績效考核暨KPI+BSC 實戰(zhàn)訓(xùn)練營

培訓(xùn)講師：安新強

【學(xué)員對象】：董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。

【 課時】：兩天

【課程目的】：

　　韓非子曾經(jīng)說過， “人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責(zé)其功。功當其事，事當其言，則賞；功不當其事，事不當其言，則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當名也；群臣其言小而功大者亦罰，非不說于大功也，以為不當名也，害甚于有大功，故罰?！?/span>

　　大概意思就是，君主要領(lǐng)導(dǎo)要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標，定了目標，實現(xiàn)了就獎賞，沒有實現(xiàn)則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標，也處罰，因為他故意定低了目標。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易，但是實際操作起來，確很難。首先，按照什么來定目標？目標定高和低，可能和外部因素有很大關(guān)系，如何過濾？按照韓非的說法，目標要定的很準確才可以，但是，短期目標可以準確，有幾個企業(yè)能把年度目標定的這么準確呢？另外，不同的下屬，定不同的目標，賞罰到一個什么樣的程度才好？如何解決他們之間的公平問題呢？

　　關(guān)于績效與目標的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在?，F(xiàn)實工作中，從理念的角度講，都對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際的問題。

  問題一、運用事實評價還是運用感覺評價

　　 初一看這個問題，一般人的反應(yīng)當然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標準，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標的實現(xiàn)。如果銷售收入目標一旦沒有實現(xiàn)，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。

　　 那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？

  問題二：職能部門該如何考核與評價

　　 每次培訓(xùn)，這是必有學(xué)員問起來的一個問題，因為業(yè)務(wù)部門的KPI指標，相對而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標，及時找到了，指標的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)?？吹接脛趧由a(chǎn)率，人均利潤之類的KPI指標考核職能部門，如果這樣考核，那么運氣的成分就很大了，和努力程度關(guān)聯(lián)性不大，那么，職能部門的KPI改如何操作？

　　 如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢？

  問題三：為什么員工不愿意做的更好

　　 很多企業(yè)制定目標的時候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實現(xiàn)了目標，那么，明天會定更高的目標，實現(xiàn)目標的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標呢？

  問題四：短期考核與長期考核的內(nèi)容是什么呢？

  問題五：到底是員工自己定目標，還是上級給下級定目標？還是采用兩者相互結(jié)合的模式呢？？

  問題六：是按照整體的業(yè)績來考核每個人，還是按照個體的業(yè)績來考核每個人？

　　總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設(shè)計以及推進方式。

【培訓(xùn)內(nèi)容】：

一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；

　 以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？

　 短期考核還是長期考核？

　 短期利益還是長期利益？

　 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？

　 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？

　 KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；

　 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響

　 為什么沒有人愿意做A？

　 為什么推行績效管理這么困難？

3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響

二、績效管理的方式方法

1、模糊感覺判斷法；

2、360°評估；

3、強制分布法；

要不要排名？

    誰和誰排名？

    怎么排名？

4、關(guān)鍵業(yè)績指標考核；

三、KPI操作中的幾個基本問題

1、什么是目標與指標

2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點

　 為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；

　 他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題

　 為什么考核這些指標后適得其反——行為問題

3、在公司建立KPI體系的思路；

四、平衡計分卡

1、什么是平衡計分卡；

2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

3、平衡計算分卡落實的三種方式；

五、如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關(guān)系

2、分解指標的2種基本方法

3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標，3種基本的模式

4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法

　 按照指標的結(jié)構(gòu)分解法；

　 OAM分解法；

　 貢獻路徑圖法；

　 流程關(guān)鍵控制點法；

5、分解KPI指標的注意問題：權(quán)利對指標分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標的沖突性等

六、指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI

2、財務(wù)指標定義時，需要注意的問題；

3、非財務(wù)指標，定義時需要注意的問題；

4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？

七、任務(wù)指標如何定義

職能部門的指標，有些無法量化，該如何定義？

1、職能部門工作的特點；

2、什么是任務(wù)指標；

3、難度不同的任務(wù)考核；

4、工作量不均衡如何處理？

5、誰來制定任務(wù)？

6、臨時任務(wù)多如何處理？

7、任務(wù)指標的定義模式；

八、目標值的確定

找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應(yīng)該計多少分？沒有達到目標應(yīng)該得多少分？

1、設(shè)定目標的痛苦；

2、目標訂不準怎么辦？

3.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

4、競爭，資源，能力對目標的影響；

5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯(lián)合基法

6、長周期的目標如何分解到短周期；

九、KPI的計分方式

1、比率法；

2、層差法；

3、說明法；

十、權(quán)重的設(shè)計

1、什么是指標的組合方式；

2、組合方式的種類；

3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；

十一、主基二元考核法

關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標，非關(guān)鍵業(yè)績指標怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標是否會出問題？

如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標和非關(guān)鍵業(yè)績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？

1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；

2、推行績效管理需要解決觀念問題；

3、推行需要解決制度與技巧問題

4、推行需要解決心態(tài)問題；

十三、績效溝通

1、計劃階段的績效溝通

2、輔導(dǎo)階段

3、考核階段的績效溝通

4、績效問題分析與改進——組織改進、領(lǐng)導(dǎo)改進、員工改進；