我談談海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。到底這個商業(yè)模式是什么樣的，現(xiàn)在有很多說法，所謂的商業(yè)模式不管怎么說就是一條，能不能創(chuàng)造客戶價值。如果說你能夠創(chuàng)造客戶價值，能夠體現(xiàn)客戶價值，這個商業(yè)模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

        我們自己現(xiàn)在在做的過程中，怎么樣能夠統(tǒng)一一個目標來創(chuàng)造客戶價值。海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)時只有600人，原來是一個瀕臨倒閉的小工廠，現(xiàn)在是一個國際化的企業(yè)，發(fā)展的比較快。在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像 1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的，每個人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個博弈。可能是我為了自己的利益損害了公司、別人的利益，這一點在我們自己集團中也慢慢形成：部門間相互做一個防火墻，這樣就形成一個非常大的問題。

       現(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創(chuàng)造用戶價值上，怎樣能夠協(xié)同起來。

        第一步把各個組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)應該是金字塔型的，是一個中三角，企業(yè)最高領(lǐng)導在最上面，然后是次要領(lǐng)導，然后是一級級領(lǐng)導下來，到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，領(lǐng)導再做決策下來，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策?，F(xiàn)在就把這個三角形倒過來，變成倒三角。客戶在最上面，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級級下來，最高領(lǐng)導成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。

        集團內(nèi)部的各個部門因為都要面對客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營體，大家共同來達到客戶的價值。

        今年4月份我到美國佛羅里達和郭士納（IBM公司前任董事長）談了，他寫了《誰說大象不能跳舞》，就這個問題我們進行了交流，我畫了這張圖，從正三角到倒三角，我們現(xiàn)在是這么做的，你覺得怎么樣？他說我在IBM做頭的時候想這么做，但是我沒有做。他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的，但是當時沒有做的原因是什么呢？主要有兩點：

        第一，如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個個的經(jīng)營體，經(jīng)營團隊就會產(chǎn)生一些問題，市場上一些新的機會就不會關(guān)注了，只會關(guān)注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。

        第二，一線經(jīng)理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關(guān)注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有采用這個方法。

        我們也考慮到這兩個問題，現(xiàn)在在采取措施解決。一個企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表，損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表，現(xiàn)在我把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導個人損益表是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，當然企業(yè)新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比方說人力、財務等等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個契約。我們也進行了一些試點，效果還不錯。收到了一些效果，這完全顛覆了過去的思路，過去我到企業(yè)里來干，根據(jù)我的職務、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金，現(xiàn)在完全變成了你到公司來干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤。一個是市場行業(yè)平均利潤、一個是市場標桿企業(yè)的最高利潤，第一步可以達到平均率，第二達到最高，把這個利潤留下后，把所用的費用拿掉，剩下的進行分成。

        現(xiàn)在市場上很多企業(yè)做著做著就要降價。過去一個經(jīng)理派到北京來做，他說產(chǎn)品不好賣了，要降價，他就申請，我們批準后，這個事就和他沒關(guān)系了?，F(xiàn)在是買斷了，降價一定會虧損，虧損后你就沒有工資。你就不可能再創(chuàng)造價值。有點兒像中國農(nóng)村改革開放一開始的時候。中國農(nóng)村從1978年開始改革開放，很短時間內(nèi)就上來了，也就是“先國家、后集體，剩下是自己?！蔽医o你這樣一個平臺，比方說你銷售一百萬，之前是公司資產(chǎn)，現(xiàn)在你必須要增值十萬或者是二十萬。

        這樣做了之后有三個好處：第一可以適應信息化時代多變、快速的市場?，F(xiàn)在市場變化太快了，等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了，你來運作，他自己來做的話絕對就可以了。就像托夫勒在商業(yè)新文明中說的一句話一樣，現(xiàn)在的時代是金錢與光速的時代，信息需要比這個更快才行，信息要比光速還快。在農(nóng)村就有這些，舉個小例子，我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎，電冰箱、洗衣機都有防鼠板，如果不打老鼠的話，老鼠就把電線咬斷了，我們就加了一個防鼠板。我們一線人員發(fā)現(xiàn)防鼠板不管用。達爾文的進化論在這里起作用了，老鼠進化了。原來農(nóng)村房屋很差，門什么都是敞開的，老鼠隨便進出。現(xiàn)在門窗都嚴密了，老鼠進不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代，原來的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現(xiàn)場馬上采取措施把這個問題解決了，類似這樣的事非常多。

         第二，解決內(nèi)部博弈的問題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場目標。每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協(xié)同起來變成雙贏。他可以給用戶創(chuàng)造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。

        中國的員工很聰明，不管你下達什么政策都有辦法對付你，很快就修正了。但是有一條，只要花公家的錢辦公家的事，肯定是——第一效率低，第二浪費錢。如果花自己的錢辦自己的事，第一效率高，第二省錢。這樣就很簡單了，你拿的資產(chǎn)都是公司的了，現(xiàn)在我劃到你名下，變成你的。把這個資產(chǎn)給你，讓你來運作。你運作增值的話就得好處，虧損的話就沒有工資了，就不會把很多難題推到你這上面來了。英國哲學家培根說了一句話，追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。其實這樣的事多了去了。

        第三個，對于傳統(tǒng)管理會計進行新的推進和探索。我們推行的這些東西，美國會計協(xié)會和我們探討過幾次，他覺得很有意思?，F(xiàn)在美國的管理會計已經(jīng)到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個突破現(xiàn)有管理會計的新思路。作為管理會計，說到底就是管理未來、規(guī)劃未來的會計。如果一個企業(yè)規(guī)劃未來規(guī)劃的很好，也就是說你的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把管理會計、規(guī)劃未來的會計變成每個人都來規(guī)劃未來，每個人規(guī)劃未來和自己的未來是連在一起的，這樣管理會計一定會充滿活力的。

        最后我想說一點我個人的體會，我在企業(yè)里干了30多年，我覺得作為企業(yè)領(lǐng)導人最難的是要不斷地戰(zhàn)勝自己。因為你不是神仙，不可能主觀的判斷總是會適應客觀規(guī)律，所以就很難了。因此不能夠自以為是，要永遠自以為非，只有這樣才能不斷地挑戰(zhàn)自己。所以國家領(lǐng)導人來海爾的時候說，金融危機你們什么目標？我說就四個字：剩者為王，你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了，不是充分低水平的剩下，而一定要提高。怎么樣創(chuàng)新、怎樣提高呢？就像《基業(yè)長青》所說的，對于領(lǐng)導人的挑戰(zhàn)，你不能做報時人，應該做造鐘師。都靠你來做決策，你再英明也會有失誤的時候，做造鐘師，能夠把每個人都打造成為了體現(xiàn)自身價值而不斷創(chuàng)造新價值的主體。這樣企業(yè)就不是靠你一個人來運轉(zhuǎn)，而是像一部精密的時鐘一樣準確地運轉(zhuǎn)，會克服所有的問題。

       我自己的目標是希望把這個企業(yè)打造成一個自組織、自運轉(zhuǎn)，能夠應對所有的挑戰(zhàn)、所有的危機，真正能夠做到基業(yè)長青。

來源：總裁網(wǎng)