如何讓員工做出最好的成績(jī)，尤其是在艱難的環(huán)境下如何做到這一點(diǎn)，這是管理者面臨的最棘手的長(zhǎng)久挑戰(zhàn)?？墒?，到底什么東西能夠激勵(lì)我們?幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，人們一直試圖破解這個(gè)難題。一些大思想家，包括亞里士多德(Aristotle)、亞當(dāng)·斯密(Adam Smith)、西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud)、亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)等，都曾努力理解人類行為的種種微妙特征，給了人們?cè)S多啟發(fā)。

        但是，這些先知們?nèi)狈ΜF(xiàn)代腦科學(xué)所發(fā)現(xiàn)的知識(shí)。他們提出的理論確實(shí)有細(xì)致、科學(xué)的調(diào)查為基礎(chǔ)，但這種調(diào)查也僅僅是一種直接觀察。這就好像只觀察汽車的運(yùn)動(dòng)(啟動(dòng)、制動(dòng)、加速、轉(zhuǎn)向)，可如果不看看引擎的內(nèi)部構(gòu)造，是沒(méi)法懂得汽車的工作原理的。

        幸運(yùn)的是，神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進(jìn)化心理學(xué)等領(lǐng)域的跨學(xué)科研究讓我們得以一窺“引擎蓋”下的秘密，使我們能夠?qū)θ祟惖拇竽X有更多的了解。綜合這些研究我們發(fā)現(xiàn)，人類行為是由四種基本情感需求或驅(qū)動(dòng)力決定的，這些需求的出現(xiàn)是人類進(jìn)化的結(jié)果。保羅·勞倫斯(Paul R.Lawrence)和尼廷·諾里亞在他們2002年出版的《驅(qū)動(dòng)力：人性如何塑造選擇》(Driven：How Human Nature Shapes Our Choices)—書(shū)中闡述了這些情感驅(qū)動(dòng)力：獲取(acquire)，即獲得稀缺的東西，包括社會(huì)地位等無(wú)形的東西;結(jié)合(bond)，即與個(gè)人和群體建立聯(lián)系;理解(comprehend)，即滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界;以及防御(defend)，即抵御外部威脅和推動(dòng)正義。這些驅(qū)動(dòng)力是我們一切行為的基礎(chǔ)。

        管理者要想激勵(lì)員工就應(yīng)該了解這些驅(qū)動(dòng)力。有一點(diǎn)不容我們置疑，那就是受到激勵(lì)的員工能給企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，這是一個(gè)公認(rèn)的常識(shí)，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中也有不少例證。但是，管理者究竟可以采取哪些行動(dòng)來(lái)滿足這四個(gè)驅(qū)能力，從而提高員工的整體激勵(lì)度?

        為了回答這個(gè)問(wèn)題，最近我們完成了兩項(xiàng)重要的研究。在其中一項(xiàng)研究中，我們調(diào)查了兩家全球性企業(yè)中的385名員工，其中一家是金融服務(wù)業(yè)的巨頭，另一家是領(lǐng)先的IT服務(wù)公司。在另一項(xiàng)研究中，我們調(diào)查了《財(cái)富》(Fortune)500強(qiáng)中300家企業(yè)的員工。我們主要用企業(yè)經(jīng)常衡量的四個(gè)指標(biāo)來(lái)定義員工的整體激勵(lì)度，它們分別是：參與度、滿意度、投入度和離職意愿。參與度(engagement)表示員工在工作中所投入的精力、努力和主動(dòng)性。滿意度(satisfaction)反映的是員工認(rèn)為公司滿足他們的期望，以及履行與他們訂立的隱性和顯性契約的程度。投入度(commitment)描述的是員工承擔(dān)企業(yè)公民責(zé)任的程度。離職意愿(intention to quit)則最能反映員工的流失率。

        這兩項(xiàng)研究都表明，一個(gè)組織滿足上述四種基本驅(qū)動(dòng)力的能力，可以解釋激勵(lì)指標(biāo)變化情況的60%以上(以前的理論模型只能解釋30%)。我們還發(fā)現(xiàn)，某些驅(qū)動(dòng)力對(duì)某些激勵(lì)指標(biāo)的影響要大于其他驅(qū)動(dòng)力。例如，“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力對(duì)員工投入度產(chǎn)生的影響最大，而“理解”驅(qū)動(dòng)力與員工的參與度關(guān)系最為密切。如果一家企業(yè)能夠協(xié)調(diào)滿足全部四種驅(qū)動(dòng)力，就能最大程度地提高員工的整體激勵(lì)度。整體大于部分之和;如果其中一個(gè)驅(qū)動(dòng)力比較弱，那么即使其他三個(gè)驅(qū)動(dòng)力都很強(qiáng)，員工的整體激勵(lì)度也會(huì)大打折扣。

        說(shuō)到對(duì)管理者的實(shí)際意義，有一點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的，那就是忽略任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力都有可能帶來(lái)嚴(yán)重的后果。例如，鮑勃·納爾代利(BobNardelli)在家得寶公司(Home Depot)之所以表現(xiàn)平平，在一定程度上就是因?yàn)樗^(guò)于關(guān)注“獲取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，忽視了其他幾個(gè)需求。他強(qiáng)調(diào)個(gè)人和門店的業(yè)績(jī)，結(jié)果削弱了員工之間的同志情誼(也就是“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力)，損害了大家提高專業(yè)技能的熱情(反映了員工對(duì)“理解”和做有意義的工作的需求)。有大量媒體報(bào)道稱，他還讓公司環(huán)境充滿敵意，影響了員工的“防御”驅(qū)動(dòng)力：?jiǎn)T工不再覺(jué)得自己受到公正的對(duì)待。在納爾代利離開(kāi)家得寶的時(shí)候，公司股價(jià)跟他六年前接任時(shí)幾無(wú)改變。與此同時(shí)，公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勞氏公司(Lowe’s)卻實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)，它通過(guò)改革獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化、管理體制和崗位設(shè)計(jì)，全面滿足員工各方面的情感需求。

        顯然，組織作為一個(gè)整體必須關(guān)注這四個(gè)基本情感驅(qū)動(dòng)力，而且每個(gè)管理者都必須關(guān)注它們。管理者可能會(huì)受到組織規(guī)范的約束，員工是非常聰明的，他們清楚自己的直接上司擁有一定的操作空間。實(shí)際上，我們的研究表明，管理者對(duì)員工整體激勵(lì)度的影響不亞于任何一項(xiàng)組織政策。本文將深入探討影響員工激勵(lì)度的各驅(qū)動(dòng)力、管理者可以用來(lái)管理這些驅(qū)動(dòng)力的方法，以及在受到組織條件制約的情況下提高員工激勵(lì)度的“本地化”策略。

  影響員工激勵(lì)度的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力

        由于這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力在我們大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以它們得到滿足的程度會(huì)直接影響我們的情感，進(jìn)而影響我們的行為。下面我們來(lái)看每個(gè)驅(qū)動(dòng)力是如何發(fā)揮作用的。

        獲取

        每一個(gè)人都會(huì)努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個(gè)驅(qū)動(dòng)力得到滿足，我們就會(huì)感到高興;反之，則會(huì)覺(jué)得不滿意。這種現(xiàn)象不僅適用于食物、衣物、住房、金錢等有形物品，也適用于旅行、娛樂(lè)等無(wú)形的體驗(yàn)，更不用說(shuō)那些能提高我們社會(huì)地位的事情了，如得到晉升，得到一個(gè)拐角辦公室或者進(jìn)入公司董事會(huì)。“獲取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力往往是相對(duì)的(我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進(jìn)行比較)，而且是難以滿足的(我們總是想得到更多)。這也就是為什么人們總是不僅關(guān)心自己的薪酬，也關(guān)心別人的薪酬。同時(shí)，這也解釋了設(shè)定工資上限為什么會(huì)這么難。

        結(jié)合

        許多動(dòng)物都與父母、親屬或種群建立密切關(guān)系，但只有人類把這種關(guān)系擴(kuò)展到了更大的群體，如組織、社團(tuán)和民族?！敖Y(jié)合”驅(qū)動(dòng)力得到滿足，人們就會(huì)產(chǎn)生熱愛(ài)、關(guān)懷等強(qiáng)烈的積極情感;反之，則會(huì)出現(xiàn)孤獨(dú)、憤世嫉俗等消極情感。在工作環(huán)境中，當(dāng)員工為自己是組織的一員而感到自豪時(shí)，他們的激勵(lì)度就會(huì)大大提高;而當(dāng)組織背叛他們時(shí)，他們就會(huì)士氣低落。這也就解釋了，為什么員工發(fā)現(xiàn)自己很難脫離開(kāi)所在部門或事業(yè)部，因?yàn)樗麄儗?duì)關(guān)系最密切的同僚有了依戀之情。但有一點(diǎn)是對(duì)的：如果員工能對(duì)更大的集體產(chǎn)生歸屬感，他們有時(shí)候就會(huì)更關(guān)心組織，而不是自己所在的那個(gè)小團(tuán)體。

        理解

        我們都渴望了解周圍的世界，并從科學(xué)、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情，并且提出合理的行動(dòng)和應(yīng)對(duì)措施。當(dāng)事情看上去毫無(wú)意義時(shí)，我們會(huì)感到沮喪;而尋找問(wèn)題答案的挑戰(zhàn)，常常會(huì)讓我們充滿激情。在工作環(huán)境中，正是由于“理解”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，我們才渴望做出有意義的貢獻(xiàn)。當(dāng)員工所做的工作具有挑戰(zhàn)性，并能讓他們成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的時(shí)候，他們就會(huì)受到激勵(lì)。而當(dāng)他們所做的工作看起來(lái)毫無(wú)價(jià)值或毫無(wú)前途時(shí)，則會(huì)士氣低落。覺(jué)得自己才干無(wú)法施展的員工往往會(huì)離開(kāi)公司，去其他地方尋找新的挑戰(zhàn)。

        防御

        面對(duì)外來(lái)威脅，保護(hù)自己，保護(hù)我們的財(cái)產(chǎn)和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是我們的天性。這種驅(qū)動(dòng)力根植于“斗不過(guò)就逃”的反應(yīng)當(dāng)中，這是大多數(shù)動(dòng)物共有的一種基本反應(yīng)。對(duì)于人類來(lái)說(shuō)，它不僅表現(xiàn)為攻擊性或防御性的行為，還表現(xiàn)為尋求建立一系列制度來(lái)推動(dòng)正義、明確目標(biāo)和意圖，并且允許人們暢所欲言。這種驅(qū)動(dòng)力得到滿足后，人們會(huì)覺(jué)得安全和自信，否則就會(huì)產(chǎn)生恐懼、憎恨等強(qiáng)烈的消極情感?！胺烙彬?qū)動(dòng)力在很大程度上解釋了人們?yōu)槭裁磿?huì)抵制變革。它也可以用來(lái)解釋，為什么公司被人并購(gòu)(這是一項(xiàng)特別重大的變革)會(huì)讓員工陷入頹廢，即便這個(gè)交易可能是拯救組織的唯一希望。例如，頭一天有人還告訴你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司卻因?yàn)橹亟M讓你走人，這對(duì)你的“防御”驅(qū)動(dòng)力絕對(duì)是一個(gè)直接的挑戰(zhàn)，而且是難以預(yù)料的。因此，獵頭公司經(jīng)常在這種轉(zhuǎn)變期來(lái)挖人也就不足為奇了。它們知道，這時(shí)候的員工往往感到很無(wú)助，管理者似乎可以隨心所欲地做出人事決定，而他們只能聽(tīng)?wèi){擺布。

        我們討論的這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力都是相互獨(dú)立的，沒(méi)有主次之分，也不能相互替代。如果員工對(duì)組織沒(méi)有歸屬感，或者他們的工作似乎毫無(wú)意義，或者他們覺(jué)得缺乏保障，那么你付給他們?cè)俑叩墓べY，他們也不會(huì)對(duì)自己的工作充滿熱情。如果員工工資很低，或者工作極其無(wú)聊，員工度日如年，那么無(wú)論你再怎么努力，也不可能讓他們凝聚成一個(gè)非常緊密的團(tuán)隊(duì)。在這樣的環(huán)境中，員工還是會(huì)給你干活的——因?yàn)樗麄兛赡苄枰X或者沒(méi)有其他更好的出路，但是他們不會(huì)為你盡全力的，一旦他們有更好的出路，你很可能會(huì)徹底失去他們。要想充分激勵(lì)你的員工，就必須同時(shí)滿足所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。

        員工激勵(lì)的組織杠桿

        盡管對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)滿足員工這四個(gè)基本情感驅(qū)動(dòng)力都是至關(guān)重要的，但我們的研究表明，每一個(gè)驅(qū)動(dòng)力都可以用不同的組織杠桿來(lái)加以滿足。

        獎(jiǎng)勵(lì)制度

        “獲取”驅(qū)動(dòng)力最容易通過(guò)組織的獎(jiǎng)勵(lì)制度予以滿足。當(dāng)然，這還得看組織的獎(jiǎng)勵(lì)制度能否有效界定員工的不同表現(xiàn)，將獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤，以及給予最優(yōu)秀的人員晉升的機(jī)會(huì)。在蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)收購(gòu)Nat West銀行時(shí)，后者的獎(jiǎng)勵(lì)制度主要是圍繞內(nèi)部關(guān)系、地位和工作年限來(lái)建立的。收購(gòu)后，蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎(jiǎng)勵(lì)制度，讓管理者承擔(dān)實(shí)現(xiàn)具體業(yè)績(jī)目標(biāo)的責(zé)任，而對(duì)超過(guò)平均業(yè)績(jī)水平的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。原NatWest員工對(duì)新公司的擁護(hù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了一般收購(gòu)案例中員工對(duì)新公司的擁護(hù)程度，原因之一就在于新的獎(jiǎng)勵(lì)制度雖然很嚴(yán)格，但它認(rèn)可個(gè)人的成績(jī)。

        實(shí)耐格公司(Sonoco)是一家工業(yè)品和消費(fèi)品包裝材料制造商，它統(tǒng)一實(shí)施了一項(xiàng)變革舉措，將員工獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)明確掛鉤，以便更好地滿足員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。過(guò)去，公司設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)很高，但對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工幾乎沒(méi)有什么獎(jiǎng)勵(lì)措施。1995年，在當(dāng)時(shí)剛上任的人力資源副總裁辛西婭·哈特利(Cynthia Hartley)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司綜合個(gè)人指標(biāo)和集體指標(biāo)，建立了按業(yè)績(jī)計(jì)酬的制度。從定期組織的內(nèi)部調(diào)查來(lái)看，員工滿意度和參與度都提高了。翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)2005年評(píng)選“全美人才管理組織二十佳”，實(shí)耐格榜上有名。這個(gè)榜單上大部分是大公司，例如3M、通用電氣(General Electric)、強(qiáng)生(Johnson & Johnson)、戴爾(Dell)、IBM等，實(shí)耐格是為數(shù)不多的幾家上榜中型公司之一。

 文化

        要滿足員工的“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，培育強(qiáng)烈的同志情誼，最有效的方法就是建立一種促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)作、開(kāi)放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門為政的舊思維方式，把兩家公司的員工組織到一起，共同完成目標(biāo)明確的節(jié)支和促收項(xiàng)目。這種新的組織結(jié)構(gòu)對(duì)雙方公司來(lái)說(shuō)都是一個(gè)新的開(kāi)始，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，建立新的關(guān)系紐帶。為了樹(shù)立一個(gè)良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執(zhí)行委員每周一上午都要召開(kāi)例會(huì)，討論和解決各種問(wèn)題——此舉減少了可能導(dǎo)致高層決策緩慢的官僚和政治程序。

        另一家具有典范性文化的企業(yè)是Wegmans連鎖超市，它已連續(xù)十年躋身《財(cái)富》雜志“100家最適合工作的公司”之列。這個(gè)家族企業(yè)很重視在公司文化當(dāng)中營(yíng)造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關(guān)心他們，員工之間也彼此關(guān)懷，這正體現(xiàn)了員工的團(tuán)隊(duì)感和歸屬感。

        崗位設(shè)計(jì)

        滿足“理解”驅(qū)動(dòng)力的最佳途徑是設(shè)計(jì)出有意義、有樂(lè)趣且具有挑戰(zhàn)性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅(jiān)持成本節(jié)約，卻投入巨資在公司附近建立一流的商學(xué)院給員工提供培訓(xùn)。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，也促使員工以更廣的視角來(lái)思考他們可以如何為同事、客戶和投資者的成功做出貢獻(xiàn)。

        加拿大太陽(yáng)馬戲團(tuán)(CirqueduSoleil)也致力于讓工作充滿挑戰(zhàn)性，讓演員獲得成就感。盡管排練和演出時(shí)間非常緊張，演員們往往疲憊不堪，但劇團(tuán)卻成功吸引并留住了他們，因?yàn)樗鼮樗麄兲峁﹦?chuàng)作的空間，并鼓勵(lì)他們完善自己的技藝。演員們也可以對(duì)演出發(fā)表自己的看法，并可以參加不同的劇目，以便學(xué)習(xí)新的技能。此外，他們還經(jīng)常到世界各地的藝術(shù)院校去，接受一流藝術(shù)家的指導(dǎo)。

        績(jī)效管理和資源配置流程

        公正、可信、透明的績(jī)效管理和資源配置流程，有助于滿足人們的“防御”驅(qū)動(dòng)力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能并不同意某個(gè)最終決策，如他們看好的項(xiàng)目被否決，但是他們都能理解這個(gè)決策背后的原因。該行的新技術(shù)項(xiàng)目都得由跨業(yè)務(wù)部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)審，而評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，例如對(duì)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響。在調(diào)查中，員工都表示，這個(gè)流程很公正，撥款審批標(biāo)準(zhǔn)也很透明。雖然該行對(duì)員工要求很高，但員工們?nèi)匀徽J(rèn)為它是一個(gè)公正的組織。

        美國(guó)家庭人壽保險(xiǎn)公司(Aflac)也多次入選《財(cái)富》雜志“100家最適合工作的公司”榜單，它在如何多管齊下利用組織杠桿滿足員工的情感驅(qū)動(dòng)力這一問(wèn)題上，也做得非常成功。該公司以非常高調(diào)的方式認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)取得卓越績(jī)效的員工，從而滿足員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。

        它還組織各種文化建設(shè)活動(dòng)，如“員工答謝周”，旨在建立一種歸屬感。為了滿足員工的“理解”驅(qū)動(dòng)力，公司投入大量資金為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。銷售人員除了做銷售之外，還有機(jī)會(huì)通過(guò)管理、招募和為新的銷售人員設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程等方式來(lái)培養(yǎng)新的技能。為了滿足“防御”驅(qū)動(dòng)力，公司還采取舉措改善員工的生活質(zhì)量。除了提供培訓(xùn)和獎(jiǎng)學(xué)金，它還提供各種福利，如公司幼托服務(wù)，幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策，以培養(yǎng)員工對(duì)組織的信任。公司的管理理念是以員工為中心，也就是把關(guān)心員工放在首位。公司相信，這會(huì)讓員工把關(guān)心客戶放在首位。

        上述公司案例都說(shuō)明了不同組織杠桿是如何影響員工的整體激勵(lì)度的，而美國(guó)家庭人壽這個(gè)案例更是揭示了如何通過(guò)具體舉措全面滿足所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的數(shù)據(jù)表明，這種全面的方法是最有效的。從員工調(diào)查的數(shù)據(jù)來(lái)看，任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力只要稍有加強(qiáng)，整體激勵(lì)度就會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的提升，但是與其他公司相比，激勵(lì)度的大幅提升還是來(lái)自對(duì)所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力的整體影響。之所以會(huì)這樣，不僅是因?yàn)橛懈嗟尿?qū)動(dòng)力得到了滿足，而且因?yàn)槎喙荦R下能讓這些驅(qū)動(dòng)力相互加強(qiáng)——整體性方法要?jiǎng)龠^(guò)部分之和，盡管加強(qiáng)每一部分也確能有所貢獻(xiàn)。就拿一家在員工激勵(lì)度方面排名第50百分位的公司來(lái)說(shuō)。員工按0-5分對(duì)公司的崗位設(shè)計(jì)(這是對(duì)“理解”驅(qū)動(dòng)力影響最大的一個(gè)組織杠桿)進(jìn)行評(píng)分，如果評(píng)分提高1分，上升到第56百分位。如果同時(shí)加強(qiáng)所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力，員工激勵(lì)度將提高21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工滿意度、參與度、投入度及留任意愿來(lái)看，這將給公司帶來(lái)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

        直接上司的角色

        我們的研究還顯示，并不是只有組織才能提升員工激勵(lì)度或者滿足員工的情感驅(qū)動(dòng)力一一員工對(duì)自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認(rèn)，有許多組織因素會(huì)影響他們的激勵(lì)度，而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的，但對(duì)于上司激勵(lì)員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中，員工認(rèn)為在滿足他們的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力方面，上司與組織政策同樣重要。換句話說(shuō)，他們認(rèn)為管理者對(duì)如何執(zhí)行公司流程和政策擁有一定的控制權(quán)。

        員工并不指望上司能對(duì)公司的整體獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化、崗位設(shè)計(jì)或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內(nèi)確實(shí)有一定的決定權(quán)，例如同樣是處在一個(gè)不太完善的體制當(dāng)中，有些人會(huì)被束住手腳，有些人則游刃有余。例如，管理者可以在表彰、認(rèn)可和任務(wù)選派等方面把獎(jiǎng)勵(lì)與員工表現(xiàn)掛鉤。他們還可以在分配獎(jiǎng)金時(shí)向績(jī)效好的員工傾斜。同樣，即使是在不推崇同志情誼的冷血文化中，管理者也可以設(shè)法鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，讓工作更有意義、充滿樂(lè)趣。許多上司深得下屬好評(píng)，就是因?yàn)樗麄兣囵B(yǎng)了一種高激勵(lì)度的部門環(huán)境，盡管整個(gè)組織在這方面做得并不好。當(dāng)然，也有管理者在高激勵(lì)度的組織中打造了一個(gè)頹廢的部門環(huán)境。

        盡管員工指望不同的組織因素能夠滿足自己不同的驅(qū)動(dòng)力，但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下盡最大努力滿足他們所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的調(diào)查顯示，即使員工發(fā)現(xiàn)自己的上司只在其中一個(gè)方面比其他管理者差很多，而且整個(gè)組織面臨很大的局限性，他們也會(huì)給出很低的評(píng)價(jià)。其實(shí)，員工是非常公正的，他們會(huì)用全局的視角來(lái)觀察問(wèn)題，從更高的組織層面來(lái)評(píng)價(jià)管理者，但他們也會(huì)根據(jù)組織要求以外的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理者做出一些細(xì)致的評(píng)價(jià)?？傊麄冎滥男┦虑槭枪芾碚卟荒茏龅?，也知道管理者應(yīng)該能夠做哪些事情來(lái)滿足下午的所有基本需求。

        我們調(diào)查的那家金融服務(wù)公司有一名管理者，他在滿足下屬的“獲取”、“結(jié)合”和“理解”驅(qū)動(dòng)力上比其他管理者做得都好，但下屬們認(rèn)為他在滿足“防御”驅(qū)動(dòng)力上的表現(xiàn)低于公司的平均水平。結(jié)果，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的參與度和投入度都比公司整體水平低。盡管這名管理者滿足其中三個(gè)驅(qū)動(dòng)力的能力很強(qiáng)，但他滿足最后一個(gè)驅(qū)動(dòng)力的能力相對(duì)薄弱還是削弱了團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)度。

        我們的模型假定，員工的激勵(lì)度是受一系列復(fù)雜的管理和組織因素影響的。如果我們認(rèn)為員工受到激勵(lì)后能夠提升組織的績(jī)效，那么本文提出的有關(guān)人類行為的洞見(jiàn)就將幫助公司和管理者滿足員工最基本的需求，從而讓他們發(fā)揮出最大潛能

來(lái)源：總裁網(wǎng)