大家對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理的概念也已經(jīng)分得比較清楚，不在簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是填表打分，企業(yè)在操作績(jī)效管理的時(shí)候，也開始關(guān)注目標(biāo)、關(guān)注溝通、關(guān)注反饋。
總體上，企業(yè)的績(jī)效管理運(yùn)作都上了一個(gè)臺(tái)階，也收到了一定的效果。
但是，我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，關(guān)于績(jī)效管理認(rèn)識(shí)以及績(jī)效管理的運(yùn)作機(jī)理，很多企業(yè)管理者包括專業(yè)的人力資源管理人員、企業(yè)規(guī)劃人員需要提升的東西還很多，我們對(duì)績(jī)效管理深層次的東西的挖掘還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
那么，績(jī)效管理到底是怎么回事呢？
1、 績(jī)效是怎么回事？
要回答這個(gè)問題，先要回答績(jī)效是什么？很多人把績(jī)效定義為行為+結(jié)果，單從定義上來講，似乎沒有什么問題，但是這個(gè)定義并沒有表述清楚，哪些行為和哪些結(jié)果才算是績(jī)效。
因此導(dǎo)致企業(yè)在操作績(jī)效管理體系的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把幾乎可能想到的東西都列入考核指標(biāo)，進(jìn)行考核，希望通過考核改變員工的行為，促進(jìn)企業(yè)提升績(jī)效。于是乎，考勤、行為規(guī)范、工作態(tài)度、工作紀(jì)律等等相干不相干的東西都擠進(jìn)了績(jī)效考核表，原本就已經(jīng)十分緊張的版面，被認(rèn)為地?cái)U(kuò)大又?jǐn)U大。
實(shí)際上是不是這回事呢？
實(shí)際上，績(jī)效并不是這樣定義的。這樣定義的績(jī)效只能算是一個(gè)學(xué)術(shù)概念，與實(shí)際脫節(jié)，甚至?xí)`導(dǎo)企業(yè)。
筆者認(rèn)為所謂績(jī)效就是個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致而產(chǎn)生的成績(jī)和效果。展開來解釋一下，所謂個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致，首先要明確組織目標(biāo)有哪些，分別是什么？然后把這些目標(biāo)分解到部門和個(gè)人，與個(gè)人的職責(zé)相結(jié)合，形成部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。這是其一。其二，個(gè)人目標(biāo)一定要和組織目標(biāo)相一致，避免出現(xiàn)組織的目標(biāo)無(wú)人承擔(dān)，個(gè)人的目標(biāo)沒有指向的兩張皮現(xiàn)象，所以，當(dāng)目標(biāo)分解完成以后，企業(yè)需要做對(duì)照檢查，是否組織的目標(biāo)都已經(jīng)分解到部門和個(gè)人，是否部門和個(gè)人的目標(biāo)都支撐組織目標(biāo)，出現(xiàn)偏差，立刻調(diào)整。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致的時(shí)候，員工的潛能被最大化發(fā)揮，組織目標(biāo)被最大化完成，這時(shí)候，員工通過努力所產(chǎn)生的成果和效果（有些工作量化成本太高，可以用工作效果評(píng)價(jià)代替）就是組織要求的績(jī)效。
所以，績(jī)效是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致而產(chǎn)生的成績(jī)和效果。搞明白了績(jī)效的定義和來源，再來看企業(yè)要做的工作就很清楚了，第一步就是要梳理公司1-3年的目標(biāo)，為績(jī)效指標(biāo)分解奠定基礎(chǔ)。這個(gè)工作由3個(gè)步驟完成，第一步，梳理公司未來3年的戰(zhàn)略定位，明確發(fā)展方向。第二步，形成公司的戰(zhàn)略地圖，使年度目標(biāo)的邏輯關(guān)系更加清晰。第三步，將部門分解到部門和員工。
2、 績(jī)效計(jì)劃是怎么回事？
很多人理解所謂績(jī)效計(jì)劃就是把績(jī)效分解到員工，讓員工承擔(dān)起指標(biāo)，制定完績(jī)效合同就是完成了績(jī)效計(jì)劃。
這是績(jī)效計(jì)劃是什么的概念。那么績(jī)效計(jì)劃到底是怎么回事呢？
筆者認(rèn)為所謂績(jī)效計(jì)劃，實(shí)際上重點(diǎn)不在于指標(biāo)是什么，不在于目標(biāo)值是多少。而在于如何完成這些指標(biāo)，該采取哪些行動(dòng)？該做哪些改變以適應(yīng)新的目標(biāo)？現(xiàn)狀是什么？現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距有多少？如何彌補(bǔ)這些差距？還有哪些外部障礙嗎？資源配備需要做哪些補(bǔ)充？人力資源是否支撐？
把這些東西探討清楚，比制定指標(biāo)重要一百倍。
遺憾的是，企業(yè)在定指標(biāo)的時(shí)候，卻經(jīng)常只注重了指標(biāo)是什么，目標(biāo)值是多少，尤其是在目標(biāo)值上花了太多時(shí)間，在目標(biāo)值上討價(jià)還價(jià)，把績(jī)效計(jì)劃做得和菜市場(chǎng)買菜一樣。最終，雖然通過行政手段，目標(biāo)落下去了，績(jī)效合同也制定了。那么，問一句，下屬真的理解那些指標(biāo)的內(nèi)涵了嗎？降低了目標(biāo)值，他們就真的知道怎么去完成了嗎？作為主管，你在績(jī)效計(jì)劃這個(gè)工作中盡到職責(zé)了嗎？想想這些問題，再看看自己的做法，就明白績(jī)效計(jì)劃是怎么回事了。
這個(gè)工作可以分為4個(gè)步驟進(jìn)行，第一步明確目標(biāo)是什么，第二步，明確績(jī)效指標(biāo)是什么，第三步明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是什么，第四步，明確每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)施思路和步驟，以及管理者和員工該做出哪些改變，并形成雙方共識(shí)的計(jì)劃。
3、 員工不愿意接受高目標(biāo)是怎么回事
通常，主管在和下屬溝通績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，最常見的一個(gè)現(xiàn)象就是員工抵制高目標(biāo)，那么員工為什么不愿意接受高目標(biāo)？最常見的回答是，員工害怕承擔(dān)責(zé)任，害怕被扣工資。
那么，是不是這樣的呢？員工不愿意接受高目標(biāo)是怎么回事呢？
筆者認(rèn)為員工不愿意接受高目標(biāo)的原因除了上述兩點(diǎn)之外，更重要的是他們沒有看到目標(biāo)背后的激勵(lì)，或者高目標(biāo)沒有配套高激勵(lì)，所以員工不接受。
這就要求主管明白一個(gè)道理，目標(biāo)一定是和激勵(lì)相關(guān)聯(lián)的，那么要想讓員工從內(nèi)心里接受目標(biāo)，接受挑戰(zhàn)，那么就要配套相應(yīng)的激勵(lì)措施，這就涉及到薪酬設(shè)計(jì)、長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)。要把配套的激勵(lì)措施和目標(biāo)一起談，這樣員工接受起來目標(biāo)，就比較容易，也比較容易形成自己激勵(lì)。
另外一個(gè)方面，員工不愿意接受高目標(biāo)，是因?yàn)樗麄儧]有看到這些目標(biāo)與他們的關(guān)系，說到底就是這些目標(biāo)不是他們自己的目標(biāo)，而是主管強(qiáng)加給他們的目標(biāo)。所以，他們不會(huì)接受。那么，這就要求主管要啟發(fā)引導(dǎo)員工樹立完成目標(biāo)的行動(dòng)意識(shí)，當(dāng)員工通過主管的啟發(fā)認(rèn)識(shí)到了目標(biāo)價(jià)值和意義，并形成了自我意識(shí)的時(shí)候，員工就擁有了自主權(quán)，就具備了責(zé)任感，這時(shí)候員工的接受才是真正的接受，才是有價(jià)值的接受。
所以，要想讓員工接受一個(gè)高目標(biāo)，除了配套激勵(lì)機(jī)制意外，還要啟發(fā)他們思考自己該怎么做才能達(dá)成，通過他們的嘴說出行動(dòng)計(jì)劃。
4、 績(jī)效管理流于形式是怎么回事？
經(jīng)常，企業(yè)績(jī)效管理做著做著就流于形式了，這是怎么回事？
筆者認(rèn)為，之所以會(huì)流于形式，肯定是哪些環(huán)節(jié)沒有做好，導(dǎo)致脫節(jié)，最后全面崩潰。那么，通常都是那些環(huán)節(jié)做不好呢？
第一個(gè)環(huán)節(jié)是老板，老板忙，沒時(shí)間，不懂專業(yè)，導(dǎo)致績(jī)效考核推動(dòng)不力；
第二個(gè)環(huán)節(jié)是專業(yè)部門，專業(yè)部門看老板的臉色行事，而不是看制度行事，老板催得緊，就緊忙乎，老板一眼看不到，就萬(wàn)事大吉；
第三個(gè)環(huán)節(jié)就是各級(jí)主管，各級(jí)主管對(duì)自身的價(jià)值沒有清晰的認(rèn)識(shí)，未能認(rèn)識(shí)到所謂經(jīng)理，其實(shí)唯一價(jià)值就是幫助員工成長(zhǎng)，員工成長(zhǎng)了，自己才有業(yè)績(jī)，因?yàn)槠髽I(yè)考核主管是考核他所帶領(lǐng)的部門或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，員工成長(zhǎng)了，自己才有自己的時(shí)間，否則，主管就是德魯克所謂的組織的囚徒，時(shí)間永遠(yuǎn)屬于別人，永遠(yuǎn)都是為員工背猴子，員工成長(zhǎng)了，自己才會(huì)有提升的機(jī)會(huì)，否則，你就只能在自己的一畝三分地混，因?yàn)槟銢]有培養(yǎng)出能替代你的人。
那么，認(rèn)識(shí)到自己的唯一價(jià)值是幫助員工成長(zhǎng)，經(jīng)理做績(jī)效管理才有了動(dòng)力，否則，都是白費(fèi)功夫。
5、 績(jī)效考核是怎么回事？
績(jī)效考核真的就是打分嗎？如果只是打分就簡(jiǎn)單多了，隨便一個(gè)人都可以給別人打分，不就是在表格上填數(shù)字嗎？顯然不能這樣理解。
那么，績(jī)效考核是怎么回事呢？
筆者認(rèn)為所謂績(jī)效考核實(shí)際上是對(duì)雙方一個(gè)周期內(nèi)溝通成果的總結(jié)。
績(jī)效管理的核心在于溝通，而績(jī)效考核是溝通成果的階段性回顧。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，主管就不會(huì)等著考核到來的時(shí)候才想起要打分，實(shí)際上每一天每一刻都在打分，只是這時(shí)候的打分不是體現(xiàn)在紙上，而是體現(xiàn)在主管的溝通和反饋中，給予一個(gè)正面的反饋，鼓勵(lì)員工繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，給予一個(gè)負(fù)面的反饋，鞭策員工要進(jìn)行改善，這樣反復(fù)進(jìn)行，當(dāng)考核時(shí)間到的時(shí)候，你還用打分嗎？是不是把雙方的溝通成果梳理一下，結(jié)果就自然出來了？打了80分，說明雙方的溝通還需要加強(qiáng)，說明員工理解主管意圖的能力還需要加強(qiáng)，說明書主管指導(dǎo)下屬的能力還需要加強(qiáng)。把這些員工找出來，又開始了下一輪考核。這樣來理解績(jī)效考核的，你的做法是不是又不一樣了？
所以，明白績(jī)效管理是什么固然重要，但是搞清楚績(jī)效管理是什么回事，才是各級(jí)管理者要認(rèn)真去做的事情！
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