一個優(yōu)秀的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊精誠團(tuán)結(jié)，這其中，如何溝通就是一個大學(xué)問。對于企業(yè)管理者來說，要盡可能地與員工們進(jìn)行交流，一方面有利于員工及時了解管理者的所思所想，另一方面也有利于管理者領(lǐng)會員工的所思所想，明確責(zé)權(quán)賞罰；而平級之間及下屬與上級之間的溝通則可以消除彼此之間的誤解，或者了解彼此心中的真實意圖，使團(tuán)隊在工作中發(fā)揮出更大的效能。
溝通是企業(yè)員工之間的互動交流，溝通可以消除誤會，增進(jìn)了解，融洽關(guān)系。如果彼此缺乏溝通，就會產(chǎn)生矛盾，釀成隔閡，形成內(nèi)耗，影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)?？涩F(xiàn)實中，員工之間相互溝通也不是一件容易的事，由于受等級觀念、官本位思想、趨炎附勢心態(tài)的影響，往往存在一定的誤區(qū)。
對上溝通沒有“膽”
程序員小王有一陣子老是受上司的冷落，盡管小王的業(yè)績比較突出，可在業(yè)務(wù)會上，上司很少表揚他，倒是那些業(yè)績平平的同事成了上司心目中的新寵。小王幾次想跟上司溝通，詢問上司對他的看法，可小王每當(dāng)想敲上司辦公室的門時，又猶豫起來，趕緊縮回手。直到有一天，還沒到公司統(tǒng)一發(fā)工資的日子，上司卻通知他去財務(wù)部領(lǐng)工資，他才知道自己被公司解雇了。百思不得其解。原來公司領(lǐng)導(dǎo)聽說小王在外偷偷搞兼職，有吃里扒外之嫌。
其實小王是受冤的，他根本就沒有在外兼職，是同事嫉妒他業(yè)績出眾，打了小報告誣陷了他。如果小王及時地跟上司溝通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解釋，事情就不會發(fā)展到如此地步。
那么小王為什么不去主動跟上司溝通呢？這緣于陳舊的等級觀念，不敢主動與上司溝通。一般的員工總是認(rèn)為溝通是上司對下級，哪有下級主動去找上司溝通的。這種偏見貽誤了員工主動與上司溝通的機(jī)會，結(jié)果是背著沉重的十字架而不能自拔。因此，企業(yè)員工要去掉“怕”字，主動、大膽地與上司溝通，征求上司對自己的意見，及時消除上司對自己的誤解，或者了解上司的真實意圖，以便更好地工作。
在這一方面，墨子的學(xué)生耕柱做得非常好，他能大膽主動地與老師溝通，消除了心中的郁悶。春秋戰(zhàn)國時期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，因為在許多門生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他面子上過不去。一天，耕柱憤憤不平地問墨子:“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽后，毫不動肝火:“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回答說:“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”墨子又問:“那么，為什么不用老牛呢？”耕柱回答說:“理由非常的簡單，因為良馬足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣?！蹦诱f:“你答得一點也沒有錯。我之所以時常責(zé)罵你，也只因為你能夠擔(dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。”耕柱從墨子的解釋中得到欣慰，放下了思想包袱。
平級溝通沒有“肺”
古代寓言《偷斧子的人》說的是一個人丟了斧子，懷疑是他的鄰居偷的。當(dāng)他看見鄰居時，發(fā)現(xiàn)鄰居走路像偷斧子的，說話像偷斧子的，一舉一動沒有不像偷斧子的。后來，他在山谷里找到了斧子，再看到鄰居時，發(fā)現(xiàn)鄰居走路、說話一點也不像偷斧子的了。
這個故事也可以看作是在影射平級之間缺乏交流溝通而引起猜疑。在現(xiàn)實生活中，平級之間以鄰為壑，缺少知心知肺的溝通交流，因而相互猜疑或者互挖墻角。這是因為平級之間都過高看重自己的價值，而忽視其他人的價值；有的是人性的弱點，盡可能把責(zé)任推給別人；還有的是利益沖突，惟恐別人比自己強(qiáng)。
一個優(yōu)秀的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊的精誠團(tuán)結(jié)，密切合作。因此平級之間的溝通十分重要。平級之間要想溝通好，就必須開誠布公，相互尊重。如果雖有溝通，但不是敞開心扉，而是藏著掖著，話到嘴邊留半句，那還是達(dá)不到溝通的效果。
有一家企業(yè)，財務(wù)部和營銷部長期缺乏溝通，有時候開聯(lián)席會議，也是各懷鬼胎，沒有誠意。因而在一些事情上，兩個部門長期扯皮，影響了企業(yè)的聲譽(yù)。心細(xì)的老總發(fā)現(xiàn)了這個癥結(jié)，他把兩個部門的頭頭找到一塊，叫他們推心置腹地溝通。原來兩個部門長期有隔閡，是因為他們的部屬背地里都在說對方的壞話，財務(wù)部說營銷部做爛好人，總是把客戶直接帶到他們辦公室討債。財務(wù)部想把公司的流動資金多周轉(zhuǎn)一次，對外謊稱公司帳戶上暫時沒有錢，而營銷部的人卻拆他們的臺。經(jīng)過老總做工作，兩個部門的頭頭都作了自我批評，相互賠禮道歉，表示要嚴(yán)格管束自己的手下人，團(tuán)結(jié)一致，為公司的共同利益而密切合作。從這以后，這兩個部門經(jīng)常密切溝通，工作非常協(xié)調(diào)。 對下溝通沒有“心”
有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人錯誤地認(rèn)為：決策是領(lǐng)導(dǎo)做的，部下只需要執(zhí)行上級決策，不需要相互溝通。其實溝通是雙向的。領(lǐng)導(dǎo)要使決策合理，就必須要廣泛搜集信息、分析信息，才能做出科學(xué)判斷。
如果企業(yè)管理者不信任自己的員工，不進(jìn)行必要的溝通，不讓他們知道公司的進(jìn)展，員工就會感覺自己被當(dāng)作“外人”，輕則會打擊員工士氣，造成部門效率低下；重則使企業(yè)管理者與員工之間，形成相互不信任的敵意，產(chǎn)生嚴(yán)重隔閡，無法達(dá)成共識，有時候甚至?xí)`解領(lǐng)導(dǎo)的意圖而消極抵抗。因為決策是領(lǐng)導(dǎo)的事，與員工無關(guān)。
某國有纖維廠產(chǎn)品很暢銷，企業(yè)效益也很好，但主要領(lǐng)導(dǎo)通過國內(nèi)外考察，意識到該產(chǎn)品兩年后必然會因為加入WTO而面臨國外產(chǎn)品沖擊的危險，于是決定立即引進(jìn)新的生產(chǎn)線，生產(chǎn)新產(chǎn)品。由于資金不足要求全廠員工集資，規(guī)定不集資的就下崗。職工對此怨聲載道，產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵抗情緒，認(rèn)為那是領(lǐng)導(dǎo)好大喜功，結(jié)果釀成大規(guī)模上訪事件。無奈之下，廠里只好取消了這個集資計劃。兩年后果然受到了市場沖擊，全廠上下都很后悔。這就是因為廠領(lǐng)導(dǎo)事先沒有跟員工深入地溝通所致。
在實際生活中，影響對下溝通的主要因素就是領(lǐng)導(dǎo)沒“心”，缺少熱忱。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也注意跟員工的溝通，但是由于沒有交心，隔靴搔癢，溝通的效果也就大打折扣。上級對下溝通，關(guān)鍵是要一個“誠”字，用心去溝通。
作為一名企業(yè)管理者，要盡可能地與員工們進(jìn)行交流，使員工能夠及時了解管理者的所思所想，領(lǐng)會上級意圖，明確責(zé)權(quán)賞罰。避免推卸責(zé)任，徹底放棄“混日子”的想法。而且，員工們知道的越多，理解就越深，對企業(yè)也就越關(guān)心。一旦他們開始關(guān)心，他們就會爆發(fā)出數(shù)倍于平時的熱情和積極性，形成勢不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。這正是溝通的精髓所在。
沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。薩姆·沃爾頓在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。為保持整個組織信息渠道的通暢，他們還與各工作團(tuán)隊成員全面注重收集員工的想法和意見，通常還帶領(lǐng)所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會”等。
薩姆·沃爾頓認(rèn)為讓員工們了解公司業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心。而沃爾瑪也正是借用共享信息和分擔(dān)責(zé)任，滿足了員工的溝通與交流需求，達(dá)到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性。感覺自己得到了公司的尊重和信任，員工才會積極主動地爭取更好的成績。
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