曾經(jīng)服務(wù)了一些企業(yè)的績(jī)效管理咨詢工作，在對(duì)一些企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的了解中，也發(fā)現(xiàn)其績(jī)效管理中的一些共性的問題，希望這些問題的探析能夠?qū)Ω纳乒究?jī)效管理現(xiàn)狀，或者對(duì)將要實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)有一定的借鑒吧。
問題一：績(jī)效理念上，只是考核結(jié)果，缺乏對(duì)過程性的關(guān)注。有的企業(yè)理解績(jī)效管理就是績(jī)效考核，就是對(duì)員工打分后并應(yīng)用到與薪酬的掛鉤上；有的企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的過程性的規(guī)定認(rèn)為是多余的——沒法實(shí)施，從而讓把績(jī)效管理制度中的目標(biāo)商定、過程溝通、結(jié)果反饋等過程性東西刪除。殊不知，實(shí)施績(jī)效管理的根本目標(biāo)是績(jī)效的提升，而績(jī)效的提升與績(jī)效管理過程中的績(jī)效輔導(dǎo)和反饋分不開的，目標(biāo)制定不讓被考核員工參與更是減少了員工參與績(jī)效管理的積極性和熱情，使員工認(rèn)為績(jī)效考核就是月底打分和扣工資。
問題二：績(jī)效管理組織上，認(rèn)為全部是人力資源管理部門的事。在績(jī)效管理實(shí)施過程中，人力資源部門只是組織者、工具和辦法制訂者、績(jī)效管理工作的指導(dǎo)者，在實(shí)施績(jī)效管理的過程中關(guān)鍵部門，我理解為是企業(yè)高層管理者和中層管理者，關(guān)鍵是高層管理者能否有力的推動(dòng)績(jī)效管理工作、能否帶頭認(rèn)真執(zhí)行過程管理規(guī)定并避免近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等誤差并作出客觀公正的評(píng)價(jià)，關(guān)鍵在于中層管理者能否認(rèn)真執(zhí)行過程輔導(dǎo)與溝通、在于能否避免“老好人”的傾向。
問題三：考核內(nèi)容上，大同小異，沒有體現(xiàn)崗位特點(diǎn)。有的企業(yè)崗位指標(biāo)的設(shè)置上只是態(tài)度、能力、工作績(jī)效三類指標(biāo)，而工作績(jī)效只是工作完成度、忠于職守、響應(yīng)速度、工作飽滿度、工作效果等大類進(jìn)行打分，不能針對(duì)崗位性質(zhì)和特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)并進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣，員工就不會(huì)有針對(duì)性的了解自己的工作中哪些方面做的好——繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、哪些方面做的不好——工作改進(jìn)，從而影響了績(jī)效的改進(jìn)與提升。
問題四：績(jī)效目標(biāo)設(shè)定上：目標(biāo)設(shè)定上級(jí)說了算，過高不著邊際，影響了員工的積極性。工作目標(biāo)設(shè)定上在績(jī)效管理中一般規(guī)定要通過上下級(jí)的溝通共同確認(rèn)或者認(rèn)可，這樣的績(jī)效目標(biāo)員工的參與度、實(shí)施的積極性和動(dòng)力會(huì)增強(qiáng)。近期服務(wù)的某公司，績(jī)效目標(biāo)是老板定了算，下級(jí)明知道不可能完成也不能不接受，反正不能馬上走人吧。這樣，上級(jí)過高的目標(biāo)一級(jí)一級(jí)的傳下來，結(jié)果，只能有10%左右的人基本能夠完成，而且還是占用了公司大量的資源才完成的。應(yīng)用到薪酬上，就是有90%左右的人拿不到績(jī)效獎(jiǎng)金。
問題五：考核周期上，或者過長(zhǎng)或者過短。根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)和工作性質(zhì)，設(shè)定不同的考核周期，周期過長(zhǎng)和過短對(duì)于實(shí)施績(jī)效管理的執(zhí)行性和效果都有很大的影響。有的企業(yè)的績(jī)效考核周期是生產(chǎn)上季度、管理者年度執(zhí)行考核，還有的都是月度。周期過長(zhǎng)，使得考核評(píng)價(jià)失去了依據(jù)，只能根據(jù)近期的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，另外就是過程性的監(jiān)督與輔導(dǎo)不能與考核結(jié)合起來，績(jī)效激勵(lì)也失去了及時(shí)性，從而影響了激勵(lì)效果?？己酥芷谶^短，會(huì)使得管理者和員工整天忙于績(jī)效管理的事情，也加大了對(duì)績(jī)效管理執(zhí)行上不嚴(yán)格、疲于應(yīng)付走形式的可能性。
問題六：考評(píng)主體上，考評(píng)主體范圍過寬。很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核，評(píng)價(jià)主體執(zhí)行所謂的360度考核，更甚者，一個(gè)人員要給100多人打分評(píng)價(jià)，他說：我連那人是什么樣都不知道，還得給他打分，只能胡亂打了。評(píng)價(jià)主體的選取原則是誰了解誰評(píng)價(jià)，并能夠?qū)ζ涔ぷ魈岢龈倪M(jìn)建議。評(píng)價(jià)主體選擇過寬，一是不了解造成評(píng)價(jià)失真，再就是你評(píng)我、我評(píng)你，大家打分誰都不得罪，最后是差不多或者一個(gè)樣的績(jī)效結(jié)果，
問題七：考評(píng)結(jié)果上，差別不大，體現(xiàn)不出應(yīng)該有的差別。我國是重視人情的國家，特別是績(jī)效結(jié)果又跟工資緊密掛鉤，結(jié)果，大家礙于面子，績(jī)效評(píng)價(jià)中不能拉開差距，形成好的99分、差的95分的局面。說真的，解決這個(gè)問題，我也沒有什么高招，只能說從高層領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)真對(duì)待此事，從上往下一級(jí)一級(jí)的監(jiān)督。還有的把部門一般員工的平均分作為部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效得分，結(jié)果部門負(fù)責(zé)人要想得高分，通過給自己部門的員工打高分就能實(shí)現(xiàn)。
問題八：績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用上，只是用于計(jì)算獎(jiǎng)金和績(jī)效工資。如果對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果僅與工資掛鉤，又忽視了績(jī)效管理的過程溝通和輔導(dǎo)，忽視了績(jī)效結(jié)果的分析、改進(jìn)和員工的培訓(xùn)，好像績(jī)效考核結(jié)果一與薪酬掛鉤，員工就自覺的努力改進(jìn)工作了。難怪，員工對(duì)實(shí)施績(jī)效管理有敵對(duì)情緒呢，認(rèn)為實(shí)施績(jī)效管理就是打分和扣錢。這樣，一般員工參與績(jī)效考核的積極性就會(huì)不高，沒有工作崗位上員工積極參與的績(jī)效考核和績(jī)效管理工作，還想取得成功嗎？
總之，績(jī)效考核是企業(yè)管理者進(jìn)行管理的工具，而不是另外加到各級(jí)管理者身上是負(fù)擔(dān)。只要我們從理念上弄清績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)，并根據(jù)自身實(shí)際情況設(shè)定合適的績(jī)效管理體系，從簡(jiǎn)到繁，由淺入深，全員參與認(rèn)真執(zhí)行并不斷改進(jìn)，我們的績(jī)效管理工作就一定會(huì)收到良好的效果。
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