哈佛大學(xué)的麥克萊倫（David Meclelland）發(fā)現(xiàn)，人有三類具有激勵作用的基本需要，從而對于激勵問題的理解作出了貢獻。他把這些需要歸之為權(quán)力的需要（Need for Power，以符號n/PWR表示），歸屬的需要（Need for Affiliation，以n/AFF表示）和成就的需要（Need for Achievement，以n/ACH表示）。對于如何測驗人的這三類需要的方法，至今已作了大量的研究，而麥克萊倫和他的同事們則專門在成就需要的動力方面進行了不少相當(dāng)有分量的研究。他們在這方面的研究很值得注意，而且常被心理學(xué)家們用來作為行為科學(xué)應(yīng)如何進行研究和探索的典型。

    （一）三種需要理論

    大衛(wèi)。麥克萊倫等人提出了三種需要理論。他們認為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要：①成就需要：達到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。 ②權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。③歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。

    一些人有強烈的內(nèi)驅(qū)力要將事情做得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。我們將這種內(nèi)驅(qū)力稱為成就需要。麥克萊倫發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的不同之處在于：他們渴望把事情做得完善。他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績效的及時、明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步；他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。高成就需要者不是賭徒，他們不喜歡憑運氣獲得成功。他們愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承擔(dān)成功與失敗的責(zé)任，但他們不愿使結(jié)果受運氣或他人的左右。也就是說，他們不喜歡接受那些在他們看來特別容易或者特別困難的工作任務(wù)。

    1.成就的需要

    具有強烈成就需要的人，既有強烈的取得成功的愿望，也有同樣強烈的失敗的恐懼。他們歡迎挑戰(zhàn)，喜歡為自己設(shè)想一些既有適度的困難，但又并非不可能達到的目標(biāo)，對風(fēng)險則采取現(xiàn)實的態(tài)度（他們一般不憑運氣辦事，而對問題進行分析和權(quán)衡以后再作決定）。他們傾向于親自負責(zé)完成任務(wù)，喜歡馬上得到關(guān)于工作情況的明確反饋。他們一般是歇不住的人，喜歡長時間工作；即使失敗，也不會過分懊喪；喜歡獨當(dāng)一面。

    2.權(quán)力的需要

    麥克萊倫和其他一些研究者發(fā)現(xiàn)，具有高度權(quán)力需要的人特別重視如何施加影響和控制的問題。這種人一般要求領(lǐng)導(dǎo)地位；他們性格堅強，敢于陳述己見，頭腦冷靜而要求嚴(yán)格，愛教訓(xùn)人和公開演講。

    3.歸屬的需要

    具有強烈歸屬需要的人一般因被人喜愛而從中得到樂趣，并盡量避免自己被社會群體所排斥。他們作為個人往往關(guān)心維持愉快的社交關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，愿意隨時幫助處于困境中的伙伴，并喜歡與其他人友好交往。

    （二）主管人員激勵理論

    在主管人員的激勵和報償問題方面的杰出專家之一佩頓（Arch Patton）找出了一些他認為對主管人員特別重要的激勵因素。這些因素是：

    1.工作的挑戰(zhàn)性。為使這方面的激勵發(fā)揮最大作用，人們就必須知道自己的職責(zé)范圍和所要達到的目的，以及自己的職權(quán)，對自己的期望，還必須相信自己所做工作的價值。

    2.地位。雖然教會、軍隊和政府在幾百年前就認識到地位的激勵作用，但在實業(yè)界卻只是在近些年來才覺悟到這一點。地位包括頭銜，晉升，以及其他一些象征性的東西如辦公室的大小和所配備的設(shè)施、“經(jīng)理”的專用秘書、專用汽車、高級俱樂部會籍等。

    3.取得領(lǐng)導(dǎo)身份的強烈愿望。有時很難把這種愿望和權(quán)欲區(qū)別開來，它真正的意思是希望自己成為同事當(dāng)中的一個管理者。

    4.競爭的鞭策。這個重要的激勵因素在生活的許多方面都存在。

    5.恐懼。它的表現(xiàn)形式很多，如恐懼出差錯，恐懼失掉工作或減少獎金等。

    6.金錢。雖然把它列在最后，但絕不意味著金錢是效能最低的一種激勵因素。金錢并不僅僅是錢，它一般還是其他各種激勵因素的反映。由此可見，這些基本的激勵因素雖然簡單實用，但與前面所討論的激勵理論和研究中所得出的大部分激勵因素卻沒有實質(zhì)性的不同。佩頓的這個理論不過是把錢放在適當(dāng)?shù)慕嵌葋砝斫?，而遠不像赫茨伯格所謂的僅是“維持”因素而已。

    （三）目標(biāo)管理激勵理論

    1.目標(biāo)管理的概念

    目標(biāo)管理，也稱為目標(biāo)管理法，是一種有名的管理技術(shù)。目標(biāo)管理其實質(zhì)是一種管理上的激勵技術(shù)，也是員工參與企業(yè)管理的形式。

    目標(biāo)管理的創(chuàng)始人是美國的管理心理學(xué)家德魯克（Peter F.Drucker）。1965年沃迪恩（G.Ordiorne）發(fā)展了目標(biāo)管理的概念，他把參與目標(biāo)管理的人員擴大到整個企業(yè)范圍。他認為，實行目標(biāo)管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標(biāo)，使員工從中受到激勵，而且由大家共同對所確定的目標(biāo)具體化并檢驗實施情況和評價實施結(jié)果。

    目標(biāo)管理是一種過程型的激勵理論，它在國外被稱為現(xiàn)代企業(yè)之導(dǎo)航船。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，我們要強調(diào)通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動機，指導(dǎo)行為，使員工需要與企業(yè)的目標(biāo)掛起鉤來，以激勵他們的積極性。

    管理心理學(xué)認為，為了維持一定強度的動機，一個較有效的辦法便是循環(huán)地、交替地運用目標(biāo)導(dǎo)向行為和目標(biāo)行為。

    作為個人來說，一個人的努力是由他對目標(biāo)的期望決定的，但是，不同的人所期望的目標(biāo)的性質(zhì)是不同的。人們通過努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可以取得報酬。但報酬分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的報酬是不同的，有些人“一切向錢看”，但是，絕大部分人重視的還是精神上的報酬。精神報酬就是精神鼓勵。它首先表現(xiàn)為，勞動的成果要得到集體和社會的承認，用工人的話來說就是“我們這樣干，只要領(lǐng)導(dǎo)曉得就行了”。工人干活不完全是為了錢，而是要得到領(lǐng)導(dǎo)的認可。

    從心理學(xué)上來分析，獲得報酬的結(jié)果會反饋于勞動者，若能使勞動者產(chǎn)生積極的情緒反應(yīng)，就能激勵工人持續(xù)不斷地以更高漲的熱情進行生產(chǎn)，這是形成一個正反饋的連鎖反應(yīng)；當(dāng)一個人達到目標(biāo)卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的“認可”時，就會產(chǎn)生負反饋，其后果是工人的熱情愈來愈低，勞動效果也會降低。

    使工作指向目標(biāo)的主要原因來自于工作動機。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定的研究表明，設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，能夠產(chǎn)生強烈的激勵作用。雖然我們不能斷言讓員工參與目標(biāo)設(shè)定的過程總是可取的，但是，當(dāng)你預(yù)期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作時會遇到阻力，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定是最適當(dāng)不過的。

    敏銳的讀者可能已經(jīng)注意，在目標(biāo)設(shè)定理論和成就動機之間似乎存在著矛盾。適度的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將激發(fā)成就動機，而目標(biāo)設(shè)定理論則認為，設(shè)定具有一定難度的目標(biāo)，將產(chǎn)生更大的激勵作用，這兩種說法矛盾嗎？答案是否定的。我們的解釋包括兩個方面：①目標(biāo)設(shè)定理論是針對于一般大眾的，而成就動機的結(jié)論僅僅基于高成就需要者而言的。對于大多數(shù)人而言，更容易接受目標(biāo)設(shè)定理論。②目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人。具有一定難度的目標(biāo)只有被人們所采納，才會導(dǎo)致更高的工作績效。

    2.目標(biāo)管理的具體做法

    （1）目標(biāo)的設(shè)立。企業(yè)設(shè)立總目標(biāo)，員工積極主動地參與目標(biāo)的設(shè)置，或者就選擇什么目標(biāo)提出建議，或者至少能和上級一起討論并同意這些目標(biāo)。目標(biāo)要訂得盡可能具體。每個部門根據(jù)總目標(biāo)會同上級制定部門的目標(biāo)，員工再根據(jù)所屬部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)，從而形成一個目標(biāo)連鎖。但是，在這種情況下的目標(biāo)的數(shù)目不能過多。

    （2）過程管理。用一整套管理控制的方法去實施目標(biāo)。但主要是放手讓員工發(fā)揮各自的積極性，去完成自己所定的個人目標(biāo)。具體實施辦法可由各人自行確定，不必人人一樣，千篇一律。

    （3）對照既定目標(biāo)來考評效果，并討論未達成目標(biāo)的原因。同時，為下一個目標(biāo)管理周期創(chuàng)造更好的條件，以利于設(shè)置新目標(biāo)。根據(jù)對達到結(jié)果的評價，可采用獎勵手段，激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛吣繕?biāo)而努力。

    （四）公平的激勵理論

    公平理論由斯達西。亞當(dāng)斯（J.Stacey Adams）提出。這一理論認為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出的比與相關(guān)他人的收入—付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感。

    在公平理論中，員工所選擇的與自己進行比較的參照對象是一個重要變量，我們可以劃分出三種參照類型：“他人”、“制度”和“自我”。他人包括同一組織中從事相似工作的其他個體，還包括朋友、鄰居及同行。員工通過口頭、報刊及雜志等渠道獲得了有關(guān)工資標(biāo)準(zhǔn)、最近的勞工合同等方面的信息，并在此基礎(chǔ)上將自己的收入與他人進行比較。制度，是指組織中的薪金政策與程序以及這種制度的運作。對于組織層面上的薪金政策，不僅包括那些明文規(guī)定，還包括一些隱含的不成文規(guī)定。組織中有關(guān)工資分配的慣例是這一范疇中主要的決定因素。自我，是指員工自己在工作中付出與所得的比率。它反映了員工個人的過去經(jīng)歷及交往活動，受到員工過去的工作標(biāo)準(zhǔn)及家庭負擔(dān)程度的影響。

    公平理論認為，每個人不僅關(guān)心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系。他們對自己的付出與所得和他人的付出與所得之間的關(guān)系作出判斷。他們以對工作的付出，如努力程度、工作經(jīng)驗、教育程度及能力水平等為根據(jù)，比較其所得，如薪金、晉升、認可等因素。如果發(fā)現(xiàn)自己的付出—所得比和其他人相比不平衡，就會產(chǎn)生緊張感，這種緊張又會成為他們追求公平和平等的動機基礎(chǔ)。當(dāng)員工感到不公平時，根據(jù)情況不同會有不同的反應(yīng)，如表1-1（此處圖略）所示。

    公平理論告訴經(jīng)理人員在激勵部屬時，不僅應(yīng)注意到報酬的公平，同時要了解：員工在知覺上判斷公平與否時，往往與組織內(nèi)外相同情況的人相比較，他們對于不公平的反應(yīng)方式也形形色色。

    事實上，西方經(jīng)濟學(xué)原理告訴我們，人的價值需要是分層次的，可以用圖 1-6表示。

    （五）環(huán)境誘導(dǎo)理論方法

    做任何事情都離不開環(huán)境，并且與環(huán)境發(fā)生著密切的聯(lián)系，環(huán)境是影響人的積極性的重要因素，良好的環(huán)境能使人的積極性、主動性和創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，幫助人們順利地完成工作任務(wù)；不良的環(huán)境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，激勵人的積極性，必須認真研究環(huán)境對人的積極性的誘導(dǎo)和影響

    環(huán)境誘導(dǎo)理論，主要研究社會環(huán)境、自然環(huán)境和心理環(huán)境對人的積極性的影響

    圖1-6 （此處圖略）馬斯洛的需要層次理論

    1.自然環(huán)境

    這里所說的自然環(huán)境，主要是指工作中的自然條件。實踐表明，工作中的自然條件對提高或降低工作效率有重大影響。

    （1）氣溫

    在工業(yè)生產(chǎn)中，工作環(huán)境中的氣溫是影響勞動者工作效率的一個重要因素。適宜的氣溫不但會給人們帶來一種情緒上的快感，而且還會給人們帶來一種身體上的舒適感。相反，如果勞動者在高溫下從事工作，就會產(chǎn)生體溫上升、氧耗量增大、脈搏數(shù)增加、體內(nèi)易缺水分、出汗增加、體內(nèi)鹽分缺乏等生理變化；如果勞動者在低溫下從事工作，就會出現(xiàn)皮膚溫度下降、氧消耗增加、呼吸次數(shù)增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木癥狀增加等現(xiàn)象。勞動者在高溫和低溫下從事工作，除了發(fā)生上述生理變化以外，同時在心理上也相應(yīng)地會發(fā)生，知覺速度和準(zhǔn)確度以及反應(yīng)能力下降、注意力渙散、精力不集中等變化。

    （2）照明

    人對外界的信息80%以上是通過視覺得到的，而實現(xiàn)視覺功能的最重要條件就是照明。在企業(yè)中，為了使勞動者舒適地進行工作，提供適宜的照明甚為重要。

    一般說來，照明的質(zhì)量主要取決于以下因素：

    照明強度。也稱照明度。它的變化會使工作者產(chǎn)生明暗的感覺。因此，它直接制約著人的視力、辨別差異的速度、明視持久能力、顏色辨別能力等。

    照明的均勻度，也稱照明的分布。一般來說，如果工作面上或視野范圍內(nèi)一些地方很亮而另一些地方很暗，人就會感到不舒服，工作效率會受到影響，時間長了就容易疲勞。照明分布越不均勻，引起的疲勞程度就越大。

    眩光，這是指使眼睛炫耀的光線。包括直射、反射和對比三種。眩光會刺激眼睛，影響視力，導(dǎo)致眼疲勞。實驗研究表明，做精細工作時，眩目20分鐘，就會使差錯明顯增加。

    光源性質(zhì)。人工照明的光源是多種多樣的。在目前使用的照明工具中，最常用的光源主要有三種：白熾電燈、日光燈和水銀燈。這三種光源對人的視覺功能都有著不同的影響。因此，在選擇光源時，要視具體工作環(huán)境而定。

    （3）色彩

    色彩對人的生理和心理都會產(chǎn)生一定的影響，從而與疲勞和錯覺的產(chǎn)生有著密切的聯(lián)系，一般說來，色彩對人的生理影響主要是指對視覺器官生理機制的影響。

    （4）音樂

    心理學(xué)家們研究表明：音樂除了供人們在閑暇時間欣賞以外，還具有促進人們某種心理活動，提高所執(zhí)行活動的功能的作用。比如，在工作場所播放適宜的音樂，可以使工作者心情愉快，滿意感增強，從而減少生產(chǎn)中的單調(diào)感、疲勞感和厭倦情緒，提高工作效率。

    一般說來，發(fā)揮功能性音樂的作用，主要考慮以下因素：

    ①工作性質(zhì)。對于那些不需要高度注意、思索和判斷的簡單的重復(fù)勞動，輔以功能性音樂能夠給工作者以一種新的的刺激，從而使工作成為完全自動進行的活動；但如果工作本身的性質(zhì)比較復(fù)雜，需要全神貫注、及時判斷或與他人共同協(xié)作，播入音樂就有可能使工作者分心或破壞寧靜環(huán)境而干擾工作進程。

    ②音樂性質(zhì)。在播放音樂時，一方面，一定要特別注意音樂節(jié)律與工作節(jié)律的協(xié)調(diào)（如果二者合拍，就有利于工作速度，否則，就會干擾生產(chǎn)）；另一方面，還要注意節(jié)目的內(nèi)容，一般說來，在極其單調(diào)的工作中可以播放一些有情節(jié)性的節(jié)目，在稍為復(fù)雜的工作中，則只能播放無語言性音樂。

    ③工作班次。有些專家經(jīng)過研究認為，在三班倒的車間中，白班播放音樂后（播送音樂時間占總工作時間的12%）產(chǎn)量平均提高7%；而夜班播放音樂后（播送音樂時間占總工作時間的50%）產(chǎn)量則提高17%.這主要是因為在夜班中播放音樂，有利于吸引員工的注意，使他們的頭腦中有一個興奮點，提高抗疲勞和瞌睡的能力。

    （5）噪音

    噪音是一種通過固體、液體或氣體傳導(dǎo)在音頻范圍內(nèi)的隨機振蕩而產(chǎn)生的聲音。在工業(yè)生產(chǎn)過程中，由生產(chǎn)因素而引起的噪音，按其形成的原因可分為空氣動力性噪音、機械性噪音和電磁性噪音；按噪音持續(xù)的時間可分為持續(xù)性噪音和脈沖性噪音；按聲音活動范圍可分為穩(wěn)態(tài)噪音和非穩(wěn)態(tài)噪音；按噪音頻率可分為低頻率噪音、中頻噪音和高頻噪音。

    噪音是勞動自然環(huán)境中突出的一大公害，它對勞動者的生理和心理都有著嚴(yán)重的影響。

    2.社會環(huán)境

    社會環(huán)境包括許多內(nèi)容：經(jīng)濟體制、政治體制、社會風(fēng)俗、科學(xué)文化、道德、法律輿論以及家庭、鄰里、學(xué)校、工作單位、社會團體和社會地位等。這些方面對人的心理與行為都有一定影響。

    把社會環(huán)境分為三個層次：一是小環(huán)境。它是管理主體直接輸入能量的場所，從確定管理目標(biāo)到行為結(jié)果的產(chǎn)生，都是在小環(huán)境的作用之下。把握和完善小環(huán)境，是組織中全體成員的共同任務(wù)。其中主要任務(wù)有兩方面：一方面是注重發(fā)揮各主體的作用；另一方面是重視協(xié)調(diào)主體間的關(guān)系。二是中環(huán)境。中環(huán)境是組織外部與組織系統(tǒng)發(fā)生直接的能量、信息交換的各系統(tǒng)，是組織的最近外層。三是大環(huán)境。大環(huán)境是組織外部間接作用于組織的一切社會系統(tǒng)。大環(huán)境對立體管理行為的制約和影響，雖不如中、小環(huán)境那么直接，表現(xiàn)在時空區(qū)域內(nèi)雖然不如中、小環(huán)境的制約和影響那么迫近。但是，必須看到，這種大環(huán)境對組織的制約和影響的廣泛性和深遠性。

    社會環(huán)境的核心是人際關(guān)系環(huán)境。研究社會環(huán)境必須弄清人際關(guān)系的有關(guān)理論。

    人際關(guān)系反映了個人或群體尋求滿足需要的心理狀態(tài)。因此，人際關(guān)系的變化與發(fā)展決定于雙方之間需要的滿足程度。如果雙方在社會交往中其需要都獲得了滿足，則相互之間發(fā)生并保持接近的心理關(guān)系。相反，如果其中一方對另一方表示不友好、不真誠或發(fā)生不利于另一方的行為，就會引起另一方不安，這時，雙方的友好關(guān)系就中止了，或者使雙方的關(guān)系疏遠，或者產(chǎn)生敵對的關(guān)系。不論是親密關(guān)系，還是疏遠關(guān)系或敵對關(guān)系，都屬于心理上的距離，統(tǒng)稱為人際關(guān)系。

    人際關(guān)系是人們的思想和行為的互動過程。人們在生活中，一要與物打交道，二是與人打交道。物是一種被動的客體，而人卻是一個能動的主體。人有理想、有行為，因此人與人之間的關(guān)系絕非像人與物之間的關(guān)系那樣簡單，人與人之間的關(guān)系表現(xiàn)為一個思想和行為的互動過程。首先，人與人之間的關(guān)系離不開人們之間的思想互動，它存在于人們的思想互動過程中，它通過人們的思想互動狀況來表現(xiàn)，并隨著人們思想互動的發(fā)展而發(fā)展。其次，人與人之間的關(guān)系離不開人們之間的行為互動。人們之間的行為互動有許多方式，比如幫助、模仿、合作等等。事實上，正是人與人之間的種種行為互動，才把人們相互聯(lián)結(jié)起來，形成不同的群體，形成人類社會。

    由此可見，建立良好的人際關(guān)系，對于滿足人際關(guān)系需求，激勵人的積極性具有重要作用。

    （六）動力促進理論方法

    激勵不僅與需要相聯(lián)，而且與動力相關(guān)。人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮是在一定的動力促進下實現(xiàn)的。促進人們發(fā)揮積極性的動力主要有內(nèi)在動力、外在動力、群體動力和目標(biāo)吸引力。認真研究這些動力機制，對于充分調(diào)動人的積極性具有重要意義。

    1.外在動力

    外在動力，是指有形或無形地施加于人的一種外在力量。這種力量迫使人們不得不前進。外在動力很多，主要有社會輿論、競爭、榜樣、規(guī)章制度和獎罰等。

    （1）競爭動力

    競爭是激勵人們積極性的有效工具。沒有競爭就沒有活力，就沒有朝氣，沒有進步。

    ①競爭能有效地調(diào)動員工的積極性。競爭中形成的優(yōu)勝劣汰規(guī)律會使人產(chǎn)生壓力，壓力又轉(zhuǎn)化為動力，從而推動人們不斷進取。比如，通過投標(biāo)競爭上任的廠長，他們要擔(dān)很大風(fēng)險，會有很強的責(zé)任感、危機感，大有“背水一戰(zhàn)” 之勢。在這種情況下只能前進，不能后退。

    ②競爭能呼喚人才、造就人才。如果競爭機制引入對人的管理，就要由“伯樂相馬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百悎鲞x馬”，讓眾多的有志者在實踐中比比看，看誰優(yōu)勝，誰實踐突出就聘用誰。

    ③競爭能培養(yǎng)人積極向上的精神。要努力創(chuàng)造競爭的條件，積極開展競爭是一個重要的環(huán)節(jié)。因為競爭的基本規(guī)律是優(yōu)勝劣汰。通過競爭可以鼓勵先進、鞭策后進，促使人們積極向上。

    （2）社會輿論動力

    輿論對個人與社會的影響很大，它會給人施加一種無形壓力，這種壓力轉(zhuǎn)化為激勵積極性的動力。

    輿論，也稱為公眾意見。社會學(xué)研究認為，輿論是指社會上大多數(shù)人對于一種有爭論的事情，用富于情緒色彩的語言發(fā)表的態(tài)度、意見及其相伴隨的意向與思想所構(gòu)成的，顯示出一種在心理上的有制約作用的共同意見。態(tài)度、意見和成見是從個人方面表現(xiàn)出來的心理現(xiàn)象，而輿論是集體的心理現(xiàn)象。輿論形成的功能與個人行為有密切的關(guān)系，因此，社會輿論是社會控制的一種重要工具。

    輿論的來源有自下而上和自上而下兩種。自下而上的輿論，則是由員工或員工團體首先發(fā)出的，逐漸傳播，終于形成地區(qū)性或全國性的輿論。自上而下的輿論是由國家領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)發(fā)出的通過文件公布下去，并有組織、有計劃、有步驟地通過報紙、廣播和電視等工具加以宣傳，而在人民大眾中傳播的一種公眾意見，這種輿論具有很強的權(quán)威性。

    （3）榜樣動力

    榜樣在激勵人的積極性中也是一種外在的動力。以榜樣為動力來激勵人的積極性，就是通過典型示范來激勵人們的積極性。采用這種激勵方法要注意如下幾個問題：第一，按照時代的要求選擇典型。典型必須符合時代要求，具有鮮明的時代特征，代表事物的前進方向，體現(xiàn)事物的發(fā)展規(guī)律。第二，選擇典型要注意客觀性。典型是具體的客觀實在，對先進事跡一定要認真核實，是什么樣就什么樣，不能有任何虛假成分，不能拔苗助長，這樣員工才能信服。第三，選擇典型要著眼于共性，立足于個性。有共性才有指導(dǎo)性；有個性才有感染力。先進典型是共性和個性的高度統(tǒng)一。第四，用發(fā)展的眼光看待典型。典型同任何事物一樣，都是以時間、地點、條件為轉(zhuǎn)移的，不可能永遠走在別人的前頭，永遠保持他的示范地位。

    2.內(nèi)在動力

    內(nèi)在動力是指內(nèi)心不同層次的動機。動機，是一種由需要所推動的，達到一定目標(biāo)的行為動力。它起著激起、調(diào)節(jié)、維持和停止行為的作用。動機是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

    大家都知道，人們有許多需要。那么，這些需要在同一時間內(nèi)是否都要滿足，都要表現(xiàn)為行為呢？事實證明并非如此。實際情況是需要存在3種形態(tài)：一是，沒有被意識到，也沒有表現(xiàn)為行為活動的需要，我們將其稱為潛在的需要；二是，已經(jīng)被意識到，使人感受到?jīng)_動、緊張，但尚未表現(xiàn)為實際行為活動的需要，我們將其稱為現(xiàn)實的需要；三是，與目標(biāo)結(jié)合在一起并表現(xiàn)為實際行為活動的需要，我們將其稱為動機?？梢?，動機是直接推動行為、達到一定目標(biāo)的心理力量。需要是動機的心理來源，動機是需要的轉(zhuǎn)化形式。需要是一種沖動、緊張的心理狀態(tài)和消除緊張、緩解沖動的心理傾向，不具有方向性。動機則是需要與目標(biāo)、行為方式的結(jié)合，具有方向性、選擇性和目的性。當(dāng)需要、目標(biāo)與行為結(jié)合在一起時，需要就變成了行為的動機。那么，需要是怎樣轉(zhuǎn)化為行為動機的呢？一般情況下，這種轉(zhuǎn)化要經(jīng)歷以下幾個階段（如圖 1-7所示）。

    圖表（此處圖略）中，誘因是指使需要由潛在狀態(tài)變?yōu)楝F(xiàn)實狀態(tài)或者提示需要得以滿足的事物、情景和事件。目標(biāo)，是指能夠使需要得以滿足的事物、情景和事件。行為方式，是指達到目標(biāo)的方式方法。達到目標(biāo)的行動，是指受目標(biāo)引導(dǎo)而由動機推動的行為活動，以及完成目標(biāo)本身的行為活動。

    達到目標(biāo)，緊張解除誘因達到目標(biāo)的行動

    建立目標(biāo) 沖動緊張 需要選擇行為方式圖1-7（此處圖略） 由需要向行為動機的轉(zhuǎn)化

    在動機體系中既有復(fù)雜的動機，也有簡單的動機。復(fù)雜的動機包括三個層次：內(nèi)隱層，即被隱藏的真正內(nèi)心起因；過渡層，即為達到間接目的的動機；表露層，即從事某項活動所要達到的直接目的。為了做好管理工作，管理者必須善于研究和掌握人的復(fù)雜動機，以便預(yù)測和控制行為。簡單動機是指那些與行為活動直接發(fā)生聯(lián)系的，比較明顯的動機。這類動機往往已經(jīng)外露，看得比較清楚，只要注意觀察就可以把握。

    在動機體系中，既有高級動機，也有低級動機。兩類動機對人們的積極性和行為活動起著主導(dǎo)的、決定性的作用。這一動機對低級動機具有調(diào)節(jié)、節(jié)制的力量。而低級動機也可能在一個較短的時間內(nèi)對人的積極性和行為活動發(fā)生決定性的影響。在管理工作中，必須把激發(fā)高級動機與激發(fā)低級動機結(jié)合起來，否則不會收到好的效果。

    在動機體系中，既有主導(dǎo)動機，也有次要動機。復(fù)雜的活動，一般都存在兩種或多種不同的動機，其中必然有一種成為決定主體行為方向的動機，這種動機稱為主導(dǎo)動機；其他動機由于降到了次要地位，因此稱為次要動機。主導(dǎo)動機和次要動機并不是固定不變的。隨著人的年齡的增長、教育的影響，環(huán)境的變化，人的主導(dǎo)動機是可以改變的。管理者應(yīng)盡可能使人的主導(dǎo)動機次、要動機同目標(biāo)一致。因為，只有當(dāng)多種動機指向同一目標(biāo)時，這些動機所產(chǎn)生的

    達到目標(biāo)，緊張解除

    建立目標(biāo)

    沖動緊張

    需要合力對行為影響最大。否則，就會產(chǎn)生動機斗爭，分散或抵消動機的力量，使人表現(xiàn)出焦慮不安、舉棋不定、難以抉擇的情況。管理者在安排被管理者的工作時，應(yīng)盡量使人的興趣、愿望、理想與工作統(tǒng)一起來，使各種動機產(chǎn)生合力。這樣，有利于提高勞動效率。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的各種動機出現(xiàn)矛盾時，應(yīng)及時做好工作，保證動機與目標(biāo)一致。

    從上述分析中可以看出，人的動機是多樣的、復(fù)雜的，只有全面認識動機才能準(zhǔn)確把握人的動機，全面認識動機是研究和掌握動機的基礎(chǔ)。

    激勵理論小結(jié)

    總之，雖然當(dāng)代有諸多激勵理論，但可從圖1-8(略) 了解。

    圖1-8 當(dāng)代激勵理論的綜合

    高成就需要公平性比較產(chǎn)出投入能力：

    績效評估標(biāo)準(zhǔn)

    個人努力

    組織獎賞

    個人績效

    個人目標(biāo)

    強化主導(dǎo)需要

    目標(biāo)績效

    評估系統(tǒng)

    目標(biāo)引導(dǎo)行為上圖這一模型，總結(jié)了我們前面所提到的關(guān)于激勵問題的大部分內(nèi)容。它的基本構(gòu)架即簡化的期望理論模型就是：個人努力→個人績效→組織獎賞→個人目標(biāo)。讓我們從圖的左側(cè)開始深入了解這一模型。

    “個人努力”處有一個從“個人目標(biāo)”中延伸而來的箭頭，這與目標(biāo)設(shè)定理論一致，目標(biāo)—努力這一環(huán)節(jié)意味著我們應(yīng)注意目標(biāo)指導(dǎo)行為。

    期望理論認為，如果個體感到在努力與績效之間、績效與獎賞之間、獎賞與個人目標(biāo)的滿足之間存在密切聯(lián)系，那么他就會付出高度的努力；反過來，每一種聯(lián)系又受到一定因素的影響。對于努力與績效之間的關(guān)系來說，個人還必須具備必要的能力，對個體進行評估的績效評估系統(tǒng)也必須公正、客觀。對于績效與獎賞之間的關(guān)系來說，如果個人感知到自己是因績效因素而不是其他因素（如資歷、個人愛好等）而受到獎勵時，這種關(guān)系最為緊密。期望理論中最后一種聯(lián)系是獎賞—目標(biāo)之間的關(guān)系。在這一方面，需要理論起著重要作用。當(dāng)個人由于他的績效而獲得的獎賞滿足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)需要時，他的工作積極性會非常高。