一、績(jī)效考核——手段與目標(biāo)
之所以把本文命名為“企穩(wěn)與激活”,是針對(duì)了兩類不同的、處于極端狀態(tài)的企業(yè),這兩類企業(yè)在我們身邊都不難看到:
一類我稱之為“超級(jí)明星”。這樣的企業(yè),連續(xù)3、5年來(lái)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)(每年遞增50%-100%),快速的發(fā)展源于其特定的市場(chǎng)機(jī)遇、適宜的戰(zhàn)略定位以及對(duì)于關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的把握,業(yè)務(wù)的擴(kuò)張帶來(lái)人員數(shù)量的膨脹,以及管理手段的滯后。這樣的企業(yè)需要通過(guò)績(jī)效考核完成由“草莽英雄”向“正規(guī)軍”的轉(zhuǎn)變,需要保持發(fā)展速度、形成核心能力、穩(wěn)定勝果。因此,我將這類企業(yè)績(jī)效考核的目標(biāo)定義為“企穩(wěn)”。
另一類則截然相反,我稱之為“不老神童”。這樣的企業(yè),曾經(jīng)是10多年前叱咤風(fēng)云的行業(yè)領(lǐng)袖,其品牌、產(chǎn)品家喻戶曉,但是在此后的10多年間,企業(yè)主要還是依靠昔日的光芒生存,發(fā)展速度有限,后起之秀、外來(lái)的強(qiáng)者已經(jīng)在威脅甚至已經(jīng)拿走了他們的奶酪。這樣的企業(yè)需要通過(guò)績(jī)效考核刺激組織、改變現(xiàn)狀,走出休眠狀態(tài),重新走上快速發(fā)展的軌道。因此,我將這類企業(yè)績(jī)效考核的目標(biāo)定義為“激活”。
在兩類企業(yè)之間,當(dāng)然地存在著不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)的企業(yè),每個(gè)企業(yè)績(jī)效考核的目標(biāo)都是截然不同的。
有時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn),有些小企業(yè),沒有正式的考核方案,只有一個(gè)《工資獎(jiǎng)金管理辦法》,但也把考核說(shuō)得清清楚楚、明明白白、真真切切,還十分有效。
因此,在績(jī)效考核的道與術(shù)上,筆者更希望人力資源工作者們能夠關(guān)注道而不是術(shù),能夠“跳出考核看考核”,不要太多地陷入對(duì)具體技術(shù)和方法的“鉆研”甚至“迷戀”。手段永遠(yuǎn)服從于目標(biāo),能準(zhǔn)確地甄別績(jī)效考核的目標(biāo)并據(jù)此選擇實(shí)用、簡(jiǎn)練的方法使得企業(yè)受益,才是真正的專家與高手。
二、績(jī)效考核的“三重身份”
討論一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核體系,可以從以下三個(gè)不同的角度:
(一)戰(zhàn)略落地手段:從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度,績(jī)效考核是戰(zhàn)略落地的基本保障手段。企業(yè)的戰(zhàn)略確定之后,必須建立相應(yīng)的組織,并通過(guò)目標(biāo)分解,將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到部門及個(gè)人,分兵把口,確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。從這種意義上說(shuō),績(jī)效考核是戰(zhàn)略管理的必要環(huán)節(jié),績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)首先從戰(zhàn)略的明晰和分解出發(fā),基于上述思想的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法以“平衡計(jì)分卡”為代表。
這類方法的優(yōu)點(diǎn)是具有戰(zhàn)略高度,能夠跟企業(yè)的戰(zhàn)略契合,缺點(diǎn)是對(duì)于企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)程序的關(guān)注不足,對(duì)于即期效益的關(guān)注不足,使用者往往感覺“很虛,跟業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密”;
?。ǘ┤瞬殴芾硎侄危簭膫鹘y(tǒng)人力資源管理的角度,對(duì)于一個(gè)員工來(lái)說(shuō),必須明確其崗位職責(zé),據(jù)此對(duì)其工作設(shè)定考核目標(biāo),進(jìn)行評(píng)價(jià),并作為激勵(lì)的依據(jù),有的學(xué)者將其總結(jié)為“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配”。這一管理過(guò)程的起點(diǎn)是崗位職責(zé),考核體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)是考察任職者是否良好地履行了職責(zé),基于上述思想的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法包括工作分析、3P、KPA-KPI等。
這類方法的優(yōu)點(diǎn)是關(guān)注職責(zé),有利于企業(yè)明確責(zé)任體系并據(jù)此落實(shí)相應(yīng)的管理措施,簡(jiǎn)單實(shí)用,對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)尤其有效,缺點(diǎn)是對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注程度不夠,視野不夠開闊和全面。
?。ㄈ┝鞒炭刂剖侄危寒?dāng)前,越來(lái)越多的企業(yè)開始關(guān)注流程,并把流程作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的主線,而流程的效率與效益也要通過(guò)具體的指標(biāo)顯現(xiàn)和控制。具體來(lái)說(shuō),就是要評(píng)估企業(yè)關(guān)鍵流程的風(fēng)險(xiǎn),在關(guān)鍵流程上設(shè)計(jì)控制指標(biāo),這種指標(biāo)也叫做KPI(關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo))??梢韵胂?,對(duì)于一項(xiàng)跨部門的工作流程,我們?cè)谄渲性O(shè)計(jì)幾個(gè)控制點(diǎn),控制其中間成果傳遞的時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),就可以有效地保證這一流程的實(shí)現(xiàn),如果企業(yè)的絕大部分關(guān)鍵流程都得到了有效控制,企業(yè)的運(yùn)行效率和效果自然可以大大提高,這就是流程考核的思想?;谏鲜鏊枷氲目?jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法包括流程分析、基于價(jià)值鏈的考核等。
這類方法的優(yōu)點(diǎn)是與業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密,實(shí)施效果明顯,對(duì)于企業(yè)改善流程質(zhì)量、強(qiáng)化部門配合、提高運(yùn)作效率具有很大的幫助,其缺點(diǎn)是技術(shù)相對(duì)復(fù)雜,對(duì)于管理數(shù)據(jù)的要求較高,對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)照程度略顯不足。
事實(shí)上,我們需要的績(jī)效考核體系既要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略,又要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)實(shí),它應(yīng)當(dāng)是有效連接戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的“中間齒輪”,跟任何一個(gè)齒輪的脫節(jié)都不是一個(gè)成功的考核體系。
具體到一個(gè)企業(yè)而言,對(duì)于績(jī)效考核的看法往往也不是一維的,而是多維的,只是各個(gè)維度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差異決定了我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)所采用的技術(shù)和方法也有所不同,通常是幾種方法的組合應(yīng)用。
那么,如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際靈活地選用績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法呢?以下就以“超級(jí)明星”和“不老神童”為例,具體說(shuō)明。
三、企穩(wěn)“超級(jí)明星”
某新興房地產(chǎn)企業(yè),成立時(shí)間6年,在最近的3年內(nèi),業(yè)績(jī)連續(xù)增長(zhǎng)100%,人員年遞增40%左右,成為業(yè)內(nèi)的明星。但企業(yè)的制度、流程尚不完善,管理中“人治”的成份明顯偏大。在此前提下,企業(yè)需要解決的問(wèn)題包括:
通過(guò)建立客觀、公正、全面的考核機(jī)制,在企業(yè)內(nèi)部建立公平的組織氛圍,能者上、庸者下;
帶動(dòng)企業(yè)管理的正規(guī)化、效率的提高、管理水平的提升;
幫助管理經(jīng)驗(yàn)不足的、年輕的管理者們迅速成長(zhǎng)起來(lái),肩負(fù)起管理者的使命與責(zé)任,滿足企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的需要;
在此考核體系的設(shè)計(jì)中,考慮到企業(yè)的需求和問(wèn)題,我們將工作分為四大步驟:
(1)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo),應(yīng)用平衡計(jì)分卡方法,形成部門考核指標(biāo)庫(kù)A;
(2)結(jié)合流程,對(duì)各部門、各崗位的職責(zé)進(jìn)行梳理和完善,提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),對(duì)上述指標(biāo)庫(kù)A進(jìn)行完善;
?。?)形成部門級(jí)考核指標(biāo),簽訂目標(biāo)責(zé)任書,指標(biāo)包括三類:
?。?)以崗位職責(zé)、流程控制點(diǎn)為基礎(chǔ),將部門考核指標(biāo)分解為崗位考核指標(biāo)。
在上述案例中,考慮到企業(yè)連續(xù)幾年的快速發(fā)展,管理手段的滯后,以及對(duì)于業(yè)績(jī)的過(guò)分關(guān)注,我們提出:通過(guò)平衡計(jì)分卡的操作,使得企業(yè)全面關(guān)注可持續(xù)發(fā)展的四個(gè)構(gòu)面(財(cái)務(wù)、顧客、運(yùn)營(yíng)、發(fā)展);同時(shí),通過(guò)職責(zé)的梳理,使得各部門明確各自的職責(zé);最后,將平衡的戰(zhàn)略目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合,形成部門級(jí)考核指標(biāo),并進(jìn)行分解和落地。在這一過(guò)程中,我們強(qiáng)調(diào)了各級(jí)管理者的參與,使得那些業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富、管理經(jīng)驗(yàn)欠缺的年輕的管理者們理解了職責(zé)、考核的意義與方法,對(duì)于其成長(zhǎng)為綜合管理者、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)者具有積極的作用。
隨后,在上述方案取得成效的基礎(chǔ)上,我們又幫助企業(yè)建立了各職位族的能力素質(zhì)模型,引入了能力考核機(jī)制,逐步實(shí)現(xiàn)了“職位與能力并行的雙線人才管理模式”。
四、激活“不老神童”
廣東某電器制造企業(yè),成立12年,在開始的2-3年迅速形成了品牌和業(yè)務(wù)規(guī)模,在此后的數(shù)年里業(yè)績(jī)徘徊在5-10%的增長(zhǎng)率,去除GDP的增長(zhǎng)因素,業(yè)績(jī)實(shí)際上是處于原地踏步的局面。企業(yè)的管理氛圍松散,效率不高,在多個(gè)產(chǎn)品的不同層面,遭遇跨國(guó)企業(yè)、國(guó)內(nèi)后起之秀、國(guó)內(nèi)家電巨頭、本地雜牌企業(yè)的夾擊,優(yōu)勢(shì)逐漸減少,競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大,而企業(yè)內(nèi)部的壓力不足,缺乏績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍,一團(tuán)和氣。
在此前提下,企業(yè)需要解決的問(wèn)題包括:
建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍,實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的整體激活,實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的有效突破。
通過(guò)組織優(yōu)化,保證責(zé)任與激勵(lì)的到位,提高激勵(lì)強(qiáng)度;
改善績(jī)效考核制度,使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以落實(shí)到每個(gè)個(gè)體;
提高績(jī)效考核的科學(xué)性,避免流于形式,或者主觀臆斷;
為此,配合業(yè)績(jī)考核,企業(yè)在我方的建議下進(jìn)行了組織變革,成立了產(chǎn)品事業(yè)部;同時(shí),啟動(dòng)“管理整風(fēng)”運(yùn)動(dòng),全面整肅勞動(dòng)紀(jì)律和企業(yè)作風(fēng)。
在此考核體系的設(shè)計(jì)中,考慮到企業(yè)的需求和問(wèn)題,我們將工作分為四大步驟:
?。?)應(yīng)用關(guān)鍵成功因素分解法,形成部門、事業(yè)部考核指標(biāo)庫(kù)B;
?。?)結(jié)合流程,對(duì)各部門、各事業(yè)部的職責(zé)進(jìn)行梳理和完善,提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),對(duì)上述指標(biāo)庫(kù)B進(jìn)行完善;
(3)形成部門級(jí)考核指標(biāo),簽訂目標(biāo)責(zé)任書,指標(biāo)包括三類:
?。?)以部門考核指標(biāo)、崗位職責(zé)、流程控制點(diǎn)為基礎(chǔ),推行目標(biāo)管理,將目標(biāo)考核與部門日常管理相結(jié)合。
在上述案例中,考慮到企業(yè)的“假休克狀態(tài)”,我們?cè)诳己酥羞\(yùn)用了“關(guān)鍵成功因素分解法”,突出“成功所需要的關(guān)鍵要素”,強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向而不是平衡,所選取的指標(biāo)較少,而且其中80-90%的權(quán)重直指結(jié)果,這意味著每一項(xiàng)要素的得分對(duì)于個(gè)人激勵(lì)的影響大大增加,促使被考核者關(guān)注有限的領(lǐng)域,集中資源在有限的領(lǐng)域取得突破。
對(duì)于基層,由于該企業(yè)成立時(shí)間較長(zhǎng),具有一定的管理基礎(chǔ),因此,我們采用目標(biāo)管理的方式,強(qiáng)調(diào)部門長(zhǎng)在業(yè)績(jī)考核中的責(zé)任,強(qiáng)調(diào)雙方的協(xié)商與員工的主動(dòng)參與。
在結(jié)果的處理上,為了打破平衡,我們采用了強(qiáng)制分布的方法。
通過(guò)上述績(jī)效考核方案的推進(jìn),配合企業(yè)其他方面的改善與革新,企業(yè)當(dāng)年業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)35%,在多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域取得了良好的業(yè)績(jī)。
編后語(yǔ)
有的同行問(wèn)我:績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)選用哪種方法?
有的同行把厚厚的考核表拿給我看,請(qǐng)我提出意見?
有的同行請(qǐng)我評(píng)價(jià)KPI與平衡計(jì)分卡的優(yōu)劣?
有的同行問(wèn)我:請(qǐng)哪位講師講授《目標(biāo)管理》最為有效?
……
我在回答大家上述問(wèn)題的時(shí)候,總會(huì)談到武俠小說(shuō):小說(shuō)中真正的高手是“手中無(wú)劍、心中有劍”的武士,達(dá)到了這樣的境界,即便手中是一葉柳枝,也可一招制敵。
我們的績(jī)效考核也是一樣,在手段與目標(biāo)之間,我們永遠(yuǎn)應(yīng)當(dāng)關(guān)注目標(biāo),關(guān)注企業(yè)當(dāng)前對(duì)于績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)需求(戰(zhàn)略落地、人才管理、流程控制),關(guān)注以何種手段能夠有效地滿足上述需求,在此基礎(chǔ)上才是掌握方法、理解方法、靈活地組合和應(yīng)用方法的問(wèn)題。