老板對于他們領(lǐng)導(dǎo)之下的每一個人都至關(guān)重要，但是，對于那些按等級順序正好屈居老板之下的下屬來說，老板尤其重要：這些人在老板身邊接受其直接領(lǐng)導(dǎo)，沒完沒了地糾結(jié)于老板的美德、惡行與怪癖之中。無論你是一位財富500強(qiáng)企業(yè)的首席執(zhí)行官，還是一家餐廳的廚師長，你的成功都取決于和那些與你打交道最多、關(guān)系最密切的員工步調(diào)一致、和諧相處。

　　所有的老板都至關(guān)重要，但是，擔(dān)任最高職位的老板尤其重要。無論他們是否心中有數(shù)，其下屬都會窺測、放大并經(jīng)常模仿他們的一舉一動。我曾經(jīng)與一家大公司合作，該公司的首席執(zhí)行官在會議中喋喋不休，幾乎包辦了所有談話，他打斷每個人的發(fā)言，并壓制持不同意見的下屬。他手下的執(zhí)行副總裁背著他時對他滿腹牢騷，但當(dāng)他離開會議室后，這位權(quán)力最大的執(zhí)行副總裁又開始以一模一樣的方式行事。當(dāng)這位執(zhí)行副總裁離開后，下一位級別最高的老板又依次開始模仿他的行事風(fēng)格。

　　這位首席執(zhí)行官行事作風(fēng)的連鎖反應(yīng)與同行評議研究的結(jié)果是一致的，它表明，高管人員的舉動可能會在整個組織中引起反響，最終損害或改進(jìn)組織的文化和績效水平。例如，當(dāng)首席執(zhí)行官們擁有比他們的直接下屬高得多的薪酬和大得多的權(quán)力時，如果他們的下屬感到自己無法阻止他們制定和實(shí)施糟糕的決策，其工作績效就可能會降低。

　　下屬對你的了解程度超過你對他們的了解程度

　　幾年前， 我曾與一個管理團(tuán)隊(duì)舉行過一個座談會，試圖解決“群體動力”造成的問題。團(tuán)隊(duì)成員們認(rèn)為，他們的老板（一位高級副總裁）不善于聽取意見，對別人“不屑一顧”，他把自己的員工稱為“臉皮薄的膽小鬼”。我要求這些團(tuán)隊(duì)成員（這位高級副總裁和五位直接下屬）進(jìn)行一次演練，讓他們6個人花20分鐘時間，集思廣益，確定具有潛力的各種產(chǎn)品，然后將其選擇范圍縮小到最可行、最瘋狂以及最有可能失敗的產(chǎn)品上。

　　當(dāng)他們獻(xiàn)計獻(xiàn)策時，我數(shù)了一下每個團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見的數(shù)量，以及每個人打斷別人發(fā)言和反過來又被別人打斷的次數(shù)。這位高級副總裁發(fā)表的意見占到了總數(shù)的大約6 5％，至少有2 0次打斷別人發(fā)言，而自己始終沒有被其他人打斷過。當(dāng)我讓他離開房間后，我要求其下屬估計一下結(jié)果，他們的估計相當(dāng)準(zhǔn)確。然后，這位高級副總裁回到房間。他回憶道，自己發(fā)表了大約25％的意見，大概打斷了別人3次，被別人打斷了三四次。當(dāng)我向他出示了結(jié)果，并解釋說，他的直接下屬對結(jié)果的估計要準(zhǔn)確得多時，他大吃一驚，并感到十分懊惱。

　　正如這次演練所表明的，一個老板的角色往往與一個地位很高的靈長類動物十分相似：你的下屬在不斷觀察你，因此，他們對你的了解程度超過了你對他們的了解程度。同樣，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人類學(xué)家報告說，下級成員對其首領(lǐng)的關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過首領(lǐng)對部下的關(guān)注。（對狒狒群的研究表明，群中的一般成員每過2 0秒鐘或3 0秒鐘就會瞟一眼占統(tǒng)治地位的公狒狒。）正如普林斯頓大學(xué)心理學(xué)家Susan Fiske所指出的，靈長類動物包括人類自己，都“非常關(guān)注那些能控制結(jié)果的同類?！?/p>

　　BAE系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官Linda Hudson在成為通用動力公司的第一位女性總裁后，很快就明白了這一點(diǎn)。在她上任第一天后，她的辦公室中就有許多女職員模仿她系圍巾的方式。Hudson意識到，“正是現(xiàn)在，我與周圍的環(huán)境正在為這個組織確定基調(diào)。這是一個我永遠(yuǎn)不會忘記的教益——作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，人們都以一種你在擔(dān)任其他職位時可能難以想象的方式盯著你?！?/p>

　　Hudson補(bǔ)充說，這種審視以及由此產(chǎn)生的責(zé)任感是“我?guī)缀趺刻於家伎嫉氖虑??！?/p>

　　最好的老板堅持不懈地努力，以適應(yīng)這種永無休止的關(guān)注，并利用它來突出自己的優(yōu)點(diǎn)。他們我行我素，但并非出于自私的原因。與此相反，他們知道，自己的員工和組織的成功，取決于對其他人如何詮釋自己的情緒和舉動保持一種正確的觀念——并通過快速而有效的調(diào)整做出回應(yīng)。

　　這種觀念對于老板們極具價值，尤其是當(dāng)他們試圖完成自己的第一個也是最重要的任務(wù)：使別人確信，他們就是掌控大局的人。做不到這一點(diǎn)的老板將會發(fā)現(xiàn)，他們不可能很好履行自己的職責(zé)，他們的生活像地獄一樣糟糕，并且他們的任期也長不了。當(dāng)然，光擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)還不夠。最好的老板還需要通過解除自己員工的后顧之憂來提高績效：要使員工有安全感，愿意學(xué)習(xí)和有所作為，并敢于明智地承擔(dān)風(fēng)險；要保護(hù)員工免受各種不必要的干擾，以及各種外部愚蠢行為的影響；要做大量不起眼的小事，幫助員工不斷取得一個又一個的小成就——并在職場道路上感到自豪和保持尊嚴(yán)。

　　控制

　　然而，最有力的證據(jù)表明，對于良好與糟糕的組織業(yè)績之間的差距，老板的責(zé)任很少會占到1 5％以上—盡管他們通常得到的贊譽(yù)和責(zé)備超過了50％。如果你是一位老板，這就是你生活中的宿命；你要充分利用它好的一面。如果你聲稱，你對自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)或企業(yè)發(fā)生的一切沒有太大影響力，你的員工就會對你喪失信心，你的上司就會讓你卷鋪蓋走人。對于這種被放大了的控制幻覺，這里提出四點(diǎn)建議：1、表現(xiàn)出信心十足， 即便你并無把握。2 0 0 2年，我聽說哈佛大學(xué)的Clay Christensen在采訪英特爾公司具有傳奇色彩的首席執(zhí)行官Andy Grove（1 9 8 7～1 9 9 8年期間擔(dān)任該職）時，曾經(jīng)詢問Andy，領(lǐng)導(dǎo)人如何才能表現(xiàn)得和感覺到信心滿滿，盡管他們內(nèi)心疑慮重重。他回答說，“投資決策或人事決策，以及確定優(yōu)先任務(wù)不能等到形勢完全明朗化。你必須在不得不做出決策時，當(dāng)機(jī)立斷。”這就是為什么企業(yè)高管需要采用我稱之為“在真正做到之前，先要假裝能做到”的策略，他還簡略介紹了這種策略：“它的一部分是自律，還有一部分是欺騙。然后，欺騙變成了現(xiàn)實(shí)。在這個意義上，正是欺騙在為你自己加油鼓勁，并使你以更樂觀的態(tài)度看待事物，而不是一開始就情緒低落。但過了一段時間后，如果你表現(xiàn)出信心十足的樣子，你真的就會變得更加自信了?！?/p>

　　研究表明，“行為產(chǎn)生信念”的說法支持他的論點(diǎn)。為了鼓舞自己部下的士氣，滿懷信心尤為重要，因?yàn)榫拖袼衅渌榫w一樣，信心也具有傳染性——尤其是當(dāng)這種信心來自被密切關(guān)注的老板。

　　2、切勿優(yōu)柔寡斷。猶猶豫豫、拖拖拉拉和嘮嘮叨叨是一個糟糕老板的典型標(biāo)記；最好的老板都知道，處理事情干脆利落和表面看來迅速的決策會支持他們在掌控大局的假象（和事實(shí)）。正如已故導(dǎo)演Frank Hauser曾經(jīng)說過的，“你有三種武器：”是‘，’不‘和’我不知道‘。使用這些武器，不要優(yōu)柔寡斷。事后你隨時可以改變主意，沒人會在意這一點(diǎn)。他們真正在意的是令人坐立不安的兩分鐘。此時，所有演員問的都是，’現(xiàn)在我可以起來嗎？‘“

　　3、獲得和給予榮譽(yù)。作為一個老板，你可能已經(jīng)運(yùn)用了一些巧妙的策略來獲得榮譽(yù)，如與可能會贊揚(yáng)你的人合作（這樣你就犯不著自吹自擂），當(dāng)你確實(shí)需要提到自己的成就時，應(yīng)更多歸功于其他人。設(shè)計企業(yè)IDEO公司謙虛的董事長和創(chuàng)始人David Kelley是一位善于將成績歸功于自己員工的管理大師。我認(rèn)為，在David領(lǐng)導(dǎo)下的IDEO公司之所以成為一家著名的創(chuàng)新企業(yè)，原因之一就是他堅持不懈地對為他掙得面子的其他員工表示感謝，當(dāng)企業(yè)取得一些了不起的成就時，他將榮譽(yù)給予這些員工，而對自己的貢獻(xiàn)卻輕描淡寫——在過去1 5年中，我已經(jīng)無數(shù)次看到他這樣做。

　　事實(shí)上， 最好的老板總是給予自己的部下或許超過他們應(yīng)得的更多榮譽(yù)。當(dāng)老板這樣做時， 每個人都是贏家。作為老板，由于“對領(lǐng)導(dǎo)力的浪漫聯(lián)想”，你會得到名人的那一份榮譽(yù)。你的直屬團(tuán)隊(duì)則會認(rèn)為你誠實(shí)無欺。你的謙虛和慷慨將會受到贊賞——尤其是外人的贊賞，他們會認(rèn)為，你既稱職能干，又慷慨大方。

　　4、嚴(yán)于責(zé)己。作為一位老板，如果你希望增強(qiáng)自己掌控大局的感受——同時又能推動下屬提高績效，那你通常需要至少承擔(dān)一部分責(zé)難。密歇根大學(xué)教授Fiona Lee和她的同事所做的實(shí)驗(yàn)表明，為出現(xiàn)的問題（如工資凍結(jié)和項(xiàng)目失敗）承擔(dān)責(zé)任的管理者被認(rèn)為比拒絕擔(dān)責(zé)的管理者能力更強(qiáng)、更稱職和更招人喜歡。在另一項(xiàng)研究中，Lee的課題組研究了1 4家公司在2 1年里股票價格的波動情況。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)高管人員為出現(xiàn)的問題承擔(dān)責(zé)任時，隨后的股價總是比首席執(zhí)行官們拒絕擔(dān)責(zé)時更高。

　　可是，關(guān)鍵問題不只是接受譴責(zé)和道歉。你還必須以能夠做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的員工已經(jīng)汲取了失敗的教訓(xùn)，并宣布新的計劃，而且，在實(shí)施這些計劃時，確保使每個人都知道，由于實(shí)施了這些計劃，事情正在不斷改善。

　　支持下屬提高工作績效

　　忽視和踐踏下屬人格的老板有時也會很快獲益。但從長遠(yuǎn)來看，這種短視行為通常會損害其部下的創(chuàng)造力、工作效率和獻(xiàn)身精神。最好的老板非常重視提高自己員工的績效，他們會采取一些策略，例如以下的三項(xiàng)策略：1、提供心理安全。好老板會激發(fā)想像力，并通過創(chuàng)造一個安全區(qū)來鼓勵學(xué)習(xí)，在這里，員工可以談?wù)摬怀墒斓膭?chuàng)意，測試這些創(chuàng)意，甚至犯大錯誤，而不必?fù)?dān)心會受到嘲笑、懲罰或排斥。我曾在一家大型媒體公司親眼目睹了心理安全區(qū)的威力，一位新任首席執(zhí)行官決心趕走員工們的恐懼。一位副總裁創(chuàng)辦了一本雜志，結(jié)果成了一項(xiàng)代價不菲、眾所周知的失敗之舉。在過去的制度下，她會被降職或辭退——或許還會被公開羞辱。而現(xiàn)在情況則不同了，該首席執(zhí)行官在一次聚會上發(fā)言，對她的勇氣和技能表示肯定。他強(qiáng)調(diào)，決定創(chuàng)辦這本雜志的并不只是她一個人。

　　高管層也曾支持這件事。在他這次講話后，與我談話的每位高管都把首席執(zhí)行官的表態(tài)描述為一件具有分水嶺意義的事件。

　　在心理上缺乏安全感， 再加上對老板的恐懼感，可能是相當(dāng)危險的，甚至是致命的。哈佛商學(xué)院教授Amy Edmondson和她的同事的研究表明，當(dāng)護(hù)士們擔(dān)心自己的上司會因?yàn)榉稿e而懲罰和羞辱她們時，她們就不愿意報告自己在用藥上出現(xiàn)的差錯。

　　2、保護(hù)員工。最好的老板會發(fā)明、借用和實(shí)施一些辦法，以減輕其下屬身上日積月累的心理和情緒負(fù)擔(dān)——并保護(hù)他們免受無能、無知的行為，以及頂頭上司或其他人（這些人可能會損害其下屬的工作和福利）不成熟判斷的影響。享有這種保護(hù)的下屬（他們自己也可能是老板）擁有承擔(dān)風(fēng)險和嘗試新事物的自由。

　　例如，Annette Kyle在得克薩斯州的一個樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)站管理著大約6 0名員工，在該轉(zhuǎn)運(yùn)站，他們將化學(xué)物品從火車車廂裝載到貨船和卡車上。在2 0世紀(jì)90年代中期，Annette領(lǐng)導(dǎo)了一次“革命”，通過一系列變革，包括更完善的規(guī)劃，賦予基層員工更大責(zé)任，改進(jìn)評價指標(biāo)并提高其透明度，以及眾多文化變革措施，大幅度提高了其部門的績效水平。例如，她親手將寫有“別抱怨”字樣的補(bǔ)丁縫綴在工人的制服上，以抑制當(dāng)?shù)毓と讼矚g抱怨的傾向，并將她的辦公桌以6 0美元拍賣給工人，對此，她解釋說，“我不應(yīng)該坐在大辦公桌后面發(fā)號施令，我應(yīng)該盡可能為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做貢獻(xiàn)?！?/p>

　　過去， 如果貨船已經(jīng)抵達(dá)轉(zhuǎn)運(yùn)站的碼頭，但工人們還沒有準(zhǔn)備好往船上裝貨（盡管相當(dāng)早就提前預(yù)告了船期），公司就要為此繳納罰款。通過這次改革，被罰款的情況實(shí)際上已非常少見。在改革以前，這種“滯期罰款”每年要使公司損失250萬美元，而改革后，則減少到了1萬美元。以前，每輛卡車的平均裝貨時間超過3個小時。改革以后，超過9 0％的卡車在到達(dá)后的一個小時內(nèi)就已裝貨完畢。南加州大學(xué)的研究人員進(jìn)行的調(diào)查和采訪表明，員工們變得對自己的工作更滿意，并對自己取得的成就感到自豪。我問Annette，她如何能在她所在的大公司中完成這種激進(jìn)的變革，她回答說，她的老板保護(hù)了她，使她免受最高管理層的干擾——他提供了她所需要的資源和專家，但卻從未與公司高管層討論這些行動，直到他們的改革取得成功。

　　好老板特別善于保護(hù)手下員工的時間——例如，通過取消不必要的各種會議。按照電腦游戲（如《模擬人生》）的設(shè)計師Will Wright的指點(diǎn)行事：不要機(jī)械死板地安排會議，先問一問自己，這些會議是否真有必要。Wright采用了一種聰明的惡作劇。每次有人要求開會時，他就向此人收取一美元。雖然他募集到了不少錢，但這一要求也使員工們“三思而后行，盡管只是交一美元?！彼€采用一種以員工為中心的方法，使會議保持簡短精悍——邀請富有創(chuàng)造力但性情急躁的藝術(shù)家Ocean Quigley 充當(dāng)“煤礦中報警的金絲雀”。當(dāng)Qu i gl ey舉手要求允許他離開時，“我們就知道，這次會議再開下去就收益遞減了?！?/p>

　　3、做好小事。已故的A v i s汽車租賃公司首席執(zhí)行官、《提升組織》（ U p t h e O r g a n i z a t i o n ） 一書的作者Robert Townsend曾把“謝謝你”這句短語稱為一種“確實(shí)被忽視了的酬勞形式。”對于老板來說，一個更具普遍性的教益是“心存感激之情的態(tài)度”的重要性，這是從Wiefling咨詢公司創(chuàng)始人Kimberly Wiefling那里借用的一個概念，她認(rèn)為，有太多的項(xiàng)目結(jié)束時沒有進(jìn)行鳴謝和慶祝，她還認(rèn)為，無論一個項(xiàng)目是成功還是失敗，最優(yōu)秀的管理者都需要花時間來表達(dá)感激之情。好老板并不只是從自己的員工身上獲得更多收益，或者以更文明的方式做到這一點(diǎn)，他們吸引和留住更優(yōu)秀的人才。如果你認(rèn)為自己的員工都是游手好閑的懶漢、令人失望和遲鈍愚笨之輩，說明你自己正是這樣的人。為什么最優(yōu)秀的人才不愿意為你工作？為什么那些加入你的團(tuán)隊(duì)時頗具“明星”潛質(zhì)的員工似乎變得江郎才盡？

　　在好老板必須具備的所有技能和抱負(fù)中，自我意識或許是最重要的。康奈爾大學(xué)的David Dunning已經(jīng)表明，業(yè)績欠佳的老板總是高估自己的智力和社交能力。與此相反，業(yè)績最佳的老板則能準(zhǔn)確地判斷自己的長處與不足。

　　Dunning的研究對于領(lǐng)導(dǎo)力具有至關(guān)重要的意義。最好的老板和最差的老板同樣都受到過度自信和缺乏安全感的困擾，也受到各種弱點(diǎn)和盲點(diǎn)的困擾。這是人的生存狀態(tài)。然而，最好的老板深知自己的缺點(diǎn)，并努力去克服它們，以減輕它們造成的損害，并爭取其他能夠彌補(bǔ)自己不足的人的鼎力支持。

　　效率最高的老板會投入大量精力，了解自己的情緒、癖好、技能和行為對自己下屬的績效和人性有何影響。他們會不斷做出調(diào)整，使這種影響在今后比在過去更有益和更具建設(shè)性。要成為一個卓越的老板，你就必須不斷提出并努力回答許多問題?；蛟S最為關(guān)鍵的一個問題是，“是什么使大家愿意為我工作？”如果你的員工誠實(shí)地回答這個問題，他們將會說，你知道自己的一言一行對他們產(chǎn)生的影響——否則，你就是生活在一個全是傻瓜的天堂之中？