案例：

    甲公司是一家主營高科技產(chǎn)品的銷售代理公司，每年的營業(yè)額大約2億元，在老板的帶領(lǐng)下，從無到有，在短短的四五年時間內(nèi)迅速發(fā)展起來，現(xiàn)在，公司面對利潤率不斷下降和市場競爭越發(fā)激烈的現(xiàn)實(shí)，公司特聘請了知名的咨詢公司來幫助公司提升組織管理水平。在咨詢項(xiàng)目進(jìn)行期間，顧問發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)老板是公司最聰明、最勤奮的人，里里外外一把抓，忙得不亦樂乎，有時候甚至前一個小時在醫(yī)院輸液，后一個小時就到了公司會議室評審咨詢項(xiàng)目成果；有時候老板出差，遇到項(xiàng)目評審等上一個月，等老板回來拍板是常有的事。倒是那幾個部下看起來有點(diǎn)閑庭信步，開會的時候老板最先到，好不容易等齊了人，一會功夫就有不少人跑出去接電話了，一去不復(fù)返。最后老板拍板，說就這么干，可執(zhí)行起來又碰到一堆問題，部下做的事情就是達(dá)不到老板的要求。咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，相當(dāng)長一段時間內(nèi)沒有實(shí)質(zhì)性推行下去，公司原有的瓶頸問題并沒有實(shí)質(zhì)性的突破。 

    乙公司是一家高科技制造與銷售公司，目前每年有4億元的營業(yè)收入，它的發(fā)展之路與A公司有點(diǎn)類似，也面臨二次創(chuàng)業(yè)的境地，聘請了咨詢公司來幫助公司解決組織與管理問題。所不同的是，B公司的老板較早的時候退出了公司的日常管理，由常務(wù)副總、生產(chǎn)副總、營銷副總等領(lǐng)導(dǎo)班子共同主持公司事務(wù)；為了搭建這個班子，老板反復(fù)考察了不少人才，為了某個關(guān)鍵的位置，還不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勛創(chuàng)業(yè)元老；老板雖然積極參與公司重大事務(wù)的討論，但他似乎更愿意在旁邊冷眼旁觀，無論副總們吵得如何不可開交，只要最后他們能得出較好的結(jié)果，他可以做到一言不發(fā)，只有局面嚴(yán)重偏離正確的方向時候，他才出來調(diào)節(jié)幾句。顧問還發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)班子中，對于一些疑難問題，老板往往能更快地發(fā)現(xiàn)本質(zhì)所在，且擁有比其它副總更深的洞見，但是卻很少直接說出來，而是更樂意讓其它人去發(fā)現(xiàn)這些問題。然而一旦老板決定了做某件事，部下們執(zhí)行起來有如奉行圣旨。咨詢項(xiàng)目很快得到了落實(shí)，部分運(yùn)行的咨詢項(xiàng)目甚至已經(jīng)為公司的某條生產(chǎn)線帶來了效率提升70%的大好收獲。隨著時間的推移，公司的管理瓶頸逐步突破。
 
    以上兩個案例，甲公司比較能代表“多數(shù)”的在瓶頸徘徊的公司，乙公司基本代表“少數(shù)”突破瓶頸的公司，盡管遇到同樣的問題，也在組織管理方面采取了類似的措施，結(jié)果卻大相徑庭。不難看出，二者在解決問題的時候，都注意到了戰(zhàn)略、組織、流程等的重要性，然而造成二者差距的最根本原因卻是——領(lǐng)導(dǎo)力。

    就像甲公司的老板一樣，那些借助了大量的咨詢也無法獲得突破的公司的問題在于：公司管理有余，領(lǐng)導(dǎo)不足；其原因又在于：公司的第一領(lǐng)導(dǎo)（老板）還停留在打江山的階段，放不下創(chuàng)業(yè)時獲得的成就感和喜悅，還沉浸在個人能力可以解決公司大多數(shù)問題的迷思中。即便生病輸液了，還是認(rèn)為自己比別人更能解決問題。公司在實(shí)際上面臨更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，卻還在用創(chuàng)業(yè)時期的組織方式運(yùn)作，瓶頸當(dāng)然難以突破。

    乙公司的成功，主要在于老板真正起到了領(lǐng)導(dǎo)作用，通過有效的領(lǐng)導(dǎo)力（影響力），公司擁有良好的崇尚執(zhí)行和效率的氛圍，通過組建領(lǐng)導(dǎo)班子，公司的重大職責(zé)實(shí)現(xiàn)了有效的專業(yè)化分工，使老板得以從事務(wù)工作中解放出來，從事戰(zhàn)略、組織、流程、人才隊(duì)伍建設(shè)等公司在二次創(chuàng)業(yè)的時候需要重點(diǎn)關(guān)注的事情，而領(lǐng)導(dǎo)班子成員也在承擔(dān)責(zé)任的過程中成長起來。 

    快速發(fā)展企業(yè)要突破瓶頸的第一要點(diǎn)在于——領(lǐng)導(dǎo)力。只有公司擁有必要的領(lǐng)導(dǎo)力，才可能突破原有的組織方式，才能夠讓戰(zhàn)略、組織、流程、人才等要素實(shí)質(zhì)性的有所改變。這就是為什么只有少數(shù)公司能突破瓶頸的原因。

    領(lǐng)導(dǎo)者需要哪六種能力？

    那么何為領(lǐng)導(dǎo)力？具備何種能力才能成為一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者呢？一般來講，一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備以下六種能力： 

    1．領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見

    領(lǐng)導(dǎo)者必須對未來有明確的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵大家按夢想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時就在身邊，就像德魯克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理和平凡的經(jīng)營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營管理，能夠取得長期和短期的平衡?！币簿褪钦f，在制定領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見的時候，同時必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)來進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個方向的制定者。 

    2．熱情

    領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱，例如聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有事業(yè)心，中層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有上進(jìn)心，基層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有責(zé)任心。不同層級的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領(lǐng)導(dǎo)者要有全心全意搞經(jīng)營這種信念和承諾。同時，好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己的主動性很強(qiáng)，還要能點(diǎn)燃下屬的工作熱情，一個不能夠燃燒下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，是沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標(biāo)和任務(wù)的一種催化劑。

    3．自我定位

    領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應(yīng)該擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。你如何讓你自己這個角色每一年逐步的提升，怎么樣給自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習(xí)新東西，這就是一個自我定位。解決好了這四個角色，你就能繼續(xù)前進(jìn)，就會產(chǎn)生好的績效。 

    4．優(yōu)先順序

    優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的一個特點(diǎn)就是能夠明確地判斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。有人說日本人很能干，交代給他的事情，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個缺點(diǎn)，那就是工作太熱情了，這個也做，那個也做，什么都面面俱到。換句話說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領(lǐng)導(dǎo)者要想加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。 

    所以領(lǐng)導(dǎo)者既要確定今年做什么，又要確定放棄什么，做這兩個決定同等重要。有的時候決定放棄什么，比你決定要做什么可能更難，但是領(lǐng)導(dǎo)者要有這種勇氣和智慧。

    “二八規(guī)則”在企業(yè)中普遍適用，例如，在銷售的過程當(dāng)中，排在前20位的這些代理商所作出的貢獻(xiàn)接近于企業(yè)總銷售額的80%，這就是“二八規(guī)則”。20%的目標(biāo)能夠創(chuàng)造80%的績效；20%的優(yōu)秀骨干創(chuàng)造了企業(yè)整體80%的利潤；80%的電視收視率來自于20%的頻道；80%的錯誤決定是由20%的領(lǐng)導(dǎo)做出來的；80%的病假是由20%的員工請出來的。領(lǐng)導(dǎo)者如果遵循這個規(guī)則，你就要集中你的精力來管理和服務(wù)那些重要的合作伙伴，這就是取舍，這就是優(yōu)先順序。 

    5．人才經(jīng)營

    領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。人員可能是企業(yè)的資產(chǎn)，也可能成為企業(yè)的負(fù)債。

    什么樣的人是資產(chǎn)呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產(chǎn)。否則一個再能干的人，你把他請進(jìn)來，每個月給他高薪，但是又沒有創(chuàng)造出什么結(jié)果，又不給他授權(quán)和機(jī)會，那么這個人在這家企業(yè)就相當(dāng)于負(fù)債。一般來說，在一家企業(yè)中有20%的人是領(lǐng)著大家干，有60%的人是跟著大家干，還有20%的人是在搗亂，這就是“262風(fēng)波原則”，關(guān)于這一點(diǎn)在后面的內(nèi)容中會進(jìn)一步地談到。

    6．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

    自古以來，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個人影響另外一個人的能力，權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性，你對他有很強(qiáng)的依賴性，反過來他對你就有很大的權(quán)力。

    一流的企業(yè)要有一流的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能由二、三流的領(lǐng)導(dǎo)人去領(lǐng)導(dǎo)一流企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來發(fā)展方向與前途，是一項(xiàng)十分重要的管理，可是正確的企業(yè)戰(zhàn)略既來自高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，也需要恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者去實(shí)施、實(shí)現(xiàn)，否則就會落空。對于每一位中國企業(yè)家來說，未來持續(xù)不斷的領(lǐng)導(dǎo)力修煉，是必須去親身實(shí)踐的一項(xiàng)責(zé)任。