績效溝通的六個(gè)原則
　　
　　原則1：將績效溝通與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)，成為一個(gè)綜合的系統(tǒng)
　　
　　深圳某醫(yī)藥公司在全國范圍內(nèi)有1200名員工，2005年實(shí)施業(yè)務(wù)流程重塑后，面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)是讓員工對(duì)質(zhì)量與成本負(fù)責(zé)。由于在流程再造過程中壓縮了員工，引起了員工對(duì)管理層與企業(yè)未來極大的不信任，管理人員與基層員工之間的溝通極度缺乏，而且不信任度與影響了溝通效果，導(dǎo)致生產(chǎn)效率處于低谷期。
　　
　　為此，人力資源部首先與高管人員及運(yùn)營管理人員協(xié)作，確定關(guān)鍵的運(yùn)營問題及績效指標(biāo)，然后對(duì)員工低績效的主要因素做了一個(gè)量化與定性的分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工知道需要做些什么來改善績效，只是對(duì)管理層沒有信心，認(rèn)為他們不會(huì)采取員工的建議。換言之，員工仍然對(duì)企業(yè)及品牌有相當(dāng)?shù)闹艺\，只不過執(zhí)行力略有下降。而各部門在做員工績效溝通時(shí)，只是單純針對(duì)績效表格所列的項(xiàng)目進(jìn)行溝通，缺乏對(duì)員工就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行互動(dòng)式對(duì)話。
　　
　　了解到這些情況后，HR實(shí)施了一系列的組織溝通：運(yùn)用高接觸的領(lǐng)導(dǎo)力溝通方式，包括年度的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話會(huì)議等，集中向員工表達(dá)企業(yè)清晰的愿景與價(jià)值觀，重建管理層的信度，并推動(dòng)員工關(guān)注企業(yè)運(yùn)營結(jié)果。明確列明管理人員在與基層員工做績效溝通時(shí)，重復(fù)闡明公司未來的目標(biāo)及員工所能做的部分；同時(shí)，在績效溝通中，幫助員工建立行動(dòng)計(jì)劃流程，讓員工能夠自己進(jìn)行管理。
　　
　　采取這些措施后，一線員工的士氣大大提升，生產(chǎn)率重新回到正常水平。
　　
　　原則2：提供清晰的信息與思路
　　
　　在調(diào)查中，人力資源部還了解到，主管人員在績效溝通中沒能提供指導(dǎo)性、清晰、明確的重要信息，使員工對(duì)下一步工作及公司未來的目標(biāo)缺乏清晰的思路。
　　
　　在人力資源部的推動(dòng)下，管理人員組成了一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)，與基層員工展開一對(duì)一面談。面談的內(nèi)容是給員工講故事。這個(gè)故事整合了企業(yè)的戰(zhàn)略、品牌、愿景及文化信息，這個(gè)故事能夠由高管位置上的任一個(gè)人與基層管理人員講授，通過這種方式為員工提供清晰的、一致的指導(dǎo)方向，讓員工知道為共同推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，自己應(yīng)該怎么做、可以做些什么。
　　
　　例如，為了改變員工相互淡漠而缺乏互相協(xié)助的工作行為，高管人員采用講述一個(gè)員工家庭出現(xiàn)意外、急需請(qǐng)假回家照顧卻堅(jiān)持留守崗位的事跡。當(dāng)場激發(fā)一批員工自愿提出代班的激動(dòng)場面，引起了眾多員工的反省與共鳴。從而改變了過去一段時(shí)間以來工作缺乏相互協(xié)助的困境。
　　
　　原則3：將溝通作為管理人員的重要管理工具
　　
　　員工對(duì)績效溝通的作用及重要性理解得不夠深入，在很大程度上會(huì)影響到員工對(duì)績效溝通參與的積極性，而這其中，管理人員是否將績效溝通作為一個(gè)重要管理工具來運(yùn)用，顯然有著重要的關(guān)聯(lián)。
　　
　　為此，人力資源部制定了一個(gè)流程，要求組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)的管理人員審視目前的文化，然后清晰地說出期望中的企業(yè)文化。通過這種方式，幫助管理人員發(fā)現(xiàn)變革的需要，特別是重塑員工對(duì)手頭工作的激情。
　　
　　隨后，HR根據(jù)管理人員草擬的期望的企業(yè)文化，制定了一個(gè)取得共識(shí)的核心理念，將這個(gè)理念變成為激勵(lì)員工的基礎(chǔ)，鼓勵(lì)在企業(yè)內(nèi)分享思考問題的新方式。
　　
　　這樣，企業(yè)先是確定了一個(gè)取得共識(shí)的目標(biāo)，讓企業(yè)內(nèi)的每個(gè)員工都朝著共同的目標(biāo)努力。其次，通過讓管理人員再審視企業(yè)文化，迫使管理人員關(guān)注傳遞高績效，通過與員工之間的績效溝通、日常溝通等方式，將溝通作為重要的管理工具實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。
　　
　　原則4：提高管理人員的戰(zhàn)略溝通能力
　　
　　績效溝通除了正式的溝通方式，也包括非正式溝通，如戰(zhàn)略溝通也可向員工傳遞績效信息。但對(duì)組織來說，公開溝通的基本能力是不少企業(yè)的一個(gè)價(jià)值觀。然而，實(shí)際上，這個(gè)價(jià)值觀在管理人員的戰(zhàn)略溝通中卻極少相關(guān)。
　　
　　因此，HR需要幫助管理人員提高戰(zhàn)略溝通能力。首先，確定核心戰(zhàn)略溝通能力最重要的是建立信任、能力與尊重。因?yàn)?，要讓員工認(rèn)可、接受提出的戰(zhàn)略，需要互信的存在。然后，通過知識(shí)流程，幫助管理人員清晰地表達(dá)企業(yè)的愿景，并講述與企業(yè)和所在部門相關(guān)的高績效的故事。通過講故事，可重新塑造、提升管理人員的戰(zhàn)略溝通能力。
　　
　　原則5：分析信息流，就關(guān)鍵問題提供客觀、中立的觀點(diǎn)
　　
　　在績效溝通中，經(jīng)常存在這樣一種現(xiàn)象：員工總是認(rèn)為業(yè)績指標(biāo)不夠合理。這固然有員工希望指標(biāo)值越低越容易實(shí)現(xiàn)的心理，但也有可能由于信息障礙而導(dǎo)致雙方未能在一個(gè)客觀的目標(biāo)值上達(dá)成共識(shí)。
　　
　　因此，HR需要與管理人員一起，找出關(guān)鍵的信息流障礙，確定和評(píng)估知識(shí)共享的不足，制定解決每個(gè)信息障礙的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確信息的共享。特別是上司，要根據(jù)完成目標(biāo)值相關(guān)的各種信息，提供客觀、中立的觀點(diǎn)，與員工一起制定和推動(dòng)解決問題的流程，界定溝通行為與期望值，建立一個(gè)推動(dòng)員工對(duì)話、移除信息流動(dòng)障礙的流程。
　　
　　原則6：動(dòng)作要比變革速度快
　　
　　在績效溝通期間，員工都會(huì)為自己的工作成敗尋找根據(jù)，如所在職位最終的工作目標(biāo)、關(guān)于業(yè)績的信息等。這種時(shí)候，管理人員要充分運(yùn)用溝通，確定這些基本要素，確保員工的業(yè)績改進(jìn)并傳遞積極的結(jié)果。
　　
　　上述醫(yī)藥公司在業(yè)務(wù)重組后，離職率一度較高。人力資源部采取了針對(duì)性的措施：首先，運(yùn)用績效溝通向員工表達(dá)了企業(yè)與管理層對(duì)他們的重視。然后，通過與員工的頻繁溝通，告訴高管人員對(duì)企業(yè)運(yùn)營情況的認(rèn)知及即將采取的變革措施。第三，建立融納高管人員與核心員工觀點(diǎn)的文化，讓員工體會(huì)到高管人員對(duì)基層員工及其對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
　　
　　此外，HR還推出了自上而下、面對(duì)面接觸的計(jì)劃，要求高管人員積極主動(dòng)走到員工中，與員工就艱難的業(yè)務(wù)問題進(jìn)行討論，讓高管人員不再神秘。同時(shí)，高管人員也與HR緊密合作，在基層員工中建立了針對(duì)員工的一系列的文化變革，確保員工能夠與變革同進(jìn)退。
　　
　　這些做法形成了一個(gè)全面的行動(dòng)，在一年后的員工調(diào)查中，員工感覺到受尊重的百分比從20提高到60，員工敬業(yè)度從30%提高到55%。員工已經(jīng)能夠與管理人員緊密合作，第一時(shí)間內(nèi)改善質(zhì)量，減少產(chǎn)品瑕疵。
　　
　　運(yùn)用績效溝通原則，HR能夠推動(dòng)一線員工的參與，以主人翁的意識(shí)管理成本與質(zhì)量。當(dāng)然，在引起成本挑戰(zhàn)根源的問題上，每一種行為方式都有不同的觀點(diǎn)，每個(gè)工廠在員工敬業(yè)度上也有不同的觀點(diǎn)。溝通的技巧是要求形成一個(gè)鮮明的、統(tǒng)一而吸引人的愿景，并將這些愿景與員工的視野相關(guān)聯(lián)。