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安新強:平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標
2016-01-20 48345

績效考核暨KPI+BSC 實戰(zhàn)訓練營

培訓講師:安新強

【學員對象】:董事長、總(副)經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。

【 課時】:兩天

【課程目的】:

  韓非子曾經(jīng)說過, “人主將欲禁奸,則審合刑名者,言與事也。為人臣者陳而言,君以其言授之事,專以其事責其功。功當其事,事當其言,則賞;功不當其事,事不當其言,則罰。故群臣其言大而功小者則罰,非罰小功也,罰功不當名也;群臣其言小而功大者亦罰,非不說于大功也,以為不當名也,害甚于有大功,故罰?!?/span>

  大概意思就是,君主要領(lǐng)導要辨別下屬的好壞,就讓下屬自己定目標,定了目標,實現(xiàn)了就獎賞,沒有實現(xiàn)則懲罰。但是,大大超過了自己定的目標,也處罰,因為他故意定低了目標。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易,但是實際操作起來,確很難。首先,按照什么來定目標?目標定高和低,可能和外部因素有很大關(guān)系,如何過濾?按照韓非的說法,目標要定的很準確才可以,但是,短期目標可以準確,有幾個企業(yè)能把年度目標定的這么準確呢?另外,不同的下屬,定不同的目標,賞罰到一個什么樣的程度才好?如何解決他們之間的公平問題呢?

  關(guān)于績效與目標的話題,雖然過了幾千年,但是在我們的工作中依然存在?,F(xiàn)實工作中,從理念的角度講,都對,但是,一旦去落實,就會遇到很多實際的問題。

  問題一、運用事實評價還是運用感覺評價

   初一看這個問題,一般人的反應(yīng)當然是運用事實評價,但是,你是否會想到,運用事實評價你會遇到一個問題,就是你所搜集到的事實,都會受到客觀因素的影響,換句話說,總會又外部因素影響我們的評價。比如:銷售收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標準,銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外,產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等,都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標的實現(xiàn)。如果銷售收入目標一旦沒有實現(xiàn),銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現(xiàn),不是自己的原因造成的。其實,任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以,看來運用事實評價存在一定的問題,那么,用感覺評價就沒有問題了嗎?回答是否定的,運用感覺評價問題會更多,因為不同人,對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。

   那么,到底是用事實評價,還是用感覺來評價呢?

  問題二:職能部門該如何考核與評價

   每次培訓,這是必有學員問起來的一個問題,因為業(yè)務(wù)部門的KPI指標,相對而言比較量化,但是職能部門很難找一些量化的指標,及時找到了,指標的可控性也很差。在很多企業(yè)里面,經(jīng)??吹接脛趧由a(chǎn)率,人均利潤之類的KPI指標考核職能部門,如果這樣考核,那么運氣的成分就很大了,和努力程度關(guān)聯(lián)性不大,那么,職能部門的KPI改如何操作?

   如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢?

  問題三:為什么員工不愿意做的更好

   很多企業(yè)制定目標的時候,你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標,但是他絕對不會這樣做,因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產(chǎn)生:第一,今年超額實現(xiàn)了目標,那么,明天會定更高的目標,實現(xiàn)目標的難度會大很多,第二,他做到太好,顯的別的同事就太差了,他在這個團隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標呢?

  問題四:短期考核與長期考核的內(nèi)容是什么呢?

  問題五:到底是員工自己定目標,還是上級給下級定目標?還是采用兩者相互結(jié)合的模式呢??

  問題六:是按照整體的業(yè)績來考核每個人,還是按照個體的業(yè)績來考核每個人?

  總之,在績效管理實施過程中,會遇到一系列類似的問題,如果這些問題不得到圓滿的解決,績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開,主要講述績效體系的設(shè)計以及推進方式。

 

【培訓內(nèi)容】:

一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題

1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題;

  以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷?

  短期考核還是長期考核?

  短期利益還是長期利益?

  關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績?

  績效管理如何與戰(zhàn)略接口?

  KPI成績與獎金掛鉤的問題?

2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響;

  傳統(tǒng)文化對績效管理的影響

  為什么沒有人愿意做A?

  為什么推行績效管理這么困難?

3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響

二、績效管理的方式方法

1、模糊感覺判斷法;

2、360°評估;

3、強制分布法;

要不要排名?

    誰和誰排名?

    怎么排名?

4、關(guān)鍵業(yè)績指標考核;

三、KPI操作中的幾個基本問題

1、什么是目標與指標

2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點

  為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;

  他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題

  為什么考核這些指標后適得其反——行為問題

3、在公司建立KPI體系的思路;

四、平衡計分卡

1、什么是平衡計分卡;

2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系?——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖;

3、平衡計算分卡落實的三種方式;

五、如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎(chǔ),但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關(guān)系,到底考核誰好呢?

如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?

1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關(guān)系

2、分解指標的2種基本方法

3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標,3種基本的模式

4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法

  按照指標的結(jié)構(gòu)分解法;

  OAM分解法;

  貢獻路徑圖法;

  流程關(guān)鍵控制點法;

5、分解KPI指標的注意問題:權(quán)利對指標分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標的沖突性等

六、指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?

1、為什么需要定義KPI

2、財務(wù)指標定義時,需要注意的問題;

3、非財務(wù)指標,定義時需要注意的問題;

4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供,別人提供,利益相關(guān)者提供?

七、任務(wù)指標如何定義

職能部門的指標,有些無法量化,該如何定義?

1、職能部門工作的特點;

2、什么是任務(wù)指標;

3、難度不同的任務(wù)考核;

4、工作量不均衡如何處理?

5、誰來制定任務(wù)?

6、臨時任務(wù)多如何處理?

7、任務(wù)指標的定義模式;

八、目標值的確定

找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應(yīng)該計多少分?沒有達到目標應(yīng)該得多少分?

1、設(shè)定目標的痛苦;

2、目標訂不準怎么辦?

3.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦?

4、競爭,資源,能力對目標的影響;

5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯(lián)合基法

6、長周期的目標如何分解到短周期;

九、KPI的計分方式

1、比率法;

2、層差法;

3、說明法;

十、權(quán)重的設(shè)計

1、什么是指標的組合方式;

2、組合方式的種類;

3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題;

十一、主基二元考核法

關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標,非關(guān)鍵業(yè)績指標怎么辦?不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標是否會出問題?

如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標和非關(guān)鍵業(yè)績指標,資源是否夠用?如何解決這個問題呢?

1、KPI所無法解決的問題;

2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系;

3、如何在實踐中運用主基二元考核法;

十二、推行績效管理所遇到的問題與對策;

推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?

1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責;

2、推行績效管理需要解決觀念問題;

3、推行需要解決制度與技巧問題

4、推行需要解決心態(tài)問題;

十三、績效溝通

1、計劃階段的績效溝通

2、輔導階段

3、考核階段的績效溝通

4、績效問題分析與改進——組織改進、領(lǐng)導改進、員工改進;

 

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