措、政府行動(dòng)以及替代方案能夠讓新的產(chǎn)品或服務(wù)取代現(xiàn)有的？我的經(jīng)驗(yàn)是，設(shè)想一種清晰和連貫?zāi)┤涨榫乘璧乃兄R(shí)幾乎都已經(jīng)寓于組織內(nèi)部；內(nèi)部人士要做的就是超越或顯或隱的組織和文化障礙——它們對(duì)那些洞見具有反作用。

尋找末日情境的一個(gè)原因在于，它有助于洞察缺陷以及激勵(lì)改進(jìn)，即使末日永遠(yuǎn)不會(huì)到來。另一個(gè)原因則是，它有助于達(dá)成一致。針對(duì)既有的威脅以及這些威脅將在何時(shí)到來，組織成員存在不斷發(fā)展、復(fù)雜而重合的觀點(diǎn)，超越這些觀點(diǎn)和不明確的看法將能幫助管理團(tuán)隊(duì)在時(shí)機(jī)選擇上形成共識(shí)，并團(tuán)結(jié)一致向前進(jìn)。不過，人們往往會(huì)避免考慮真正糟糕的情境，所以這種方法旨在確保他們那樣做。

        另一種有效的辦法是讓高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略接受獨(dú)立的壓力測(cè)試。理想情況下，在規(guī)劃全程中提出的問題將使戰(zhàn)略制定者受益。在做出最后的公開承諾或是遭遇尷尬（假使CEO之后放棄了戰(zhàn)略）之前，CEO同樣能在這個(gè)過程中獲得反饋和受到挑戰(zhàn)。壓力測(cè)試將在決策過程結(jié)束時(shí)的“最后機(jī)會(huì)”審議階段達(dá)到頂點(diǎn)，但這一切要在為時(shí)過晚之前進(jìn)行，這是指要在戰(zhàn)略的勢(shì)頭變得太強(qiáng)大以至于無法阻止之前。在實(shí)踐中，那種情況應(yīng)該永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)。僅是預(yù)期進(jìn)行那樣的審議就應(yīng)該能夠帶來更好的結(jié)果，而一項(xiàng)經(jīng)過精心安排的壓力測(cè)試應(yīng)該能在決策過程中發(fā)現(xiàn)并解決重大的問題。

        正如克萊?克里斯滕森（Clay Christensen）指出的：“在很多情況下，創(chuàng)新失敗的根源在于沒有提出一個(gè)重要的問題，而不是得出了一個(gè)錯(cuò)誤的答案?！盋EO應(yīng)該努力創(chuàng)造一種讓人們竭力提出最佳問題的環(huán)境，而不是創(chuàng)造一種讓人們“通過提供答案而不是提出問題取得領(lǐng)先”的環(huán)境。

        作者系Devil’s Advocate Group的總經(jīng)理，該公司是一家?guī)椭虡I(yè)領(lǐng)袖設(shè)計(jì)創(chuàng)新方案，并為之做壓力測(cè)試的公司。

        中插：

        有46%是本來可以避免的戰(zhàn)略失誤——如果那些公司能夠?qū)撛陔[患提出更好的問題的話。

來源：總裁網(wǎng)