歲末年初，又是績效考核的時節(jié)，這個時候，各家企業(yè)的績效考核工作都在緊張的籌備或?qū)嵤┊斨?。那么，績效考核工作如何開展？怎樣才能使企業(yè)的績效考核工作收到成效？是僅僅在人力資源部下發(fā)的表格上打分，然后按照要求劃分等級嗎？顯然不是。

    也許很多企業(yè)并沒有完善的績效管理機制，并沒有培訓管理者的績效管理思想和技能，僅僅要求管理者對員工進行打分，但我們必須清楚，這種“黑屋子”里的打分行為對于員工沒有任何意義，它既無法給員工一個合理的評價，也不能幫助員工改善績效，充其量只是進行了一場主題為“績效考核”的集體表演，當表演結(jié)束回到現(xiàn)實之后，一切恢復平靜，本來對績效考核寄予期待的老總所能收獲的也許只是各級管理者的不滿和員工的情緒低落，因為這樣的績效考核方式給管理者和員工雙方都帶來了傷害，擾亂了管理者的工作秩序，打擊了員工的積極性。這就是所謂績效考核是柄雙刃劍的題中之意，用得好，能帶來收益，用得不好，反倒傷到自己。

    那么，如何用好這柄雙刃劍呢？筆者認為，要改變這種現(xiàn)狀，管理者就必須在考核方式上做出適當?shù)母淖儯@個改變就是績效面談，通過面談的方式把考核結(jié)果告訴員工，并與員工一起分析他們表現(xiàn)好的方面，同時也指出他們在上一績效周期內(nèi)存在的不足，提供建設性的改進建議，幫助他們改善績效，這才是我們所應倡導和實踐的恰當考核方式。

    一、什么是績效面談

    所謂績效面談，是指管理者與員工針對員工上一周期的績效表現(xiàn)進行的一對一的面談，重點是幫助員工認識自己在績效方面的優(yōu)點和不足，同時提出建設性的改進建議，幫助員工改善績效，提高能力。

    我們可以進一步從以下幾個方面來理解績效面談：

    1．績效面談不是告訴員工得了多少分，而是告訴員工為什么得這些分。其實在進行面談的時候，得分多少已經(jīng)不重要，關(guān)鍵是幫助員工分析績效結(jié)果，之所以得這些分的理由，讓員工明白自己的績效水平，知道自己在哪些方面做得不好，以便以后有重點的加以改進。

    2．績效面談是管理者和員工雙方探討成功的機會，而不是爭吵和辯論場所。因此，管理者在與員工進行績效面談的時候，應該以輔導者和幫助者的身份，幫助員工認識自己表現(xiàn)優(yōu)秀的方面，以強化員工的正面行為，使員工的優(yōu)秀表現(xiàn)得以固化，同時，針對員工表現(xiàn)中存在的不足，管理者也應以幫助員工分析問題為著眼點，而不要抓住不放，重點在于幫助員工分析問題并找出解決的辦法，探討如何做才能更加成功，而不是一味指責和制造矛盾。

    3．績效面談的結(jié)果應該是雙方對如何改進績效達成一致理解。面談的最后，管理者與員工應該對如何改進績效形成統(tǒng)一的意見，制定績效改進計劃，對績效改善做出正式的承諾，并簽字確認。

    二、面談前的準備工作

    做任何一項工作事前都需要做好充分的準備，否則，你將難以駕馭整個局面，績效面談尤其如此。績效面談之前，管理者要事前做好充分的準備，收集面談時可能用到的資料，針對每個員工的績效考核結(jié)果，結(jié)合員工的特點，事前要預料到員工可能會對哪些內(nèi)容有疑問，哪些內(nèi)容需要向員工做特別的澄清說明，針對每個員工，都找出他們的優(yōu)點和不足，以便在面談的時候與員工進行高效的對話，使之朝積極的方向發(fā)展，成為雙方探討成功的機會，而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。由于績效面談是管理者和員工雙方的行為，因此，員工同樣要做好準備。

    一）管理者需要做的準備工作：

    1．目標管理卡

    績效期初，管理者與員工一起制訂的績效管理目標，可能是目標管理卡，也可能是績效合同，這是管理者和員工共同的承諾，是雙方共識的結(jié)果，也是績效管理整個過程的重要依托，直到績效面談，它依然是最重要的信息來源。所以一定要再一次把績效管理目標拿出來，作為管理者和員工面談的重要內(nèi)容，以備隨時參閱。

    2．職位說明書

    職位說明書作為人力資源管理最基礎(chǔ)的文件當然是績效面談的內(nèi)容之一。管理活動是個動態(tài)的過程，員工的工作有可能在過程當中發(fā)生改變，可能增加一些當初制訂績效目標時所未能預料的內(nèi)容，也有可能一些目標因為某些原因沒能組織實施，那么，這個時候，職位說明書作為重要補充將發(fā)揮重要作用。所以，員工的職位說明書也一定要置于案頭以備查閱。

    3．員工的績效檔案

    所謂績效檔案，就是在平時的管理活動中，管理者在跟蹤員工績效目標進展情況的時候所觀察和記錄的內(nèi)容，它是績效考核的事實依據(jù)，是績效考核的根本原則“沒有意外”的保證，非常重要。

    建立績效檔案的理由：

    A．提供績效考核的事實依據(jù)

    績效考核的根本原則是“沒有意外”原則（No Surprise）。所謂沒有意外原則是指在進行績效考核的時候，管理者和員工對考核結(jié)果的看法應該是一致的，至少不應該出現(xiàn)重大的分歧，而要做到這一點，管理者在進行績效溝通和輔導的時候，就應該對員工的績效表現(xiàn)進行觀察和記錄，確保在進行績效考核的時候是基于客觀事實而不是主觀想象。

    B．提供改善績效的事實依據(jù)

    績效管理的目的是改善員工的績效和工作能力，而要改善員工的績效，就要對員工的績效狀況和能力水平進行診斷，績效記錄為管理者對員工的績效進行診斷，改進員工績效提供了事實依據(jù)。

    C．發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)秀和績效問題的原因

    對績效信息的收集和記錄可以為管理者積累一定表現(xiàn)突出的關(guān)鍵事件，可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)秀背后的原因，對此進行提煉，使員工以優(yōu)秀績效表現(xiàn)為榜樣，把工作做得更好；反之，幫助管理者發(fā)現(xiàn)績效較差背后的原因，提醒員工注意，使員工少犯或不犯重復的錯誤，以此改進員工的績效。

    這個工作是很多管理者的薄弱環(huán)節(jié)，平時只忙于事務，可能無暇收集這些資料，也有可能根本就忽視了這個環(huán)節(jié)，如果你到現(xiàn)在還沒有開始收集員工的績效資料，沒有建立員工績效檔案的話，那你要開始做這個工作了，否則到面談的時候，你無法向員工解釋你的考核結(jié)論，員工也不會認可你的結(jié)論，那么你們的績效面談肯定會陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。

    4．安排面談計劃

    通常一個管理者有若干個下屬，管理者不可能同時面對一群人來面談，你只能一個一個單對單地面談。所以你必須有一個統(tǒng)籌的安排，根據(jù)自己的工作安排，與員工進行適當?shù)臏贤ㄖ?，擬訂一個行之有效的面談計劃，并將計劃告訴員工，讓員工有一個心理和行動上的準備。

    5．讓員工做好準備

    只有管理者本人做準備是不夠的，面談是管理者和員工兩個人共同完成的工作，只有雙方都做了充分的準備，面談的成功才成為可能。所以，在面談計劃下發(fā)的同時也要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分的準備。

    二）員工需要做的準備工作：

    1．績效目標管理。和管理者一樣，員工同樣需要把績效目標作為面談基礎(chǔ)。

    2．職位說明書。職位說明書是績效考核的重要依據(jù)之一，因此員工需要重新學習和參閱職位說明書。

    3．工作總結(jié)。員工需要對自己在本績效周期內(nèi)的工作做一個系統(tǒng)的總結(jié)，為績效面談提供員工角度的信息來源。

    三、面談中應注意的問題

    準備工作固然重要，但相對來說，面談的過程更加重要。所以，管理者一定要在面談過程中注意方式、方法，使面談在融洽的氣氛中進行，在愉快的告別中結(jié)束，真正起到幫助員工改進績效的作用，而不要演變成批斗會、辯論場。

    通常一個員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)秀值得鼓勵的地方，也有表現(xiàn)不足需要加以改進之處，所以，績效面談也應該從正反兩個方面著手，既要鼓勵員工發(fā)揚優(yōu)點，也要鞭策員工改進不足。

    一）對于正面的績效面談，有三點要特別注意：

    1．真誠

    真誠是面談的心理基礎(chǔ)，不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現(xiàn)，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關(guān)系。只有這樣，員工才會把你的表揚當成激勵，在以后的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要“值錢”，不是什么都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發(fā)自肺腑。

    2．具體

    在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地具體地提出你的表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現(xiàn)很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領(lǐng)導對你的敬業(yè)精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意，結(jié)構(gòu)很清晰，邏輯很嚴謹，體現(xiàn)了你的文字水平和理解能力?！边@樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，得到了賞識，相比較，后面的話可能對小王更有激勵作用。

    3．建設性

    績效面談的過程中，管理者要給員工提出一些建設性的改進意見，幫助員工更好地認識改進工作的方法和技能，幫助員工分析如何才能做得更好，以幫助員工獲得更大提高和改進。

    二）對于負面的績效面談，要注意以下幾點：

    1．具體描述員工存在的不足，對事而不對人，描述而不作判斷。你不能因為員工的某一點不足，就做出員工如何不行之類的感性判斷。這里，對事不對人，描述而不判斷應該作為重要的原則加以特別注意。 所謂描述而不判斷，這里有一個小例子，比如某單位的小王下午來的時候喝了很多酒，上班的時候，被上級主管劉經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了，劉經(jīng)理就斥責他說，“小王，你喝醉了還來上班，還酗酒滋事，成何體統(tǒng)？”實際上，這就是一個判斷，而不是描述。劉經(jīng)理應該說：“小王喝了很多酒，來上班的時候，站立不穩(wěn)，還碰到了幾個桌子，文件都撒到地上了”。

    2．要客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的后果。你只要客觀準確地描述了員工的行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題的所在，所以，在這個時候不要對員工多加指責，指責只能僵化你與員工之間的關(guān)系，對面談結(jié)果無益。

    3．從員工的角度，以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法。聽員工怎么看待問題，而不是一直喋喋不休地教導。

    4．與員工探討下一步的改進措施。與員工共同商定未來工作中如何加以改進，并形成書面內(nèi)容。

    四、績效面談的兩個重要技巧

    BEST法則和漢堡原理是績效面談的兩個重要技巧。所謂BEST反饋，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：

    ①Behavior description （描述行為）

    ②Express consequence（表達后果）

    ③Solicit input（征求意見）

    ④Talk about positive outcomes （著眼未來）

    例如，某公司市場部的小周經(jīng)常在制作標書時候犯了一個錯誤，這時候，主管就可以用BEST法則對他的績效進行反饋：

    B：小周，8月6日，你制作的標書，報價又出現(xiàn)了錯誤，單價和總價不對應，這已經(jīng)是你第二次在這個方面出錯了。

    E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會影響到我們的中標及后面的客戶關(guān)系。

    S：小周，你怎么看待這個問題？準備采取什么措施改進？

    小周：我準備……

    T：很好，我同意你的改進意見，希望在以后的時間里，你能做到你說的那些措施。

    所謂漢堡原理（Hamburger Appr-oach），是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：

    ①先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；

    ②然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)；

    ③最后以肯定和支持結(jié)束。

    結(jié)束語：績效面談是管理者和員工雙方探討成功的機會，幫助員工改善績效是管理者的職責所在，績效面談是達成這一目的的必由之路，所以，管理者在績效考核的時候一定要留出時間和精力，做好績效面談工作，因為它是你和員工的共同利益所在！