B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進(jìn)績效考核，由于企業(yè)人力資源管理水平有限，企業(yè)始終解決不了職能部門的考核問題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。

　　于是干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。

　　最早的時候，人們認(rèn)為所謂績效管理，就是設(shè)計一張考核表，然后對每個人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤，這就是績效管理。

　　后來，隨著績效管理理論的發(fā)展，人們開始關(guān)注組織層面的績效，于是，考核指標(biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等，于是績效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務(wù)角度看待績效，銷售部使用少數(shù)幾個可以量化的考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

　　最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心，于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，然后分解成為各級員工的績效考核指標(biāo)，通過過程中的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效考核執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。

　　如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程”。如果需要進(jìn)一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成五大環(huán)節(jié)，分別是：1、組織梳理、2、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理、3、績效指標(biāo)體系梳理、4、績效輔導(dǎo)、5、績效面談。

　　第一環(huán)節(jié)，組織梳理，在實(shí)施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

　　為什么要做這個工作，不做行不行？

　　不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責(zé)重疊、職責(zé)空白、管理匯報關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、崗位設(shè)置不清晰、崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象非常普遍。

　　非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時候，這個指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工，如果管理匯報關(guān)系混亂，那么就無法明確考核人。因此，在實(shí)施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。

　　第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效考核工作的指南針。

　　如果不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效考核形成什么影響？

　　如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果就是，考核的東西不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在考核里沒有體現(xiàn)，最后，企業(yè)的績效管理政策得不到高層的支持。如果考核得不到高層的支持，那么流于形式將只剩下一個時間問題。

　　這也是很多人力資源管理者所困惑的問題。為什么這么重要的工作，卻得不到老板的支持？為什么每次和老板匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？

　　歸根結(jié)底，原因只有一個，就是績效管理體系沒有和公司的戰(zhàn)略與運(yùn)營結(jié)合起來。

　　第三個環(huán)節(jié)，績效指標(biāo)梳理。前面兩步完成了，這一步就簡單多了，就是根據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)程度選取考核指標(biāo)，基本上，每個人選取5-8個考核指標(biāo)，形成每個人的業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。

　　第四個環(huán)節(jié)，績效輔導(dǎo)。前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，評價標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)來完成，績效輔導(dǎo)是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。所謂輔導(dǎo)，是指管理者和下屬針對考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法、協(xié)調(diào)資源，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。

　　這個環(huán)節(jié)必不可少。但實(shí)際中，幾乎大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，把考核和實(shí)際工作的界限分得很清楚，而沒有認(rèn)識到，其實(shí)，所謂績效管理，就是幫助管理者和員工梳理工作的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。相反，如果有效結(jié)合，能幫助管理者解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、管理需要陷入細(xì)節(jié)的問題、時間不夠用的問題等等。

　　第五個環(huán)節(jié)，績效面談?，F(xiàn)在大家都知道了，績效考核的結(jié)束不是以打分完成為標(biāo)志，而是以績效面談，雙方進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識為標(biāo)志。

　　但是，很多管理者僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談，績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的價值是什么等，卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：

　　首先，管理者不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認(rèn)為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；

　　其次，管理者認(rèn)為面談只是走形式，沒有什么必要，很多工作平時就已經(jīng)溝通過了，無需再多此一舉；

　　第三，很多管理者為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。

　　基于這幾個原因，筆者認(rèn)為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強(qiáng)化。如果你沒有真正按照績效面談的理念去談，沒有按照要求的步驟程序和技巧去談，那么，你肯定沒有收獲，但是，如果按照要求去做了，筆者以自己10年研究和實(shí)踐的經(jīng)驗告訴各位讀者，它真的有效。

　　舉兩個個小例子說明一下。

　　第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標(biāo)“銷售計劃準(zhǔn)確率”的時候，營銷副總說，“這個指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準(zhǔn)，會發(fā)生什么情況？”

　　經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨?！备笨傉f：“對，如果不報計劃或計劃不準(zhǔn)，會影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。你應(yīng)該把預(yù)算、計劃和任務(wù)結(jié)合起來考慮，從你的任務(wù)達(dá)成的角度看待這個問題，而不是問題的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的。”

　　當(dāng)營銷副總說完這話，經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮?！?/p>

　　這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達(dá)成了共識。

　　第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個大區(qū)經(jīng)理負(fù)面心態(tài)，考慮什么問題都是負(fù)面，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

　　而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著眼未來考慮問題，慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達(dá)成了共識。

　　這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入和開誠布公以及管理者關(guān)心人的態(tài)度。