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安新強(qiáng):富士康與蒼狼文化
2016-01-20 48624
 企業(yè)只有用更文明的手段、更有文化的思考、更具歷史觀的經(jīng)營(yíng)模式,才有條件長(zhǎng)久生存。

  代工公司的兩個(gè)模式,一個(gè)是簡(jiǎn)單地按單貼牌生產(chǎn)(OEM),另一個(gè)是開展圍繞核心技術(shù)的外圍性研發(fā)并生產(chǎn)(ODM)。大陸的代工公司很多還是第一個(gè)模式,但是富士康把這兩部分結(jié)合起來(lái)了。

  富士康采用垂直一體化的發(fā)展模式,在一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)起飛階段,這種模式全球大同小異。美國(guó)在早期采用垂直一體化。像做鋼鐵的卡內(nèi)基,就把上游的煤炭,中間的運(yùn)輸水利鐵路都占到了,因?yàn)榇怪币惑w化以后,就沒(méi)人能跟他議價(jià),汽車行業(yè)也是這樣。美國(guó)三大汽車商的核心的零部件都由自己生產(chǎn),福特甚至有生產(chǎn)羊毛的企業(yè),以便自己生產(chǎn)羊毛面料的座椅。這種情況一直到上世紀(jì)90年代才被打破,通用把其主要零部件生產(chǎn)廠商德爾福賣掉了,后來(lái)福特也賣掉了零部件公司偉世通,再往后通用還把自己提供汽車貸款公司也賣掉了。

  而在中國(guó),民營(yíng)企業(yè)往往比較分散。一體化比較強(qiáng)的往往是一些國(guó)有企業(yè)。中國(guó)的民營(yíng)資本發(fā)展備嘗艱辛,一般不容易使用行業(yè)整合的方法,以前的德隆是個(gè)例外,但未成功。

  垂直一體化的陷阱在哪呢?鏈條越長(zhǎng),對(duì)企業(yè)的管控能力要求越高。所以會(huì)產(chǎn)生管理學(xué)里的“牛鞭效應(yīng)”,鞭子源頭一甩,鞭子的末梢會(huì)出現(xiàn)大幅度的波動(dòng)。鏈條越長(zhǎng),上游的波動(dòng)就越顯著地影響到下游,不同環(huán)節(jié)的技術(shù)變化也會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果。比如三星一直被認(rèn)為是垂直一體化的標(biāo)桿性企業(yè),手機(jī)顯示屏,內(nèi)存全是自己做的。前幾年的成功是這個(gè)原因,而近幾年三星的停滯,主要也是因?yàn)樯嫌萎a(chǎn)品價(jià)格上升,導(dǎo)致下游產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的下降??芍^成也蕭何敗也蕭何。

  富士康做的最好的是生產(chǎn)環(huán)節(jié),像蘋果把核心的東西做出來(lái)以后,外圍配套的軟件和硬件,富士康都可以做。目前的情況,缺了富士康,蘋果的產(chǎn)品找別人一下子還做不出來(lái),因?yàn)楦皇靠嫡莆樟巳舾膳c蘋果產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的外圍專利。戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō),富士康已經(jīng)從一個(gè)單純的OEM代工企業(yè)往上游前進(jìn)了一步。

  作為全球最大的代工企業(yè),富士康議價(jià)能力不容小覷。但是,如果富士康讓品牌公司感到壓力,他們就會(huì)有意識(shí)地去扶植其他的代工企業(yè),如果這樣,被別人取代也只是時(shí)間問(wèn)題。

  戴爾和蘋果已經(jīng)開展了對(duì)于富士康的獨(dú)立調(diào)查,這也是美國(guó)公司的風(fēng)格。富士康有可能要求他們提高采購(gòu)價(jià)格,但是我認(rèn)為現(xiàn)在的格局下很難爭(zhēng)取到更多。因?yàn)樘O果和戴爾肯定會(huì)回應(yīng)說(shuō),你的總利潤(rùn)是很高的,在臺(tái)灣是市值前幾名的公司,不是我們給的不高,而是你自己對(duì)員工太苛刻了。

  富士康目前做自主品牌的可能性很小,代工和品牌是不是相容,要看什么行業(yè)。在IT行業(yè),宏基聯(lián)想已經(jīng)把標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品占領(lǐng)了,這一塊同時(shí)也是富士康的強(qiáng)項(xiàng),但做品牌的空間已經(jīng)很小了。另一塊就是蘋果這樣,有核心的技術(shù)和創(chuàng)意優(yōu)勢(shì),這是富士康不具備的。富士康硬要做品牌,結(jié)果很可能是有品牌但拿不到品牌溢價(jià),那還不如做代工呢。

  這些掌握核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)的公司是不愿意做制造的,因?yàn)閲@品牌來(lái)做文章,獲利遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于制造。這是近20年來(lái)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。如果上游的公司都像以前那樣什么都自己做,那也就不會(huì)有富士康這樣的公司了。

  接連發(fā)生的員工自殺事件,富士康的管理模式不是一個(gè)直接的起因,但是它制造了一個(gè)氛圍,小環(huán)境是它塑造的,在這種環(huán)境下,人容易變得特別孤獨(dú)脆弱,就承受不了一些平時(shí)一般能夠承受的打擊,比如失戀。

  改善員工處境,讓員工生活更加豐富,這是短期的作為,要有專職的人去做。二是就近招募工人,離家很遠(yuǎn)更加產(chǎn)生無(wú)助感,孤獨(dú)感。

  臺(tái)灣公司在臺(tái)灣很少發(fā)生這樣的自殺案,其中一個(gè)原因是都是本地人,可見政府以后應(yīng)該倡導(dǎo)就近工作。日本的汽車公司,也是雇傭上萬(wàn)名員工,但至少在本土的管理還是很人性化的,在名古屋的豐田工廠我看到工人一兩個(gè)小時(shí)可以下流水線休息一下。當(dāng)然日本的自殺率也很高,但主要不是發(fā)生在工廠里。我們不能因?yàn)槿硕嘁?guī)模大,就認(rèn)為軍事化管理是唯一方式。應(yīng)該有更人性的做法,還有一個(gè)問(wèn)題就是我們是不是需要把效率提到至上的高度。為了提高5%的效率,把人逼到精神崩潰邊緣,這不是本末倒置嗎?

  臺(tái)灣的企業(yè)在這么惡劣的生存環(huán)境下,在代工領(lǐng)域把亞洲其他三小龍都比下去,因?yàn)樗奈幕拇_是很強(qiáng)勢(shì)的,甚至把人性的一些基本需求都抹殺掉了。其中既有日本傳統(tǒng)中舍己為眾的團(tuán)隊(duì)文化,也有長(zhǎng)期實(shí)行全民皆兵政策形成的軍隊(duì)文化,當(dāng)然還有“島國(guó)”民眾所特有的刻苦奮斗文化。這種文化的集大成者是臺(tái)塑的王永慶,以及像鴻海這樣的臺(tái)灣支柱企業(yè),賺一塊錢分給員工一毛錢,賺兩塊錢也是分一毛錢,這樣的做法是文化的習(xí)慣。問(wèn)題是這種習(xí)慣到了大陸以后,能否與本土的“農(nóng)民工文化”相契合,現(xiàn)在看來(lái)比預(yù)想的要困難。

  先知穆罕默德說(shuō):“既然大山不能向我們走來(lái),我們就向大山走去!” 如果兩者不契合,在大陸只有去改變代工文化。所以這次外界的刺激說(shuō)不定是一個(gè)契機(jī),讓這種“苦行僧文化”改良一下。

  明基集團(tuán)董事長(zhǎng)李耀曾經(jīng)感嘆:臺(tái)灣的代工企業(yè)是一種蒼狼文化,但蒼狼最終是會(huì)消失的,因?yàn)椴菰傆斜怀员M的一天。最后生存下來(lái)的會(huì)是什么呢?可以肯定地說(shuō),不會(huì)有狼,只有懂得文明的人類。對(duì)企業(yè)而言,只有用更文明的手段、更有文化的思考、更具歷史觀的經(jīng)營(yíng)模式,才有條件長(zhǎng)久生存下來(lái)。 

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